Мы 20 лет работаем на глобальном рынке. Какие уроки мы вынесли и как они помогают сейчас

Syncretis c 1998 года разрабатывает программное обеспечение для разных отраслей, до недавнего времени делая упор на ИТ-решения в области страхования. С момента основания компания ориентировалась на международный рынок.

В итоге, ИТ-решения, разработанные компанией, применяются во многих странах Европы, Северной и Южной Америки, Азии, Африки. Алан Цаголти, управляющий партнер Syncretis, рассказал, чем компании помог опыт работы на глобальном рынке, с какими сложностями она столкнулась за рубежом и что стоит помнить при развитии бизнеса в России и выходе в новые страны.

За более чем 20 лет работы на разных рынках мы получили бесценный опыт с точки зрения понимания бизнеса, ноу-хау в нашей сфере, профессиональных компетенций, управления проектами и людьми, расширения кругозора. Мы начали применять гибкие методики разработки ПО (Scrum, SAFe и другие), которые подразумевают плотное ежедневное взаимодействие всех участников проекта, включая заказчика. В начале всем сотрудникам было непросто привыкнуть к такому формату: пришлось срочно улучшать свои коммуникативные навыки, взаимодействие внутри команд, что для многих разработчиков было очень непростой задачей, прокачивать английский.

Сейчас этот опыт помогает нам сразу в двух направлениях:

Во-первых, большая часть технической и научной информации в нашей сфере, например, из области математического моделирования, опубликована на английском языке. Наши специалисты свободно им владеют и знают, где можно найти полезную информацию в первоисточнике. Кроме того, они активно участвуют в международных научных конференциях, которые доступны для россиян, несмотря на санкции. Это способствует обмену знаниями и поддержанию необходимого уровня компетенций. Во-вторых, Agile оказался эффективен в условиях большой неопределенности и нестабильности. Сейчас горизонт планирования сильно сократился, и опыт разделения больших задач на части вместе с умением команд работать в таком формате позволяет оперативно реагировать на изменение внешних условий. Такие гибкие методики могут быть полезны не только для ИТ-бизнеса, но и для других отраслей.

Критериями отбора всегда были не только стоимость услуг, но и уровень профессионализма сотрудников и менеджмента. Поэтому сейчас нам странно слышать призывы наших некоторых коллег по отрасли ограничить конкуренцию и решать все исключительно административными мерами. Это приведет лишь к неэффективному расходованию средств, и никаких достойных внимания продуктов мы так не увидим.

Зарубежный опыт не всегда давался легко: в процессе масштабирования мы столкнулись с тремя основными сложностями.

Первая проблема — языковой барьер. Сейчас вопрос стоит не так остро, но 20 лет назад разработчики знали языки гораздо хуже. Они могли читать документацию, писать, но в живом общении впадали в ступор. А ещё по большей части айтишники — интроверты, и на иностранном языке общаться им было крайне тяжело и некомфортно. Чтобы решить проблему, мы организовали языковые курсы в компании. В итоге даже после перехода на гибкие методы управления проектами, когда все члены команды на равным участвовали в митингах с представителями заказчика, сложностей не возникало.

Вторая проблема (или, скорее, особенность) — в России много молодых специалистов. В 22-23 года люди уже получают диплом о высшем образовании и зачастую имеют внушительный опыт, так как начинают работать, будучи студентами. На стороне заказчика, как правило, ИТ-специалисты были значительно старше. Поначалу они относились к нашей команде с легким недоверием. Решить эту проблему мы смогли, только доказывая свой опыт и объясняя команде нюансы работы с коллегами, которые значительно старше.

Третья проблема — незнание межкультурных особенностей. Многие не уделяют этому должного внимания, хотя это одна из основных причин неудач при выходе на зарубежные рынки. Пример: в Европе мы преимущественно работали со швейцарскими компаниями, и на старте совместных проектов выяснилось, что на одни и те же вещи и поступки мы смотрим по-разному. Когда кто-то из швейцарских коллег писал письмо с вопросом, наши разработчики сперва пытались найти решение проблемы, а потом уже дать развернутый ответ. А швейцарцы ждали немедленного ответа просто в качестве подтверждения получения запроса и уже потом — решения. В итоге обе стороны были недовольны друг другом. Примеров такого непонимания в мелочах, ведущего к серьезным конфликтам, было немало.

Нам удалось решить проблему путем организации тренингов по межкультурным коммуникациям как для наших сотрудников, так и для иностранных коллег. Это помогло нам избежать проблем, когда команды стали еще более интернациональными за счет индусов, китайцев и представителей других стран.

Ухудшение отношений с западными странами привело к тому, что многие предприниматели обратили внимание на китайский и индийский рынки. Сегодня 55% — или 2,2 миллиарда человек — мирового потребительского класса (люди, которые тратят более $11 в день) проживают в Азии, причем два крупнейших потребительских рынках мира — как раз Индия и Китай.

В международных компаниях в последние годы много индийских разработчиков и менеджеров. Сейчас Индия входит в одно из перспективных направлений для российского экспорта, в том числе высокотехнологичного. Но нужно отдавать себе отчет в том, что это абсолютно другая культура, где много непонятных нам правил и особенностей. Например, от индийца вы практически никогда не услышите слова «нет», но при этом «да» не означает, что они согласны с чем-либо или что задача выполнена — просто у них не принято отказывать напрямую. А еще нужно помнить, что в Индии до сих пор очень важна социальная иерархия: наш опыт показывает, что они будут работать, только если получат указания от своего непосредственного начальника. В целом, выход на их рынок довольно сложен — индийцы стараются сделать так, чтобы технологии оставались у них в стране.

То же можно сказать и про Китай. Лично мы рассматривали для себя возможность работы в Китае около пяти лет назад, но тогда отказались от нее из-за отсутствия четко прописанных правил и процедур. Очень многое решается индивидуально, нет прозрачности, в связи с чем сложно просчитать риски. Возможна ситуация, когда «за вход платишь рубль, а за выход — два».

В любом случае, это очень интересные для бизнеса страны с суммарным населением почти 3 млрд человек. Но если вы хотите добиться успеха, то должны очень серьезно готовиться к работе в этих странах. Любая на наш взгляд мелочь может стать фатальной.

Слабая сторона всех российских компаний — продажи. Из-за этого масса отличных проектов не реализуется. Мы видели это и на своём примере: у наших разработчиков часто возникали блестящие идеи, но не всегда хватало умений и знаний их продвигать. В этом мы проигрываем своим иностранным коллегам, продукты которых могут быть гораздо слабее наших с технической точки зрения.

Этому обязательно нужно учиться и уделять внимание, причем не только работая за рубежом, но и в России. Необходимо уметь продавать, презентовать и продвигать, то есть упаковывать продукт в красивую обертку и доносить его ценность на понятном для потенциальных заказчиков и партнеров языке.

Коллегам, которые собираются работать за рубежом, я в первую очередь могу посоветовать при выходе на рынок изучить страну, культурные, экономические, юридические, особенности. Это поможет избежать многих неприятных моментов в будущем. Например, при работе со швейцарцами мы узнали, что для них очень важно оформление сделок: что написано в договоре, обязательно должно быть выполнено. У нас контракты носят более формальный характер. Таких нюансов будет еще больше при работе не на западных рынках, а на Востоке.

Наконец, я уверен, что стоит постоянно обучать своих специалистов и верить в собственные силы. В России хорошая IT-школа: будущие профессионалы с начальных классов обучаются в образовательных кружках, участвуют в конкурсах, олимпиадах, хакатонах, проходят курсы довузовской подготовки и довольно рано выходят на рынок труда. Наши разработчики способны на равных бороться с конкурентами на любом другом рынке.