Хороший руководитель: как развивать будущих лидеров в компании

Руководитель корпоративных практик ALP Group Александр Казеннов рассказывает, как развивать лидерские качества в сотрудниках и создавать сильную управленческую команду, способную вести компанию к новым высотам.

Источник: <a href="https://api.vc.ru/v2.8/redirect?to=https%3A%2F%2Fwww.freepik.com%2Fauthor%2Fpch-vector&postId=1460145" rel="nofollow noreferrer noopener" target="_blank">pch.vector</a>, Freepik
Источник: pch.vector, Freepik

Фундаментальные навыки ИТ-лидера

Успешный руководитель в ИТ-компании — не просто менеджер, который контролирует выполнение всех поставленных задач, а настоящий визионер, способный вдохновлять сотрудников, находить эффективные решения любых возникающих проблем и стимулировать рост бизнеса в условиях постоянно меняющегося технологического ландшафта.

Такой человек должен обладать уникальным набором качеств, среди которых:

  • изобретательность и упорство: умение своевременно исправлять ошибки, никогда не опускать руки и всегда находить выход из ситуации;
  • инновационное мышление: умение генерировать и поддерживать новые идеи, способствующие росту компании;
  • эффективная коммуникация: умение четко и понятно доносить сложные концепции как команде, так и клиентам;
  • эмоциональный интеллект: способность понимать и управлять эмоциями своими и членов команды;
  • гибкость и адаптивность: умение быстро реагировать на изменения в технологическом секторе;
  • глубокое понимание индустрии: способность разбираться в сложных технических вопросах и предвидеть тенденции развития отрасли;
  • стратегическое планирование: способность разрабатывать долгосрочные планы развития проектов и компании в целом;
  • и разумная педантичность.

Баланс между внутренними и внешними кандидатами на лидерские позиции

Когда необходимо найти руководителя, часто возникает вопрос, что лучше: повысить сотрудника внутри компании или нанять специалиста извне? У каждого варианта есть свои плюсы и минусы. Внешние кандидаты на лидерские позиции могут принести свежий взгляд на существующие процессы и новые идеи для развития. С другой стороны, всегда есть опасность, что новый человек недостаточно погрузится во внутреннюю культуру компании, начнет рубить сплеча и встретит сопротивление коллектива, а в худшем случае — некоторый отток специалистов.

В свою очередь, руководители, «выращенные» внутри компании, как правило, лучше разбираются во внутренних процессах и, соответственно, быстрее налаживают коммуникацию с коллегами и хорошо знают особенности тех или иных клиентов. Впрочем, и здесь есть подводные камни: подчиненные могут обидеться, что на должность назначили не их, или продолжать «по старой памяти» приходить к управленцу с вопросами, которые он решал ранее, но больше не решает в новой роли. Да и риск «зашоренности» никто не отменял (но с ним можно и нужно работать на постоянной основе и не только среди руководителей).

Стратегии развития внутренних кадров

Если все же было принято решение растить специалиста до руководящей должности, то важно готовить его к этому постепенно, а глобально — выстраивать в компании культуру непрерывного обучения и профессионального роста.

Вот несколько эффективных стратегий, которые можно применить для воспитания будущих ИТ-лидеров:

  • Плавное делегирование ответственности: увеличение сложности и масштаба поручаемых задач, включая управление небольшими проектами или командами.
  • Программа менторства: назначение опытных руководителей в качестве наставников для перспективных сотрудников, чтобы передавать не только технические знания, но и управленческий опыт.
  • Ротация задач и проектов: предоставление возможности работать над различными проектами и системами. Это расширяет кругозор специалиста и развивает навыки адаптации.
  • Поощрение самообучения: создание внутренней библиотеки ресурсов и базы знаний, поддержка в получении профессиональных сертификаций, проведение регулярных встреч по развитию карьеры.
  • Комплексные обучающие программы: организация внутренних и внешних тренингов по лидерству, управлению проектами, инновационному мышлению и гибким навыкам.
  • Участие в стратегическом планировании: привлечение перспективных сотрудников к обсуждению долгосрочных целей, потребностей и бизнес-стратегий компании.
  • Поощрение инноваций: создание внутренних инкубаторов, конкурсов, хакатонов или программ для развития новых идей и проектов.
  • Межфункциональное сотрудничество: организация совместных проектов с другими отделами для развития бизнес-мышления и внедрение системы обмена знаниями между сотрудниками.

Правда, здесь нужно держать в голове две вещи.

Во-первых, будущего руководителя нередко можно разглядеть сразу. О хорошем лидере многое говорит манера его коммуникации, причем как с заказчиками, так и с коллегами. Коммуникация в бизнесе очень важна: с ее помощью можно улучшать процессы и находить новых клиентов (сохраняя при этом старых). Кроме того, хорошего управленца отличает отношение к трудностям. Настоящий лидер никогда не отчаивается, не воспринимает задачи как скучные или невыполнимые и всегда находит эффективные — пусть даже неожиданные — решения проблем.

Во-вторых, важно понимать, что как бы компания ни хотела развивать сотрудника, без его желания это не будет иметь эффекта. И это всегда видно: человек хочет работать от звонка до звонка и потом уйти «на диван» отдыхать, или он готов потратить свое время, поучиться, довести какую-то задачу до идеала. Только во втором случае у сотрудника есть потенциал для долгосрочного роста в компании, и этот потенциал лучше оценить сразу.

Для успешной реализации любого проекта нужен хороший руководитель. Развитие лидерских качеств в компании — это комплексный и непрерывный процесс, требующий стратегического подхода и долгосрочных инвестиций. Создавая среду, способствующую росту лидеров, ИТ-компания создает конкурентное преимущество, которое позволяет ей успешно отвечать на вызовы цифровой эпохи. В конечном итоге, именно сильные лидеры определяют успех компании в долгосрочной перспективе, формируя ее культуру, стратегию и способность к адаптации в динамичном мире информационных технологий.

44
1 комментарий

А есть спрос на внутренних лидеров в российских корпорациях? Вот я его не вижу, к примеру, в упор. У нас какая-то традиция искать "вундервафлю" где угодно, в том числе среди персонала. Сколько работал в банках слышал "давайте возьмем айтишников из телекома, они нам построят Щастье")) Айтишники из телекома поломали один банк, потом пошли в другой и третий. А внутрянка, кто был попроворнее, свинтили в небанки. Думаете потому, что в небанках лучше выращивают кадры, или там, как вы говорите, внутренних лидеров? Да ничего подобного, просто небанков больше, и там проще прыгать из конторы в контору, как те "ребята из телекомов"))) вот и вся наука, хоспаде

1
Как стать настоящим лидером? Советы начинающему руководителю. Часть 2
Как стать настоящим лидером? Советы начинающему руководителю. Часть 2
55
11
Как стать руководителем ИТ-команды (и кому это нужно)
Как стать руководителем ИТ-команды (и кому это нужно)
Зачем платить руководителю больше? 🤔
Зачем платить руководителю больше? 🤔
Как руководить техническими специалистами без знаний в ИТ

Рассказывают эксперты из российских компаний.

Как руководить техническими специалистами без знаний в ИТ
44
Эмпатия и забота о себе: как руководителям ИТ-компаний стать эффективнее

Что поменялось в приёмах управления сотрудниками и личными ресурсами.

Эмпатия и забота о себе: как руководителям ИТ-компаний стать эффективнее
22
Трансформационное лидерство: вдохновляй и достигай успехов вместе с командой
Трансформационное лидерство: вдохновляй и достигай успехов вместе с командой

Трансформационное лидерство — это подход, в котором основная цель лидера — вдохновлять свою команду. В отличие от других методов, трансформационный лидер не просто управляет и координирует процессы, а стремится помочь каждому участнику команды раскрыть свой потенциал и достичь успеха.

11
Как адаптировать лидерство к реалиям цифрового мира

В эпоху цифровых технологий трансформация организаций — это не просто модный термин. Это реальная необходимость, вызванная глубокими изменениями в поведении и коммуникациях людей. Искусственный интеллект, цифровые продукты и новые технологии существенно влияют на то, как мы работаем и взаимодействуем. Лидерам нужно адаптироваться, развивая системно…

22
Лидеры - кто они такие? По мотивам размышлений Питера Друкера.
Лидеры - кто они такие? По мотивам размышлений Питера Друкера.
[]