Хороший руководитель: как развивать будущих лидеров в компании
Руководитель корпоративных практик ALP Group Александр Казеннов рассказывает, как развивать лидерские качества в сотрудниках и создавать сильную управленческую команду, способную вести компанию к новым высотам.
Фундаментальные навыки ИТ-лидера
Успешный руководитель в ИТ-компании — не просто менеджер, который контролирует выполнение всех поставленных задач, а настоящий визионер, способный вдохновлять сотрудников, находить эффективные решения любых возникающих проблем и стимулировать рост бизнеса в условиях постоянно меняющегося технологического ландшафта.
Такой человек должен обладать уникальным набором качеств, среди которых:
- изобретательность и упорство: умение своевременно исправлять ошибки, никогда не опускать руки и всегда находить выход из ситуации;
- инновационное мышление: умение генерировать и поддерживать новые идеи, способствующие росту компании;
- эффективная коммуникация: умение четко и понятно доносить сложные концепции как команде, так и клиентам;
- эмоциональный интеллект: способность понимать и управлять эмоциями своими и членов команды;
- гибкость и адаптивность: умение быстро реагировать на изменения в технологическом секторе;
- глубокое понимание индустрии: способность разбираться в сложных технических вопросах и предвидеть тенденции развития отрасли;
- стратегическое планирование: способность разрабатывать долгосрочные планы развития проектов и компании в целом;
- и разумная педантичность.
Баланс между внутренними и внешними кандидатами на лидерские позиции
Когда необходимо найти руководителя, часто возникает вопрос, что лучше: повысить сотрудника внутри компании или нанять специалиста извне? У каждого варианта есть свои плюсы и минусы. Внешние кандидаты на лидерские позиции могут принести свежий взгляд на существующие процессы и новые идеи для развития. С другой стороны, всегда есть опасность, что новый человек недостаточно погрузится во внутреннюю культуру компании, начнет рубить сплеча и встретит сопротивление коллектива, а в худшем случае — некоторый отток специалистов.
В свою очередь, руководители, «выращенные» внутри компании, как правило, лучше разбираются во внутренних процессах и, соответственно, быстрее налаживают коммуникацию с коллегами и хорошо знают особенности тех или иных клиентов. Впрочем, и здесь есть подводные камни: подчиненные могут обидеться, что на должность назначили не их, или продолжать «по старой памяти» приходить к управленцу с вопросами, которые он решал ранее, но больше не решает в новой роли. Да и риск «зашоренности» никто не отменял (но с ним можно и нужно работать на постоянной основе и не только среди руководителей).
Стратегии развития внутренних кадров
Если все же было принято решение растить специалиста до руководящей должности, то важно готовить его к этому постепенно, а глобально — выстраивать в компании культуру непрерывного обучения и профессионального роста.
Вот несколько эффективных стратегий, которые можно применить для воспитания будущих ИТ-лидеров:
- Плавное делегирование ответственности: увеличение сложности и масштаба поручаемых задач, включая управление небольшими проектами или командами.
- Программа менторства: назначение опытных руководителей в качестве наставников для перспективных сотрудников, чтобы передавать не только технические знания, но и управленческий опыт.
- Ротация задач и проектов: предоставление возможности работать над различными проектами и системами. Это расширяет кругозор специалиста и развивает навыки адаптации.
- Поощрение самообучения: создание внутренней библиотеки ресурсов и базы знаний, поддержка в получении профессиональных сертификаций, проведение регулярных встреч по развитию карьеры.
- Комплексные обучающие программы: организация внутренних и внешних тренингов по лидерству, управлению проектами, инновационному мышлению и гибким навыкам.
- Участие в стратегическом планировании: привлечение перспективных сотрудников к обсуждению долгосрочных целей, потребностей и бизнес-стратегий компании.
- Поощрение инноваций: создание внутренних инкубаторов, конкурсов, хакатонов или программ для развития новых идей и проектов.
- Межфункциональное сотрудничество: организация совместных проектов с другими отделами для развития бизнес-мышления и внедрение системы обмена знаниями между сотрудниками.
Правда, здесь нужно держать в голове две вещи.
Во-первых, будущего руководителя нередко можно разглядеть сразу. О хорошем лидере многое говорит манера его коммуникации, причем как с заказчиками, так и с коллегами. Коммуникация в бизнесе очень важна: с ее помощью можно улучшать процессы и находить новых клиентов (сохраняя при этом старых). Кроме того, хорошего управленца отличает отношение к трудностям. Настоящий лидер никогда не отчаивается, не воспринимает задачи как скучные или невыполнимые и всегда находит эффективные — пусть даже неожиданные — решения проблем.
Во-вторых, важно понимать, что как бы компания ни хотела развивать сотрудника, без его желания это не будет иметь эффекта. И это всегда видно: человек хочет работать от звонка до звонка и потом уйти «на диван» отдыхать, или он готов потратить свое время, поучиться, довести какую-то задачу до идеала. Только во втором случае у сотрудника есть потенциал для долгосрочного роста в компании, и этот потенциал лучше оценить сразу.
Для успешной реализации любого проекта нужен хороший руководитель. Развитие лидерских качеств в компании — это комплексный и непрерывный процесс, требующий стратегического подхода и долгосрочных инвестиций. Создавая среду, способствующую росту лидеров, ИТ-компания создает конкурентное преимущество, которое позволяет ей успешно отвечать на вызовы цифровой эпохи. В конечном итоге, именно сильные лидеры определяют успех компании в долгосрочной перспективе, формируя ее культуру, стратегию и способность к адаптации в динамичном мире информационных технологий.