Почему well-being программы в корпорациях не работают? И как это исправить

Намечается интересное противоречие.

С одной стороны на многих рынках, в том числе IT, наблюдается кадровый голод квалифицированного персонала среднего уровня. Этот голод разгоняет не только уровень зарплат, но и различные нематериальные программы, которые работодатель предлагает своим сотрудникам. По исследованиям HH.ru уже минимум каждая четвертая компания реализует программы благополучия (российская адаптация названия well-being), в которых к привычным ДМС или компенсации такси добавляется еще и различные опции для комфорта сотрудника: начиная от оплаты спортзала до корпоративного психолога.

С другой стороны, многие из таких программ выглядят искусственными и не вписываются по-настоящему в корпоративную культуру и рабочие будни. Причин масса - например, недостаток информирования или разрыв между реальным интересом сотрудников и тем, как это видит руководство.

В результате сотрудники по факту не пользуются льготами, деньги уходят впустую и заявления о заботе годятся только в качестве красивых слов в процессе собеседований.

Бывают совсем анекдотичные случаи. Например, компания компенсировала волейбольный зал для сотрудников. Но никто не приходил, кроме одного человека, поэтому он стал звать своих друзей (5-10 человек).

В крупных компаниях well-being - существенная статья расходов. В компаниях, которые активно внедрили системы поддержки благополучия, пропорции выглядят примерно следующим образом: 70% расходов уходит на ДМС, 20% на спорт и 10% на обучение. И тенденция последних лет заключается в том, что % медстраховки будет сокращаться, а других направлений только расти.

Так нужно ли тогда это все? Опросил экспертов по внедрению программ благополучия и выявил 4 правила, которые помогут сократить бюджет и при этом сделать программу поддержки благополучия реально работающей.

Последний раз я в ежедневном режиме ходил в офис в 2014 году. Все последние события в стране и мире только увеличили долю сотрудников, которые работают удаленно или в гибридном режиме.

Соответственно и программы благополучия теперь рассчитаны на все категории и поэтому являются сложносоставными: тут и оффлайн-занятия в тренажерном зале, и совместные спортивные активности для онлайна. Возникает задача связать весь этот перечень программ, которые предлагает работодатель, в одну систему.

Наличие «одного окна» помогает человеку понять весь перечень доступных опций. Зачастую в компаниях подобная информация находится разрозненно: список на внутреннем портале, каждый провайдер услуг со своей страницей, общее расписание занятий в google docs, онлайн-занятия в зуме и бонусом отдельный чат в телеграме для тех, кто ходит на спорт вместе с тобой.

Удачный пример — S7 Impulse. В основе программы лежит специально разработанная цифровая платформа, на которой собрана вся информация про поддержку, доступная в авиакомпании.

До запуска этой программы не более 30 человек занимались спортом при поддержке компании. Благодаря созданию одной платформы удалось повысить вовлеченность и теперь приложение используют почти 3,5 тысяч сотрудников. А общая удовлетворенность льготами выросла на 9% по результатам опросов.

Есть исследования, которые показывают, что с помощью программ благополучия можно в несколько раз снизить уровень заболеваемости сотрудников. Но для результата важны два момента.

А долгосрочные привычки невозможны без поддержки внутри семьи сотрудника.

Вовлекать членов семьи можно не только полезным контентом, но и интегрируя их в программу. Например, в приложении S7 каждый сотрудник может пригласить до 5 членов семьи и вместе с ними участвовать в различных активностях. Сейчас на платформе занимаются 220 родственников сотрудников авиакомпании.

Поскольку программа может подразумевать множество направлений, то для ее эффективной работы необходимо ее персонализировать под каждого участника.

Сегодня многие компании предлагают сотрудникам самим выбирать льготы, включая ДМС со стоматологией, доступы в спортзалы, консультации психологов и прочее. Передавая ответственность за выбор льгот на плечи самих сотрудников, компании обеспечивают более целенаправленное использование корпоративных бенефитов. Для отдела HR это означает оптимизацию бюджета и повышение эффективности льгот.

Подобный подход имеет не только финансовую, но и научную основу с точки зрения психологии. Согласно теории самодетерминации Деси и Райна существуют три базовые человеческие потребности:

Все эти пункты должны лечь в основу персонализации, чтобы сотрудник самостоятельно мог выбрать наиболее интересные направления, видел личные цели по их достижению и имел возможность общаться с теми, у кого они совпали.

Механика может быть реализована так:

Персонализация льгот реализована и в компании Tele2. Ключевой принцип - сотрудники накапливают баллы, на которые они могут приобрести те или иные льготы в виртуальном магазине по своему выбору.

После внедрения системы, к примеру, выяснилось, что сотрудники, которые не заинтересованы в компенсации затрат на спорт, тратят свои баллы на онкострахование и профилактические обследования (чекапы).

Потребность во взаимосвязи с людьми, о которой говорилось в прошлом пункте, реализуется не только через чаты, но и через геймификацию.

В приложении сотрудников CrocSport регулярно проходят совместные челленджи по полезным привычкам. В специальном разделе можно принять на себя челлендж, например, 3 недели делать зарядку для глаз или 7 дней делать упражнение «планка».

Геймификация не всегда обозначает именно соревновательный элемент друг с другом. Например, можно организовать общий челлендж — «забраться на Эверест», где каждый из сотрудников будет вносить свою лепту в 54 млн необходимых шагов для завершения.

Процесс геймификации иногда подразумевает не только получение морального удовлетворения от процесса и результата, но и материальные призы. За каждый выполненный челлендж сотрудник получает виртуальные баллы, которые может потратить в корпоративном магазине — приобрести промо-продукцию с брендом работодатели или поучаствовать в благотворительности (по словам экспертов, кстати, весьма популярный пункт).

Система геймификации, которую используют в КРОК, вдохновлена принципами известного метода октализа Ю-Кай Чоу.

Чтобы дисциплинировать участников прокачивать свои показатели благополучия мы используем “позитивную” и “вызывающую” мотивации (драйверы).

А у вас есть программа по благополучию? Или все это лишнее и можно ограничиться кофе с печеньками в офисе, корпоративом под новый год, а все остальное - личное дело каждого сотрудника.