Как контролировать дебиторскую задолженность, чтобы внезапно не остаться без денег

Привет! Меня зовут Степан Родионов, я основатель сервиса управленческого учета Adesk. Сразу скажу: да, на тему эффективного управления дебиторкой не писал только ленивый. Но проблема никуда не исчезает — люди уходят в минус, платят сотрудникам из своего кармана и закрываются, хотя теоретически у них есть миллионы.

Поэтому я вывел шесть конкретных шагов, которые реально помогают управлять дебиторской задолженностью и не допускать просрочек.

При небольших сделках действуйте по плану минимум:

А вот что нужно сделать дополнительно перед крупной сделкой:

Комплексную проверку даже при долгосрочных устоявшихся отношениях нужно проводить каждый год. А текущее положение дел проверяйте перед каждой сделкой — это займет буквально минуту.

Сделать это можно с помощью официальных источников: сайта ФНС, реестра недобросовестных поставщиков, картотеки арбитражных дел, банка данных исполнительных производств. Но так слишком долго и муторно.

Лично мне нравятся специальные проверочные сервисы, которые подтягивают информацию о контрагенте автоматически. Там вы вводите ИНН, ОГРН, название компании, ФИО руководителя, юридический адрес (необязательно все сразу). И видите, есть ли у фирмы задолженность по налогам, возбуждены ли в отношении нее арбитражные дела, дела о банкротстве или исполнительные производства.

Основные данные сервисы выдают бесплатно, за расширенную информацию придется платить:

Чтобы менеджеры не забывали проверять партнеров перед каждой сделкой, попросите их заполнять отдельное поле в программе управленческого учета. Как минимум пусть напишут в комментариях: «Проверено. Дата» и прикрепят скрин проверки.

Бывает, что вы уже долго работаете с компанией и она исправно платит. В какой-то момент у вашего партнера меняются приоритеты: в первую очередь он начинает платить поставщику с более высокооборачиваемым и маржинальным товаром, а на вас забивает. Понятно, вы не хотите упускать постоянного клиента и продолжаете поставки, а долг постепенно накапливается до критического размера.

Тут поможет кредитная политика. Пропишите в ней максимальный объем дебиторки для каждого клиента в зависимости от его финансовой отчетности и платежной дисциплины.

Отслеживайте размер задолженности клиентов в программе управленческого учета. При превышении кредитного лимита откажите должнику в отгрузке товара или предоставлении услуги.

В идеале дебиторка примерно равна кредиторке. Вы должны столько же денег, сколько должны вам. Один контрагент работает на ваших деньгах, вы работаете на деньгах второго и не уходите в минус. Если дебиторская задолженность больше кредиторской, вам придется задействовать свои деньги, а это повышает риск кассовых разрывов.

Оборачиваемость дебиторской и кредиторской задолженностей тоже должна быть одинаковой. Иначе получится так, что вы предоставляете отсрочку на 60 дней, а своим поставщикам переводите деньги через 30 дней после получения товара и целый месяц сидите без денег.

Чтобы не остаться на мели, есть два варианта. Первый — договоритесь с поставщиком на увеличение отсрочки. Второй — отгружайте продукцию клиентам с условием, что они заплатят не позже чем через месяц.

Вы должны четко знать, кто, когда и в каком объеме должен заплатить. При небольшом количестве клиентов учет можно вести в Excel. Если клиентов много, используйте программу управленческого учета, в которой можно выставить контрагентам счета и настроить интеграцию банка. Тогда все задолженности и поступления будут автоматически отображаться на странице нужного контрагента.

Вам не придется поднимать договоры и рыться в бухгалтерских документах: дата платежа по договору и по факту — в одном месте. Эта информация пригодится вам при назначении кредитных лимитов.

Клиент заплатит быстрее, если вы будете постоянно напоминать о долге. Проще перечислить деньги, чем регулярно выслушивать претензии, угрозы штрафными санкциями, судом и продажей долга коллекторам. Говорите с клиентом на его языке, (только лучше не матом).

Составьте собственный регламент по борьбе с дебиторской задолженностью. Так сотруднику, который несет ответственность за взыскание дебиторки, будет проще работать.

Например:

Если менеджер получает бонусы только за заключенные сделки и определенный объем продаж, он стремится подписать как можно больше договоров. Когда по ним будут расплачиваться и будут ли вообще, ему без разницы. Поэтому рекомендую привязывать зарплату менеджера по продажам только к оплаченным сделкам.

У пробивных и требовательных менеджеров контрагенты охотнее погашают задолженность. А есть сотрудники-мямли, которые не очень любят давить на должников, чувствуют себя неловко, боятся потерять постоянных клиентов. Такие менеджеры легко идут на уступки, соглашаясь подождать денег еще немного и еще немного, и еще, до тех пор, пока просрочку не признают безнадежной и не спишут.

Некоторые клиенты начинают шантажировать менеджера по продажам уходом к другому поставщику. Пусть менеджер сошлется на регламент компании: мол, с такой задолженностью я просто не могу отгрузить новую партию.

Чтобы вам всегда было чем платить своим сотрудникам и кредиторам, действуйте по плану:

Как у вас сейчас с дебиторкой? Бывают случаи, когда алгоритм вроде бы и понятен, но на практике ничего не выходит? Пишите в комментарии — разберем вашу ситуацию.