Как вычислить приписки рейсов водителями?

Разбираемся на реальном примере, сколько денег в месяц на этом теряла добывающая компания, и что можно сделать уже завтра.

Мы много работаем с горняками в части повышения операционной эффективности их автопарков. Часто замечаем, что размер компаний разный, а многие проблемы очень похожи. При этом как говорил один известный человек: «У каждой проблемы есть своя фамилия».

Человеческий фактор – это 99% всех узких мест, с которыми мы сталкиваемся. Поэтому наша ключевая задача, как разработчиков ИТ-решений, максимально снизить возможное (или реальное) негативное влияние этого фактора на различные бизнес-процессы клиентов. Влияние это может быть разным: маленьким и большим, очевидным или активно скрываемым, влияющим на деньги или даже на человеческую жизнь.

Кейсов много. Сегодня разберем один из самых простых и часто встречающихся.

Горнодобывающее предприятие. Открытые горные работы. Порядка 300 водителей и свыше 100 единиц карьерной техники. Водители самосвалов работают по сдельной оплате, которая зависит от количества рейсов и объемов перевезенной горной массы. Классическая схема. В целом для предприятия выгодная – платить нужно только за результат.

Стоит система gps-мониторинга, считается количество ходок, каждую смену ведутся журналы учета рейсов в эксельке, исправно платится зарплата.

Но главный инженер стал замечать, что по итогу месяца объем перевезенной горной массы в тоннах уж очень как-то маловат для общего количества зафиксированных рейсов. Даже с учетом погрешности при погрузке и маркзамерах сложилось ощущение, что самосвалы недогружают или по дороге с содержимым что-то происходит.

Клиент подключил своих безопасников, посмотрели треки на карте по навигации, еще раз проверили журналы учета по сменам. Все выглядит прилично: даты бьют, левых треков или остановок нет, погрузка-разгрузка в соответствующих местах. А нужного тоннажа нет, деньги потрачены, план не выполнен.

Подобные признаки – это типичная история приписки рейсов. Работает это следующим образом:

• водитель во время рабочего дня либо проезжает порожним мимо экскаватора, не делая остановки, либо же загружает один ковш и едет. Система мониторинга показывает, что самосвал едет, простоя нет.

• - в конце смены водители сдают диспетчеру отчет с указанием количества рейсов, где и приписывают себе пару-тройку «пустых» ходок.

Позже мы посчитали с клиентом размер его ущерба. В среднем каждый «творческий водитель» приписывал себе 2-3 рейса в смену. Не такая большая цифра, но если масштабировать на всю компанию в разрезе месяца, то математика получалась следующая:

• 10 смен в месяц давали водителю 20-30 несуществующих рейсов или 12-15 дополнительных тысяч рублей дополнительного дохода;

• приписка была выявлена в каждом 3 случае, что с учетом размера их штата дало порядка 1,4 млн рублей убытков в месяц или 16,8 млн рублей в год.

В таких ситуациях мы в первую очередь советуем клиенту начинать с определения узкого места (ограничения) в организации работы. Методик определения ограничения много, но цель одна – понять, какой элемент определяет успех и эффективность всей системы в целом или отдельного ее бизнес-процесса.

В данном кейсе узким местом является вес перевезенной горной массы. Соответственно, успешное решение проблемы должно строиться возле механики его учета.

Следующий шаг – необходимо еще раз провести аудит своих бизнес-процессов в разрезе выявленного ограничения (учета объемов горной массы). В случае с нашим клиентом мы имели следующую картину:

• Действующая система мониторинга транспорта не имела функцию контроля состояния загрузки, то есть не учитывала вес в каждом рейсе;

• Сменные отчеты хотя и содержали информацию о тоннаже, но по факту фиксировали его «по умолчанию» (если рейс есть, значит, самосвал перевез свой максимальный технический объем);

• Автомобильных весов на предприятии не было;
• Хотя маркзамеры проводились 2 раза в месяц и итоги заносили в маркшейдерскую программу, но никакой ее интеграции с gps-мониторингом и 1С: Бухгалтерией не было.

Если ограничение определено верно и аудит проведен правильно, то составить план действий по успешному решению проблемы не должно составить труда. Например, для аналогичных ситуаций мы реализуем следующий план мероприятий:

• Устанавливаем в подвеску самосвалов специализированные датчики давления и проводим их тарировку. Это позволяет клиенту в режиме онлайн контролировать и автоматически фиксировать вес перевезенного груза в каждом рейсе;

• Проводим интеграцию нашей платформы управления автопарками с маркшейдерской и бухгалтерской системами клиента. Это позволяет ему синхронизировать процессы формирования планов добычи, факта их выполнения и учета денежных расходов, чтобы избежать возможных потери (сокрытия) данных;

• Обучаем диспетчеров, горных мастеров, сотрудников служб безопасности работе в обновленной системе.

Это базовый список. В каждом конкретном случае всегда будут индивидуальные особенности. В любом случае, на выходе некими опорными контрольными точками для формирования технических требований к информационной системе могут быть:

• Возможность построения подробного отчета по рейсам за любую смену с обязательным учетом объема перевезенной горной массы, места, времени и продолжительности погрузки/разгрузки в разрезе каждого водителя самосвала;

• Наличие инструмента просмотра истории работы и передвижения каждого самосвала с фиксацией его состояния (груженый/порожний);

• Автоматический учет количества ковшей, которые потребовались экскаватору для полной загрузки самосвала в каждом рейсе;

• Функция обмена данными с маркшейдерской системой для определения плановых объемов добычи и транспортировки руды с учетом содержания полезного компонента;

• Возможность выгрузки данных в бухгалтерскую систему (например, в 1С:Бухгалтерия) для автоматического расчета зарплаты водителей от норм выработки.

Для нашего клиента расходы на проведение бизнес-аудита, формирования техно-рабочего проекта, разработку, интеграцию и обучение составили чуть больше 11 млн рублей.

Напомню, что в результате реализации проекта клиент получил 16,8 млн рублей прямой экономии в первый же год. На наш взгляд, такое соотношение инвестиций к экономическому эффекту можно считать успешным.

Помимо денежной составляющей выросли качественные характеристики – повысилась трудовая дисциплина, выросли нормы выработки, снизилось время на формирование отчетов, сократилось число ошибок при работе с различными данными.

В конце – 3 ключевых шага для того, чтобы снизить до минимума вероятность приписки рейсов водителями:

• Учитывайте не только количество рейсов, но и объем перевезенной горной массы;

• Синхронизируйте работу информационных систем – маркшейдерской, диспетчерской, бухгалтерской;

• Автоматизируйте процесс сбора, обработки и анализа данных настолько, насколько это возможно