Почему клиент всегда прав и как на этом заработать

Почему крупнейшие компании мира теперь существуют в среднем по 10-15 лет? Чем таким нужно заниматься, чтобы успеть стать крупнейшей компанией мира за 10 лет? Что делать предпринимателям, которые рассчитывают построить бизнес пусть не на века, но хотя бы на 25-30 лет? Стоит ли воспринимать сарафанное радио как сигнал тревоги и индикатор того, что ваш продукт (а может и бизнес) умирает?

Меня зовут Владимир Личманенко, я веду телеграм-канал Голубой вертолет и помогаю предпринимателям в развитии их компаний, больших и малых. Как вы можете предположить, я достаточно часто общаюсь с теми предпринимателями, кто не очень доволен окружающей обстановкой и замечает, что реальность расходится с их амбициями. Причин этому, конечно же, великое множество, но сегодня давайте поговорим о самой фундаментальной из них, которая — о, чудо! — встречается у наиболее опытных собеседников, тех, кто ведет бизнес уже не первое десятилетие. И эта причина заключается в том, что предприниматели не замечают, что окружающая действительность изменилась и бизнес уже не может функционировать по старым принципам — новых клиентов становится все меньше год от года.

Основная проблема здесь кроется совсем не в старых принципах ведения бизнеса. Дело тут скорее вот в чем — клиенты, которые также не замечают перемен, со временем не станут многочисленнее. Количество клиентов, которые не заметили перемен, со временем будет лишь сокращаться. Компании, не заметившие перемен, заливают пока еще существующей прибылью рекламные платформы и искренне удивляются, что клиентов не становится больше. Стоимость лидов летит в космос, маркетологи оправдывают отсутствие результата высокой конкуренцией (среди таких же, кто не заметил перемен, что нормально и предсказуемо), «алым океаном» и чем-нибудь еще — и предлагают увеличить бюджет.

Упускается из вида только сам продукт, а он попросту более не отвечает ожиданиям своих потребителей. Вот вчера еще отвечал, а сегодня уже не отвечает. Потому что изменился его потребитель, он стал другим. Обратный отсчет для таких компаний уже запущен и его продолжительность зависит только от запаса прочности конкретной компании. Но они, вероятно, этого тоже не замечают!

Чтобы понять всю глубину потрясений, которые испытывает предприниматель, не заметивший перемен, попробуйте поставить себя на место, ну например, Исаака Ньютона, который большую часть своей жизни искал суть притяжения:

Печально, что рыночные законы меняются гораздо быстрее законов физики! Кому-то может показаться, что я намеренно сгущаю тучи, но дела на самом деле обстоят ещё хуже. Может показаться, что мои выводы слишком субъективны и не очень совпадают с реальностью в более серьёзных масштабах. Давайте обратимся, например, к одному из наиболее масштабных источников — списку 500 крупнейших по выручке компаний США, который ежегодно публикует журнал Fortune. Он также известен под названием Fortune 500. Впервые этот рейтинг увидел свет в 1955 году. Золотое время американской экономики, когда строились компании на века. А построились ли? У некоторых точно получилось, но вот на что стоит обратить внимание — например, в 1955 году средний срок жизни компаний из списка Fortune 500 составлял 75 лет. Много это или мало? Так сразу и не скажешь, но в 2015 году такая продолжительность составляла уже 15 лет. Интересная динамика, не правда ли? По состоянию на конец 2023 года 52% компаний из списка 2003 года прекратили своё существование — разорились или были поглощены конкурентами (не от хорошей жизни, конечно же). По прогнозам аналитиков Fortune к 2027 году средний срок жизни компаний в списке сократится до 10 лет.

Возможно, дело в каких-то особенностях американской экономики? Но нет, давайте посмотрим на важнейший фондовый индекс Великобритании — FTSE 100, отражающий стоимость 100 крупнейших акционерных компаний, торгующихся на Лондонской фондовой бирже (LSE). 72% компаний из списка 1984 года постигла та же участь — их больше не существует! Очевидно, что что-то меняется — и, скорее всего, меняется всё! Но для принятия решений не хватает конкретики. Чтобы понять, как себя следует вести, для начала попробуем разобраться, почему мы находимся там, где находимся, а лучшим способом для этого, безусловно, является ретроспектива — давайте пройдём с вами ещё раз по пути, по которому я уже прошёл сам некоторое время назад.

Год 2016-й. Как бы сказал технический директор компании, чьи интересы я тогда представлял: «Ситуация следующая». Мы предлагаем большой и сложный продукт с ценой в несколько миллионов рублей. И, как ни странно, от 3 из 4 клиентов, заинтересованных в нашем предложении, мы слышим: «Дорого! Дорого!». Но мы не теряем надежды и продолжаем искать тех, для кого цена будет приемлемой. Мы готовы делать скидки — иногда даже значительные — но это не всегда помогает. Иногда нам удается найти клиентов, но большого рынка пока не видно. А ведь наш продукт действительно инновационный! Мы активно используем когнитивные сервисы, машинное обучение и прочий искусственный интеллект. Рынок таких продуктов должен расти — у него просто нет другого выбора! Но возникает вопрос: доживет ли наша компания до этого светлого момента? Мы дружим с крупными технологическими партнерами, которые помогают нам знакомиться с клиентами. Но потом снова слышим «дорого». Это особенно удивительно, когда речь идет о клиентах, для которых продукты наших партнеров кажутся «недорогими». Однако самое главное — мы уверены в качестве и полезности нашего продукта, и наши клиенты тоже это понимают. Они продолжают приходить за продуктом, но потом говорят: «дорого». С одной стороны, «дорого» — это когда на рынке есть что-то похожее по функциям, но дешевле. Или с приемлемым компромиссом по функциональности и по цене. Но мы точно знаем своих конкурентов, их возможности и цены — и они предлагают меньше за большую стоимость! Для экспертов в продажах отмечу: мы освоили ценностные продажи значительно раньше многих компаний в России благодаря сотрудничеству с лучшими экспертами в Европе (спасибо нашим партнерам!). Но, к сожалению, это не принесло нам желаемых результатов.

Потом ко мне в руки по очень большой дружбе попал отчет аналитической компании Forrester "Competitive Strategy In The Age Of The Customer" (Конкурентная стратегия в Эру потребителя), который вышел еще в 2011 году и уже успел наделать много шума. Этот отчет стал знаковым и для нас; он на самом деле описал то, что понимали многие из нас, но не могли выразить словами. Это определенно тот материал, который стоит поискать, хотя даже сейчас, спустя 13 лет после публикации, найти его — не самая простая задача (думаю, не все готовы рассмотреть вариант «пойти и купить его за полторы тысячи недружественных долларов», но для страждущих ссылку прилагаю). Шарма этому документу добавляет тот факт (хотя, конечно, это не факт, а мое личное мнение), что наш рынок дозревает медленнее западного — в зависимости от отрасли примерно на 10-15 лет, и многие тезисы этого отчета будут актуальны и своевременны для реалий российского рынка.

После того как я ознакомился с этим документом, я по-новому взглянул на перспективы традиционного бизнеса, которым мы занимались последние несколько лет. Этот отчет стал для нашей компании толчком к изменению бизнес-модели на подписную. Если говорить проще, мы начали продавать за десятки тысяч в месяц то, что раньше продавали за миллионы, но всего один раз. И нет, это не была продажа рубля за 50 копеек — экономика у нас сложилась очень хорошо! Рентабельность продукта на дистанции почти удвоилась. Но самое замечательное — это то, что мы начали расти в абсолютных цифрах! В первый год выручка увеличилась более чем на 50%, и в следующие 4-5 лет она продолжала расти в среднем на 30-40%. Для сравнения, в предыдущие годы наш рост с трудом опережал инфляцию. Поверьте, такие ситуации очень вдохновляют!

Не во всем я согласен с авторами этого отчета — где-то даже не согласен совсем, но он очень вовремя натолкнул на нужные мысли. В этом посте я буду оперировать своими выводами из отчета и строить описание изменений на их основе, а вы, если хотите сравнить их с самим отчетом, — милости прошу, ссылкой поделился выше. Итак, к отчету: документ предлагает посмотреть на экономику прошедшего века глазами обычного человека. Человека, которому всегда чего-то не хватало. Человека, который из своего кармана всегда оплачивал прогресс. Имя этому человеку — потребитель, причем не абы какой, а тот, чьи взгляды совпадают с большинством таких же, как и он, потребителей.

В начале 20-го века любое производство было тем, что сейчас мы называем бутиковым производством. Товары были редки, эксклюзивны и поэтому неприлично дороги. Изобретение конвейера дало толчок к появлению действительно массовых недорогих товаров. Недорогих относительно эксклюзивного производства, конечно же. Виновник торжества Генри Форд говорил, что «покупатель может выбрать машину любого цвета, если этот цвет черный». Именно эта позиция позволила ему держать минимальную стоимость автомобиля — он точно знал, что потребителю нужен автомобиль по минимальной цене. И плевать, какого он будет цвета! А минимальная цена могла быть получена только если выпускать машины одного цвета. Несколько цветов — несколько производственных линий — затраты на организацию производства в несколько раз выше — выше стоимость каждого экземпляра. Рынок был голоден до недорогих товаров, и конвейер Форда дал им такие товары. Долгое время всевозможные рыночные ниши заполняли компании, сумевшие наладить массовое производство. Именно они определяли, как будет выглядеть рынок, кому и на каких условиях продавать, а кому, например, не продавать. Это была Эра производства.

Количество производств росло, товаров становилось слишком много, а рынок сбыта зачастую был ограничен местом производства — место производства и место потребления по большей степени совпадали. Товары, произведенные в условной Москве или Детройте, продавались и использовались в тех же самых Москве или Детройте. Все чаще у компаний, наладивших массовое производство, появлялись клиенты, которые покупали товары в местах производства, но использовали их в других регионах и странах. В какой-то момент наиболее чуткие до прибыли компании увидели в этом новые рынки — и пришли к потребителю туда, где они видели массовое потребление товаров. Место производства и место потребления больше не совпадали в большинстве случаев — так появились лидеры новой бизнес-эры. Так началась Эра дистрибуции. На пьедестал вышли компании, которые не только смогли наладить массовое производство, но и, что значительно важнее, добились значительных успехов в построении массовой дистрибуции. Именно способность обеспечить массовое распространение и продажи товаров (пусть даже и не своего, кстати, производства) определила лидеров этого этапа.

Сначала такие компании физически перемещали товары к местам потребления в ожидании продаж, но такой способ дистрибуции был очень капиталоемким и требовал заморозки существенных денег с непонятной перспективой. С развитием транспортной логистики и курьерских услуг, а также удешевлением качественной типографии компании-лидеры сделали еще один шаг к потребителю, на этот раз они пробрались к нему в дом. Фактически они принесли информацию о товарах на прикроватный столик в виде каталогов товаров и обеспечили возможность заказать понравившиеся товары. Доставка физических товаров к месту потребления теперь осуществлялась не до, а после продаж. Именно так начиналась Эра информации. Лидеры этого периода - компании, сумевшие построить эффективные каналы распространения информации о товарах и услугах. С развитием информационно-коммуникацонных технологий каталоги достаточно быстро сменились сайтами и интернет-магазинами. Появились первые компании, создающие и продающие нематериальные товары - цифровая музыка и фильмы, программное обеспечение и т.д. Информации стало слишком много - появились первые компании, которые помогали потребителям не заблудиться в этом океане.

С развитием мобильных сетей передачи данных и возможностей переносных устройств изменился и способ потребления информации. В тот самый момент, когда большинство потребителей стали все реже использовать настольные компьютеры, но все чаще прибегали к мобильным устройствам — ноутбукам, планшетам и мобильным телефонам, наступила новая эра — Эра потребителя. Место получения информации и принятия решения на ее основе теперь не имело конкретной географической привязки — к каталогу товаров на прикроватном столике, рабочему или домашнему компьютеру. Теперь оно было повсюду. Или в каждом кармане — это не важно. Важным было то, что такая казалось бы мелочь запустила необратимые процессы повсюду — в том как производятся, продвигаются, продаются и потребляются товары и услуги. Самой важной особенностью нового состояния стала скорость — от момента появления вопроса до нахождения ответа теперь проходили не часы как ранее, а секунды. От момента получения информации до принятия решения — не дни, а минуты.

Мир изменился. Изменился фундаментально. Причем на очень небольшой дистанции. И скорость этих изменений продолжает расти. Всего три пункта перевернули мир с ног на голову:

1) Доступная информация о продуктах, услугах и ценах

2) Технологии, сделавшие эту информацию доступной

3) Возможность совершения покупки любого товара у любого поставщика в любое время

Следом изменились коммуникации, их темп, технологии и принципы. Изменились наши привычки потребления и то, как мы принимаем решения. Изменилось то как мы взаимодействуем с миром, где мы ищем информацию и как используем ее. И все это в конце концов изменило бизнес. У каждого в кармане теперь есть доступ ко всей информации мира для принятия информированных решений - и, будьте уверены, ваш потребитель этим с удовольствием пользуется. Все доступно всем, это простой факт. Принять его или игнорировать - право каждого.

Простота поиска альтернативных предложений делает свое дело - лояльность теперь работает совсем по другим законам. Потребитель сегодня понимает, что ему не нужно владеть товаром, чтобы получать его преимущества — достаточно просто иметь доступ (спасибо, Microsoft, Netflix и Spotify). Типовые решения становятся все менее востребованы, их замещают индивидуальные предложения и персональный маркетинг — бери то, что нужно, а не то, что есть! Отношения пришли на смену продажам. Коко Шанель никогда не была права настолько как сегодня, у вас никогда не будет второго шанса произвести первое впечатление. Вы должны попасть вашему потребителю в самое сердечко, причем с первой же попытки. Иначе он просто никогда не найдет вас во второй раз в стихийном потоке информации и альтернативных предложений.

Но на этом вызовы не заканчиваются - сегодня потребитель должен быть счастлив абсолютно на каждом этапе взаимодействия с вами, чтобы у него не возникло и мысли отказаться от отношений с вами. Раньше конфетно-букетный период заканчивался на продаже, сегодня на продаже все только начинается. Если вы хотите привлечь и удержать своих потребителей (особенно, лучших из них), то вам следует наладить с ними прекрасный контакт в любой момент взаимодействия. Не тратьте время на кастдевы — они конечно лучше, чем ничего, но вы никогда не охватите репрезентативную выборку своими руками. Подумайте лучше вот о чем — ваши потребители оставляют за собой феерических масштабов цифровой след, загружают и отправляют гигабайты данных, прямо указывающих на их местоположение и предпочтения. Они не рассчитывают, но уже привыкли, что компании-лидеры находят возможность быстро вычленять самую важную информацию в этом потоке и превращать ее в улучшения своего продукта. Если вы пропустили, то рекомендую прочитать недавний пост про то, как они этого добиваются.

Самое забавное то, что потребитель все понимает. Ожидания ваших потребителей уже изменились. Даже если вы этого не заметили! И если, вы еще не собираетесь на покой и есть порох в пороховницах, то лучше бы вам заметить эти перемены! Обратите внимание на то, как изменился мир или ваши конкуренты сделают это за вас, попутно забрав с собой ваших клиентов. Создавайте цифровой разрыв сами - или его создадут ваши конкуренты! Сегодня это уже не роскошь, а требование, чтобы оставаться успешной компанией в ближайшие годы!