Зачем обучать сотрудников и как это делать

Как в Quadcode работают с заявками на обучение, ищут курсы и оценивают эффективность развития сотрудников.

Компания Quadcode прошла путь от хаотичного развития сотрудников к осмысленной системе. Если в 2020 году программы обучения охватывали только 5% сотрудников, то в 2022-м — уже 38%.

Как удалось это сделать и какие ошибки поджидали на этом пути, рассказал лид T&D-команды Руслан Гальский.

Наша цель — выявлять, оценивать и устранять пробелы в компетенциях сотрудников. Над ее достижением работает команда из четырех человек: два T&D-менеджера, English Language Development Manager и тимлид.

T&D-менеджеры помогают бизнесу быть эффективным, уменьшая разницу между требованиями к сотрудникам и их реальными навыками. Для этого они:

оценивают компетенции сотрудников и составляют индивидуальные планы развития;
подбирают, организовывают и администрируют обучение;
оценивают эффективность обучения;
запускают и поддерживают проекты — например, организовывают welcome-дни и ассессмент или вместе со сторонним консультантом создают систему грейдов;
участвуют в составлении требований к должностям.

English Language Development Manager отвечает за то, чтобы все сотрудники владели английским языком на уровне, который нужен для их позиции. Для этого специалист выявляет пробелы в знаниях, организует индивидуальные и групповые занятия, ведет проекты для продвижения языковой культуры в компании.

Тимлид — это я. Моя задача — сформировать стратегию T&D-направления и обеспечить ее реализацию. Чем я занимаюсь:

Совершенствую функцию обучения и развития. Собираю и анализирую бизнес-потребности, слежу за метриками команды, предлагаю и внедряю новые решения на основе этих данных.
Выстраиваю процессы. Регламентирую сопутствующие обучению процессы, в том числе согласование договоров с вендорами и оплату. Еще думаю, как улучшить то, что уже работает, например, как сделать удобнее систему подачи заявок на обучение.
Создаю комфортную атмосферу в команде. Контролирую, чтобы мои сотрудники не выгорали и не утопали в рутине. Для этого даю разнообразные задачи, провожу встречи one-to-one, собираю обратную связь о том, что им нравится и не нравится в работе.

Сначала мы следили только за 3 метриками:

процент сотрудников, прошедших обучение;
процент сотрудников, которые оставили обратную связь после обучения;
оценка обучения по пятибалльной шкале.

За 3 года список метрик увеличился до 7. Такую статистику мы собираем в течение месяца:

Сначала мы работали с бизнесом по принципу «‎нам присылают заявки на обучение — мы их выполняем» и параллельно выстраивали процессы с нуля. Потом захотели планировать развитие команды на год вперед, чтобы сотрудники были готовы к будущим задачам.

Чтобы сформировать долгосрочный план, в начале года мы узнали у руководителей направлений, в каких сферах нужно развивать команду с учетом целей бизнеса. Получили около 100 пожеланий, а реализовали только 18. Некоторые сотрудники отказались от обучения из-за отсутствия свободного времени, а многие запросы потеряли актуальность, потому что изменились планы направлений. В итоге мы впустую потратили время на встречи с руководителями и обработку запросов.

Эта ситуация показала, что на текущем этапе развития компании невозможно планировать далеко вперед. Обучение сотрудников во многом зависит от потребностей компании, ее стратегии и управленческих процессов. А в существующих реалиях ситуация и планы в течение года меняются не один раз.

Сейчас мы общаемся с бизнесом через HR-бизнес-партнеров. HRBP постоянно анализируют состояние компании и понимают, что требуется для ее эффективной работы. Они приходят в команду T&D с конкретным запросом, что нужно сделать сейчас, а что понадобится потом.

HRBP стали единой точкой входа по вопросам найма, адаптации и развития сотрудников.

В Quadcode есть бизнес-направления — самостоятельные единицы, которые могут выполнять задачи практически обособленно. Каждое бизнес-направление состоит из сотрудников разных департаментов, отвечает за свой продукт и находится под контролем своего бизнес-оунера.

Ежегодно компания выделяет бюджет на обучение сотрудников. Бюджет распределяется на уровне бизнес-направлений через бизнес-оунеров. Зона ответственности бизнес-оунера — увеличение прибыльности продукта. Поэтому в его интересах разумно расходовать деньги на обучение, чтобы команда узнавала то, что поможет ей лучше работать.

Процесс обучения в компании состоит из 7 этапов:

Создание сотрудником заявки на обучение.
Оценка заявки и входное интервью с сотрудником.
Подбор вариантов обучения при необходимости.
Согласование обучения с руководителем сотрудника и бизнес-оунером.
Заключение договора с вендором и оплата.
Процесс обучения.
Сбор обратной связи и оценка эффективности обучения.

Теперь расскажу про эти этапы подробнее.

Изначально сотрудники отправляли свои запросы на обучение T&D-менеджерам в личном сообщении в слаке. При таком подходе есть риск потерять заявку. Чтобы этого избежать, мы создали гугл-форму, которую нужно было заполнить, если хочешь пройти какой-то курс. Данные из формы автоматически попадали в общую таблицу — все лежало в одном месте. Это помогало собирать заявки и статистику по обучению, но не администрировать процесс.

Для управления процессом мы создали доску в трелло. Каждая заявка становилась карточкой, которая двигалась по колонкам — этапам обучения. Сроки каждого этапа устанавливали в карточке вручную. Но часть информации в гугл-таблице и трелло дублировалась, а администрирование одной заявки занимало 3 часа времени T&D-менеджера.

Пока заявок было немного, мы работали по такой схеме и справлялись. Но когда количество запросов на обучение увеличилось, пришлось задуматься об оптимизации.

Новый процесс продумали мы, а с реализацией помогла команда разработки: они добавили возможность создавать заявки на обучение в CIS и управлять ими. Это внутренняя платформа, которой пользуется вся компания для управления процессами.

Благодаря новому подходу обработка заявок стала занимать 30 минут. Вот как теперь устроен процесс:

Сотрудник заполняет заявку в CIS.
T&D-менеджер оценивает заявку на обучение по следующим критериям:

прошел ли сотрудник испытательный срок;
содержит ли заявка всю необходимую информацию;
направлено ли обучение на улучшение работы сотрудника на текущей или будущей роли;
имеет ли обучение конкретную цель, которая согласована с целями бизнес-направления и компании;
направлено ли обучение на достижение конкретного результата;
сможет ли сотрудник в ближайшее время применить полученные знания и навыки.

3. На входном интервью T&D-менеджер уточняет запрос, помогает сотруднику сформулировать цель обучения и желаемый результат в измеримых бизнес-показателях. Например, результатом прохождения курса ораторского мастерства будет не «научиться хорошо выступать‎», а «выступить с докладом на конференции и получить оценку слушателей не ниже 8,5».

4. T&D-менеджер согласовывает цель и результаты обучения с руководителем сотрудника и бизнес-оунером. Руководитель подтверждает актуальность цели обучения для команды. Бизнес-оунер рассматривает и одобряет заявку с точки зрения бизнеса: полезно ли сейчас такое обучение компании и готовы ли мы в него инвестировать.

Благодаря этим этапам мы организуем только то обучение, которое приносит пользу и сотруднику, и бизнесу. Например, один наш коллега хотел прокачаться в тайм-менеджменте. Он пришел с запросом, что нарушает дедлайны и прокрастинирует. На входном интервью стало понятно, что его тормозит стресс, который связан с личными обстоятельствами. Мы организовали сотруднику коучинг по эмоциональному интеллекту, чтобы научить справляться с переживаниями и фокусироваться на работе. И это сработало: проработав эту сферу, он стал выполнять задачи эффективнее. А если бы мы не разобрались в запросе, потратили бы деньги бизнеса на ненужный курс и не помогли бы сотруднику.

Наша заявка на обучение. Сотрудник указывает свое имя и фамилию, желаемый формат обучения, каких бизнес-целей он хочет достичь, какие знания и навыки ему для этого нужны

Если сотрудник знает, как и где хочет учиться, тогда T&D-менеджер запускает согласование договора с вендором, оплату и другие процессы для старта.

Если же сотрудник понимает, чему хочет научиться, но не знает, где получить эти навыки, то T&D-менеджер помогает найти подходящую программу. Для этого он использует:

Гугл. Для эффективного поиска используем булевые запросы. Применяем кавычки (" "), когда нужно найти точное совпадение по запросу, или минус (–)‎ , чтобы исключить слово.
Агрегаторы инструментов обучения, например TutorTop, Топкурсов, Class central, Keystone online studies. На агрегаторах можно найти подборки программ по теме, увидеть стоимость и почитать отзывы.
Каналы и паблики в телеграме и фейсбуке*. Можно вступать в профильные каналы и просить совета у профессионального сообщества. Например, если нужен курс по тестированию, идем в каналы для QA-инженеров и просим порекомендовать обучение.
Рекомендации сотрудников компании, которые уже проходили какое-то обучение.

Так выглядит подборка курсов на TutorTop. Программы можно фильтровать по стоимости, популярности и длительности обучения

Если готового решения нет, мы ищем вендоров — экспертов, которые смогут разработать его под наш запрос.

Процесс работы с вендорами выглядит так:

Составляем техническое задание: описываем, какой результат хотим получить, длительность обучения, целевую аудиторию.
Ищем вендоров, которые могут справиться с задачей, и отправляем им техническое задание.
Организовываем встречи с вендорами, которые заинтересовались запросом. Обсуждаем техническое задание и узнаем, готов ли подрядчик его реализовать и какие варианты он предлагает.
Отсеиваем вендоров, чьи решения или условия сотрудничества нам не подходят.
С каждым оставшимся вендором назначаем 30-минутную демосессию. На этой встрече присутствуют T&D-менеджер и фокус-группа из числа сотрудников, которым предстоит обучение. Вендор кратко представляет программу обучения, проводит вводную лекцию.

Если нас все устраивает, подписываем договор с вендором. Если что-то не понравилось, ищем других экспертов.

Все инструменты обучения мы покупаем у внешних вендоров. Когда я только пришел в Quadcode, здесь еще не было налаженного процесса согласования договоров и условий работы с образовательными организациями и тренерами. Сейчас есть понимание, с кем и как работать: все процессы прописаны в регламентах. Это упрощает задачи T&D-менеджерам.

Вот два главных момента, которые я понял за время работы с вендорами.

Безопаснее работать с большими платформами, такими как Нетология, Skillbox, OTUS. Некоторые T&D-специалисты считают, что маленькие образовательные компании более гибкие и сговорчивые, но наш опыт говорит об обратном. Например, мы пытались договорится по спорным пунктам в договоре с небольшой школой дизайна. Но вендор уперся: «Будет так, как мы сказали, или никак».

А у крупных платформ свои юридические отделы, с которыми можно обсуждать условия договора. Также у них есть служба по работе с качеством, где помогут, если обучение не понравилось.

В договоре важно предусмотреть условие возврата денег, если услуга оказана некачественно. Например, если преподаватель рассказывает про устаревшие стеки технологий или срывает занятия.

Бывает, что вендор просит прописать в договоре конкретные случаи, когда обучение будет считаться некачественным. Это тревожный звоночек: возможно, он уже сталкивался с претензиями заказчиков, поэтому хочет перестраховаться. Сотрудничество с таким подрядчиком — это риск.

Сначала мы вручную отправляли сотруднику и его руководителю ссылку на гугл-форму для сбора обратной связи. Приходилось отслеживать дату окончания обучения и напоминать о заполнении формы — мало кто делает это с первого раза.

Отзывы хранили и обрабатывали в отдельной таблице, а ключевые тезисы переносили в общую таблицу с заявками.

После перевода всех Т&D-процессов в CIS отзывы хранятся в одном месте, а напоминания о заполнении формы приходят автоматически. Сейчас сбор обратной связи выглядит так:

В день завершения обучения T&D-менеджеру и сотруднику приходит напоминание о том, что пора поделиться фидбэком на выходном интервью.
T&D-менеджер проводит выходное интервью с сотрудником. Вместе они оценивают применимость полученных знаний в ближайшее время и заполняют форму обратной связи. Сотрудник отвечает на два вопроса:

насколько он готов рекомендовать обучение другим;
насколько новые знания помогут достигнуть цели, которую он поставил на входном интервью.

3. Примерно через месяц руководитель оценивает результативность обучения. Он может встретиться с сотрудником и обсудить итоги или дать обратную связь самостоятельно

Обратную связь после обучения стали оставлять 78% сотрудников, а не 30%, как раньше. Все это благодаря внедрению автоматизации и личному общению T&D-менеджеров с участниками процесса.

Негативная обратная связь может поступить во время или уже после обучения.

Если фидбэк приходит в период обучения, мы анализируем причины и стараемся исправить ситуацию. Проблемы могут быть:

На стороне вендора. Например, преподаватель плохо доносит информацию или не отвечает на вопросы. Тогда мы делимся обратной связью с вендором и ищем решение вместе.
На стороне команды T&D. Допустим, мы подобрали сотруднику обучение, которое кажется ему бесполезным. В этом случае мы тоже связываемся с вендором и договариваемся, как действовать дальше. Иногда получается заменить курс на более актуальный.
На стороне сотрудника. Бывает, что человек потерял мотивацию или не уделяет обучению достаточно времени. Мы обсуждаем ситуацию с руководителем сотрудника и просим помочь с решением.

Задача команды T&D — в моменте скорректировать ситуацию так, чтобы инвестиции привели к результату, необходимому компании.

Когда негативная обратная связь приходит после обучения, мы:

Выясняем, в чем проблема. Если дело в вендоре, передаем ему негативный отзыв. В большинстве случаев подрядчики предлагают компенсацию. Если проблема была в неактуальном содержании обучения, можем занести курс или тренинг в черный список.
Доносим до сотрудника важность своевременной обратной связи. Объясняем, что нужно как можно раньше рассказывать о проблемах, пока еще не поздно что-то изменить.

У нас нет цели получать только положительную обратную связь по обучению. Результат работы команды T&D в том, чтобы сотрудники применяли новые знания и навыки в процессе выполнения задач. И для его достижения важно уметь обрабатывать негатив и находить новые решения.

За два года количество сотрудников, проходящих обучение, выросло в 7 раз. Что к этому привело:

Появилась отдельная T&D-команда, которая помогает подобрать и оплатить обучение.
Упорядочили процессы, сделали их понятными.
Стали формировать выделенный бюджет на развитие сотрудников, установили прозрачные критерии его использования.
Стали доносить до руководителей важность обучения сотрудников.
Ввели информационное сопровождение в корпоративных каналах: регулярно рассказываем коллегам, как развиваться за счет компании. Раз в полгода делимся отзывами сотрудников, которые прошли обучение, и размещаем статистику.

Мы никого не принуждаем и не стремимся вовлечь в обучение 100% сотрудников. Нам важно, чтобы инструменты T&D помогали компании достигать нужной эффективности. Если человек не хочет учиться, но хорошо выполняет работу, не нужно его заставлять.

В 2022 году обучающихся меньше, чем в 2021-м. Когда вокруг нестабильность, люди концентрируются на базовых потребностях, а обучение уходит на второй план

Сейчас мы продолжаем взращивать культуру обучения и доносить до бизнеса пользу своей функции.

Ближайшие планы — завершить переход на новую систему обработки заявок и сбора обратной связи. Вторая задача — стабилизировать процессы T&D после релокации на Кипр. Нужно разобраться, как проводить оплаты вендорам по новому праву, а также пересмотреть договоры: теперь мы должны соблюдать GDPR — Общий регламент по защите данных Евросоюза.

Телеграм-канал Хантфлоу https://t.me/huntflow. ru Подписывайтесь🔥

Наш блог читают более 30 000 рекрутеров и профессионалов HR-индустрии. Подкасты, интервью, тематические статьи и экспертные мнения. Переходите по ссылке: