ENPS, вовлеченность и Employee Journey Map: современные инструменты HR глазами эксперта по клиентскому опыту (CX)
Несколько лет назад в одном из ресторанов крупного сетевого фастфуда я встретила молодую девушку-кассира с крупной татуировкой фирменной картошки фри на руке. На мой удивлённый взгляд она улыбнулась и пояснила: «Это моя первая работа, она для меня очень важна, хочу помнить об этом всегда».
До сих пор эта девушка для меня – яркий пример эмоциональной лояльности работодателю.
Каждый раз, когда мне представлялась возможность поработать вместе с коллегами из HR над измерением и повышением уровня лояльности сотрудников, я бралась за дело с энтузиазмом.
В результате удалось накопить интересный опыт на стыке HR и CX и на цифрах убедиться в том, что есть прямая связь между вовлеченностью лояльного сотрудника, уровнем клиентского сервиса, который он предоставляет, и его продуктивностью.
Некоторыми выводами из своих наблюдений и размышлений я хочу поделиться здесь.
1. Предыстория. Человекоцентричность от Customer Experience до Employee Experience
Клиент давно стал объектом инвестиций в исследования и формирование инструментов для завоевания его лояльности. Мониторятся индексы, картируются клиентские пути и внедряются системы сквозного управления клиентским опытом в рамках целых экосистем. В общем, индустрия клиентского опыта вышла на высокий уровень зрелости и постоянно совершенствуется.
С сотрудниками картина долго была другой. Персонал исторически воспринимался владельцем бизнеса, как "рабочая сила", требующая управления "кнутом и пряником", а главным ожиданием от наемного работника была беспрекословная исполнительность.
Также считалось естественным противопоставление сотрудника и клиента за счет принижения первого и возвышения второго.
Около ста двадцати лет назад впервые прозвучал слоган "Клиент всегда прав". Его авторство приписывается Маршаллу Филду, владельцу Чикаго Департмент стор в 1905 году. А в 1908 году Цезарь Ритц, владелец и основатель Ritz Carlton провозгласил "Клиент никогда не бывает не прав" слоганом своей империи.
С популяризации этой фразы началась эпоха конкуренции за сердце и кошелек клиента.
Потребовалось почти 80 лет, чтобы отельеры почувствовали, что старая система "сотрудник прислуживает, клиент правит" не работает так, как хотелось бы бизнесу.
И тогда пионер клиентского сервиса пересмотрел модель управления персоналом, провозгласив в 1983 году новый слоган Ritz Carlton "Леди и джентльмены служащие леди и джентльменам".
Новый слоган фактически уравнял сотрудника и клиента, что было очень смелым решением для 40-летней давности.
На мой взгляд, разворот к осознанию роли сотрудника, как капитала компании, начался именно с этой точки отсчета.
В среднем, ориентируясь на опыт Европы и США, можно констатировать, что путь к идее человекоцентричности - равенства сотрудника и клиента и постановки интересов и потребностей человека во главу создания ценности занял у бизнеса почти сто лет.
2. Что на сегодняшний день?
Ситуация меняется необратимо, но не так быстро, как хотелось бы.
До сих пор управление персоналом во многих традиционных компаниях сводится к кадровому делопроизводству, жёстким регламентам и системе штрафов, а культурные нормы позволяют руководству или собственнику общаться с подчиненными сверху вниз с элементами недостатка этики. Более того, даже в современных инновационных бизнесах часто амбициозные планы и жесткая конкуренция приводят к оправданию мотивации, основанной на давлении.
При таком подходе сотрудники оказываются в состоянии постоянного стресса.
Психология описывает четыре базовые реакции на стресс – fight, flight, freeze, fawn: бей, беги, замри, подстройся.
Ни одна из них не ведёт к продуктивности, высокой клиентоориентированности и готовности брать ответственность.
Скорее эти реакции спровоцируют выгорание, выученную беспомощность и увольнение.
На практике, человек с бейджиком бренда зачастую все еще живёт в хроническом стрессе. А из этого состояния ни клиентоцентричность ни высокую эффективность построить не получится, так как они являются результатом взаимодействия людей по обе стороны кассы.
Исследования по этому вопросу однозначны. Существует выявленная прямая корреляция: вовлечённый и лояльный работодателю сотрудник приносит больше дохода, реже уходит и чаще создаёт для клиентов тот самый «вау-опыт».
В эпоху экспоненциального усложнения рынков и острой потребности в мобилизации всех резервов бизнеса, HR-функция стремительно развивается, и работа над HR брендом, как и приумножение человеческого капитала становится ядром стратегии.
Итак, бизнес делает работу над ошибками. Много лет компании направляли внимание и бюджеты в сторону клиентского опыта, одновременно экономя на опыте сотрудников.
С пониманием того, что клиент, и сотрудник – люди со схожими мотивами и желаниями, да еще и объединенные в неделимом процессе создания и купли-продажи ценности, возник логичный вопрос: почему бы не использовать для замера лояльности сотрудника и ее повышения тот же инструментарий что уже сто лет разрабатывали для клиента?
3. Какие CX-метрики можно адаптировать для HR
Я больше 15 лет занимаюсь клиентским опытом. Это моя профессиональная страсть. Я жадно слежу за развитием технологий в этой области и охотно помогаю коллегам из HR их адаптировать.
В управлении CX мы давно пользуемся набором стандартных индексов, среди которых: СSAT (Customer Satisfaction Score) , CSI (Customer Satisfaction Index) ,CES (Customer Effort Score) , NPS (Net Promoter Score)
Логика CX метрик легко адаптируется для сотрудников:
- ESAT (Employee Satisfaction Score) – блиц-оценка удовлетворённости конкретным процессом или сервисом: график работы, столовая, качество рабочих мест.
- ESI (Employee Satisfaction Index) – системная оценка удовлетворённости и динамики по ключевым факторам.
- EES (Employee Effort Score) – насколько легко сотруднику получить доступ к знаниям, инструментам, оборудованию, решить рабочую задачу, пройти онбординг.
- eNPS (Employee Net Promoter Score) – готовность рекомендовать компанию как место работы. Человекоцентричность от CX к EX
Кстати, есть одна HR метрика, которую я очень ценю для управления клиентским опытом и, наоборот, заимствую для клиентских исследований из арсенала моих коллег. Это вовлеченность.
Есть несколько методик расчета вовлеченности, самая простая из них, пожалуй, была разработана Temkin Group около десяти лет назад. Они не только придумали методику опроса сотрудников, но и много раз впоследствии подтверждали корреляцию вовлеченности сотрудников с удовлетворенностью клиентов.
Temkin Group выделили пять компетенций (Five I's), которыми должна владеть организация, чтобы системно повышать вовлечённость (они же – ядро EECM, Employee Engagement Competency & Maturity):
- Inform – информировать Давать сотрудникам прозрачную информацию о стратегии, видении, ценностях бренда и о том, как клиенты воспринимают компанию.
- Inspire – вдохновлять Связывать ежедневную работу сотрудников с миссией и ценностями компании так, чтобы люди испытывали гордость за свою работу и организацию.
- Instruct – обучать и поддерживать Обеспечивать обучение, коучинг, обратную связь и инструменты, необходимые для того, чтобы сотрудники могли качественно выполнять обещания бренда.
- Involve – вовлекать в изменения Привлекать сотрудников к проектированию процессов, улучшению работы, решению проблем, выявленных через клиентский и сотруднический фидбек.
- Incent – стимулировать Настраивать метрики, мотивацию и систему вознаграждений так, чтобы они подкрепляли нужное поведение и поддерживали высокий уровень вклада.
Эта модель используется как рамка для аудита и развития практик вовлечённости – в отчётах Temkin Group и XM Institute по EECM (Employee Engagement Competency & Maturity) .
По данным Gallup, организации с высокой вовлечённостью сотрудников демонстрируют на 18–43 % меньшую текучесть персонала по сравнению с компаниями, где уровень вовлечённости остаётся низким
4. Модель лояльности сотрудника
Определяя ваш набор метрик, важно не просто «переименовать опросы», а максимально точно встроить их в модель лояльности сотрудника.
Как и в случае с моделью лояльности клиента, мне близка трехмерная модель лояльности. Она будет выглядеть таким образом:
- Отношение – эмоциональная оценка компании, доверие, чувство справедливости. Метрики: NPS, индекс вовлеченности
- Поведение – дисциплина, соблюдение стандартов и регламентов, участие в корпоративной жизни, поддержка компании в социальных сетях, участие в реферральных программах
- Вклад – реальная польза для бизнеса: KPIs, продажи
Для разных компаний эта модель будет выглядеть по-разному, но принцип один: измеряем не только «как человек себя чувствует», но и «как это влияет на результат». Вы можете составить систему баллов или сформировать календарь исследований для регулярной оценки лояльности ваших сотрудников.
По сопоставлению индексов лояльности сотрудника и клиента есть немало материалов в открытых источниках. Мой собственный опыт показал наличие прямой корреляции между индексами NPS и ENPS, а превышение продаж точек с высоким средним уровнем eNPS составило до 3.раз относительно точек с низким eNPS.
5. Employee Journey Map: путь сотрудника, а не только клиента
Мало видеть "цифру" индексов лояльности, важно понимать, как возможно на нее влиять, управляя боевым духом и сплоченностью вашей команды.
В CX-проектах мы давно рисуем CJM – путь клиента от первого контакта до повторных покупок и рекомендаций. Логично, что у сотрудника есть такой же путь: от найма и онбординга до развития и возможного выхода.
EJM строится на следующих вопросах по каждому этапу:
- Как мы понимаем, что сотрудник находится именно на этом этапе?
- Какие у него потребности здесь и сейчас – в информации, поддержке, развитии, признании?
- Насколько он эффективен на этом участке пути?
- Почему мы можем его потерять именно здесь?
- Что можем сделать, чтобы повысить эффективность и помочь перейти на следующий этап?
Работа с EJM даёт очень практичный результат: лучшая адаптация новичков, меньше потерь из-за «провала» между обещаниями на собеседовании и реальностью, более понятные траектории развития, управляемая текучесть, возможность своевременно выявить проблему и решить ее.
По сути, мы переносим на сотрудников те же инструменты, которыми успешно давно управляем клиентским опытом: работа с точками контакта, сокращение лишних шагов, повышение доступности и качества сервисов внутри компании.
7.Обучение, поддержка, геймификация: не «плюшки», а часть системы
Когда мы смотрим на сотрудника в концепции непрерывного управления его опытом, многие привычные HR-инструменты по-новому встраиваются в систему:
- Обучение взаимодействию с клиентами и внутренними клиентами снижает непроизводственные затраты, уменьшает количество ошибок и конфликтов. Минус стресс, минус выгорание, выше продуктивность
- Геймификация – внутренняя «игра», рейтинги, челленджи – повышает вовлечённость на десятки процентов и даёт нефинансовую мотивацию, которая особенно важна в долгую. Это отличное дополнение к EJM
- Системы поддержки – helpdesk для сотрудников, чат-боты, база знаний, горячая линия, наставники, возможность обратиться за психологической поддержкой – уменьшают ощущение беспомощности и удерживают людей от выхода во внешнюю среду. Меньше поводов жаловаться в курилке или выплескивать негатив за пределы компании
Это не «печеньки в молодом дружном коллективе», а инфраструктура, которая напрямую влияет на производительность, качество сервиса и финансовый результат.
8. План быстрых изменений
По итогам диалогов с HR разных компаний, у меня получился вполне практичный чек-лист:
- Признать, что опыт сотрудников – это такой же непрерывный и управляемый процесс, как опыт клиентов
- Выбрать 1–2 метрики – например, eNPS и ESAT по ключевым процессам (онбординг, взаимодействие с руководителем, доступ к инструментам), провести диагностический замер. При необходимости, добавьте серию интервью с сотрудниками, чтобы обогатить вашу модель и точнее выявить проблемные зоны
- Нарисовать простой EJM хотя бы для критичных групп – фронт-офис, продавцы, операционные команды и распределить на нем зоны высокого риска, которые вы смогли выявить во время тестового замера и диагностических интервью
- Сопоставить EX и CX: где у нас самые сложные точки для клиентов и что в этот момент происходит с сотрудниками?
- Запустить пилотные улучшения – обучение, поддержку, упрощение регламентов в нескольких критичных точках EJM.
- Измерять динамику и считать корреляцию с результативностью бизнеса – текучесть, NPS, операционные показатели и продажи
Я не HR и все, что я написала выше - мое частное мнение человека, который много лет изучает поведение клиентов и сотрудников «по обе стороны кассы». Я убеждена в одном: клиентский опыт начинается с опыта людей внутри компании.
Интересно, как у вас?
- Уже внедряете системный подход к Employee Experience или всё ещё «кадровое делопроизводство + штрафы»?
- Какие метрики EX вы используете и как связываете их с CX и финансовыми результатами?
- Где столкнулись с самыми интересными инсайтами, когда начали смотреть на сотрудников глазами CX-специалиста?
Если вы поделитесь кейсами и наблюдениями в комментариях или ЛС обещаю внимательно читать и обсуждать.
А еще меня можно звать в совместные проекты по этой теме, я всегда открыта к сотрудничеству!