«Если в районе не хватает плова, то мы можем пригнать туда фудтрак и продавать плов»

Управляющий директор сервиса Delivery Club Андрей Лукашевич о способах продвижения в офлайне, популярности бургеров и отличии российского фудтеха от западного.

В ноябре 2016 года компания Mail.Ru Group подписала соглашение о покупке у холдинга Foodpanda 100% сервиса по доставке еды Delivery Club. Это маркетплейс с ресторанами, из которых привозят заказы различные службы доставки. Также в 2016 году компания запустила собственную доставку Delivery Express.

По информации компании, Delivery Club выполняет около 950 тысяч заказов в месяц. До конца года компания планирует достигнуть отметки в 1 млн в месяц. Сервис не раскрывает свои финансовые показатели.

Управляющий директор Delivery Club Андрей Лукашевич рассказал vc.ru, чем для бренда полезны фудтраки, как приучить пользователя к регулярной доставке еды и почему компания не боится UberEats и FoodFox.

Как вы относитесь к идее сервиса доставки еды FoodFox привлекать моделей в качестве курьеров?

Могу ошибаться, но мы сделали это первыми в начале лета 2017 года на Белой площади в Москве.

И какие были успехи?

Хайпанули. К нам подошли журналисты «Москвы 24», которые в этот момент снимали какой-то другой сюжет, и взяли у девушек интервью. Задали им вопросы про Россию и экономику. Девушки серьезно на них отвечали.

То есть в этом случае FoodFox — подражатели?

Я считаю, что ребята ищут свою нишу, пытаются делать что-то новое. Может, у них получится.

Как вы с ними уживаетесь на одном рынке?

Мы не чувствуем от их присутствия эффекта на наш бизнес. Аудитория Delivery Club расширяется, причем в разных сегментах. Нельзя сказать, что мы с FoodFox поделили между собой рынок. Delivery Club работает с любой аудиторией, в том числе с условно-премиальным сегментом. За последние годы эта категория сильно выросла.

Но на рынке есть мнение, что за Delivery Club — пицца и суши, а за FoodFox — премиальные рестораны.

Здесь такой момент — мы присутствуем на рынке очень давно и растем вместе с ним. Если рынок изначально выглядел как доставка пиццы и суши, то мы, как маркетплейс, оказывали этот сервис. Пользователи привыкли нас так воспринимать.

Но в 2016 году мы запустили собственную курьерскую доставку — Delivery Express. Сервис подписывает большое количество премиальных ресторанов и эксклюзивных заведений. Например, есть «Кофемания», «Пушкинъ», «Фарш» и другие. Сейчас заказы через Delivery Express составляют около 38% нашего московского трафика.

Ginza Project?

Пока без спойлеров.

Сколько всего ресторанов подключились к Delivery Express?

В Москве больше тысячи, в Санкт-Петербурге — около 300 заведений.

Delivery Express представлен в пяти городах. Флагман — это Москва, где уже сформирован спрос и есть правильный инвентарь. Санкт-Петербург с регионами — скорее в формате пилотного проекта. Там требуется растить инвентарь и правильные рестораны.

Какую выгоду принес запуск Delivery Express?

У нас в четыре раза увеличилась возвратность среднего пользователя за счет этого сервиса. Запуск Delivery Express подтвердил нашу гипотезу о том, если создать качественный сервис без минимальной суммы заказа с обычной едой, которую клиенты хотят есть каждый день, то мы получим лояльного пользователя. Для нас это экспериментальный полигон.

Как себя проявили скутеры?

Они на шесть минут быстрее, чем средняя доставка. Мы будем масштабировать их использование весной 2018 года.

Почему не раньше?

После ноября это не имеет большого смысла. Мы попробуем, но я не думаю, что из этого стоит делать операционную модель на зимний период.

Какие районы самые активные в Москве у Delivery Express?

Центр. Но на Арбате, мне кажется, среди всех людей — больше курьеров, чем не курьеров. Можно увидеть одновременно 25 наших сотрудников на Новом Арбате. Это первый район, в котором был запущен Delivery Express.

Вы пользовались UberEats?

Да, мне было интересно сравнить. Коллеги ищут свою нишу. Есть хороший продукт, точнее, хорошие наработки. Мне понравилась их ИТ-составляющая.

Ощущаете давление конкурентов?

Нет.

А кто главный конкурент?

Есть проблема формирования самого рынка и привычки у пользователей. Мы играем против самих себя. Нам нужно улучшать сервисы и предложения, увеличивать количество ресторанов, делать так, чтобы возвратность и органические когорты росли от года к году.

И какие показатели Delivery Club выросли за год?

В 2016 году мы выполнили суммарно 4,5 млн заказов. В 2017 году мы совершаем в день в среднем 32 тысячи заказов. В пиковый — 50 тысяч. Доля Москвы медленно уменьшается, растут регионы. За последний год их доля увеличилась на 10-15% за счет приобретения сервиса ZakaZaka, появления правильного инвентаря и увеличения проникновения сервисов для заказа еды.

Что с выручкой и средним чеком?

Все идет к тому, что мы ее удвоим по сравнению с 2016 годом. У нас немного снижается средний чек, но увеличивается возвратность пользователей. Средний чек на доставке в Москве — 1000 рублей, а с учетом маркетплейса — 1300 рублей. Год назад он был выше, но средний пользователь заказывал три-четыре раза в год, в то время, а сейчас 12 раз в год.

Интересно, что начиная с шестого месяца использования Delivery Club когорты перестают падать и устанавливается ядро. Грубо говоря, каждый пятый пользователь заказывает ежемесячно, начиная с шестого месяца.

Какие продукты наиболее популярны?

Раньше рынок был про пиццу и суши — у Delivery Club 75% заказов приходились на эти категории. На этом мы в свое время и сделали себе имя.

Сейчас структура рынка очень сильно меняется. Примерно так же, как это случилось с рынком такси, когда сформировался новый паттерн и люди пересели с собственных автомобилей, потому что это стало удобнее и дешевле.

Без лишней скромности, во многом изменения происходят благодаря Delivery Club. Если мы хотим, чтобы сервис стал популярным и им пользовалось большое количество клиентов, то необходимо сформировать привычку. Нужно, чтобы клиенты заказывали те категории, которыми они готовы питаться регулярно.

Пицца и суши заказывают, чтобы собраться компанией и отметить то или иное событие. То есть событийный паттерн потребления. Если мы говорим про регулярные заказы, с помощью которых пользователи решают вопросы с питанием, то надо предоставить более традиционные категории.

Какие главные фуд-тренды сейчас?

Очень хорошо выстрелили бургеры. Это, наверное, самая большая эволюция доставки 2016 года. Теперь пицца и суши вместо 75% от всех заказов составляют меньше 45% в Москве. В свою очередь бургеры выросли до 15%. Популярны еще китайская еда, шашлыки и пироги.

На бургеры сначала появился высокий спрос в офлайне, теперь и в онлайне.

Да, аудитория, которая их предпочитает, чувствительна к трендам и активно пользуется мобильными приложениями. О бургерных все больше узнают в интернете, и рестораны начинают пробовать доставку. Второй большой тренд — это обычная еда. То есть то, что пользователь бы ел при прочих равных. Например, котлеты, супы, домашняя еда и прочее.

У нас есть инсайт от Mediascope (бывший TNS — vc.ru) — аудитория, которая пользуется доставкой, заказывает еду на работу так же регулярно, как приносит из дома. Есть три большие группы — еда из дома, рестораны или столовые и доставка. Суть в том, что доставка догнала еду из дома и занимает теперь треть.

Как вы относитесь к идее подписки?

Вопрос в размере рынка. Я бы сказал, что подписка — это очень хорошая история с живыми когортами. Но здесь серьезные барьеры входа, нужен очень мотивированный пользователь. Для того, чтобы человек осознанно подписался на еду, нужно, чтобы у него была цель — похудение, спортивное питание или здоровая пища. Но мотивированный пользователь делает сервис достаточно нишевым, во всяком случае, сейчас.

Возможно, мы или кто-то из других игроков научится формировать такие подписки, комплекты, которые будут решать универсальные потребности в питании. Тогда это может стать более массовой темой.

У рынка еды по подписке есть потенциал. Вопрос в том, что надо научиться делать так, чтобы пользователи заказывали без мотива, без какой-то функциональной задачи.

Delivery Club пока не собирается экспериментировать с подпиской?

Сейчас для нас первостепенная задача сделать так, чтобы жители спальных районов могли заказывать регулярно. Подписка будет шагом в сторону. Если мы о ней задумаемся, то не раньше 2018 года.

Вы сами пользуетесь онлайн-доставкой?

Да, регулярно заказываю. По выходным достаточно часто, когда хочется отдохнуть и лень ехать куда-то или что-то готовить. Периодически, когда вечером еду с работы, вызываю такси и заказываю еду. Примерно в одно время я и курьер оказываемся у моего дома.

Я тоже так делаю.

Мне кажется, это идеальный паттерн, здесь очень хорошо видна синергия двух сервисов.

Что заказываете?

Ко мне начал недавно ездить «Фарш», я там заказываю. Периодически, раз в месяц, хочется суши.

Часто заказываю плов и другие «обычные» категории. Я живу в спальном районе и мне требуется простая еда, по мере того, как этот инвентарь будет появляться, я, наверное, полностью откажусь от покупки продуктов в магазине.

Чем Delivery Club помогло присоединение к Mail.Ru Group?

Мы собрали одну из самых сильных команд в электронной коммерции. У нас также очень хорошая команда из 60 разработчиков, которые переписывают backend, формируют удобные способы заказа еды и делают новые продукты.

У Delivery Club появилась сильная маркетинговая команда, которая разработала новые технологии с точки зрения офлайн-продвижения. Например, те же фудтраки. Мы набрали практически 1000 курьеров и занимаемся формированием культуры доставки еды в Москве.

Mail.Ru Group — это огромная аудитория. Компания дает возможность привлекать новых пользователей из тех каналов, к которым ни у кого больше нет доступа. Это интеграция с соцсетями и My Target, как главным источником мобильного трафика в российском интернете. Mail.Ru Group дает нам то, что хочет любой стартап — трафик.

Есть синергия внутри Mail.Ru Group, которая позволяет использовать дополнительные ресурсы. Например, Delivery Club реализовал партнерский проект с «Играми Mail.Ru». Буквально за 10 дней в декабре 2016 года наш сервис привлек большее 40 тысяч новых пользователей.

Мы интегрировались с платежным сервисом Mail.Ru Group. Таким образом в перспективе у нас есть синергия с платежами в социальных сетях. Мы также будем интегрироваться с «умным» поиском, что позволит сделать подсказки для пользователей. То есть в перспективе после одного-двух заказов Delivery Club сможет рекомендовать клиенту рестораны, основываясь на больших данных.

Сколько человек входит в команду Delivery Club?

В центральном офисе в Москве — 150 человек. Есть офис в Волгограде, который занимается колл-центром и поддержкой партнеров, в нем около 200 сотрудников. И мы набрали около 1000 курьеров. Такой большой операционный сервис.

Что происходит с фудтех-рынком в России?

Я бы рассматривал фудтех-сегмент в России как рынок доставки еды. Дело в том, что он небольшой. Мы занимаем только 13% от всего российского рынка доставки еды.

Для сравнения, на Западе и в Азии существует сформировавшейся паттерн заказа еды. Например, в Лондоне десятки лет люди по телефону заказывали доставку на дом. Если посмотреть сериал «Теория большого взрыва», то герои все время едят лапшу в коробочках.

На Западе фудтех — это создание более удобной платформы и комфортной среды для того, чтобы реализовать уже существующую привычку. Сначала для этого появились сайты, потом мобильные приложения, которые позволили перенести существующий рынок на новые рельсы.

У нас в стране ситуация немного другая. В России ресторанный сегмент начал развиваться в 90-х, а рынок доставки формировался только в нулевых. Поэтому сейчас надо говорить не о том, как адаптировать существующую привычку к новому digital-формату, а вообще, как сформировать привычку заказывать еду.

Что нужно для выработки такой привычки?

Она формируется из выполнения трех больших задач. Первая — это правильный инвентарь в правильном месте, как я уже говорил. Чтобы вы имели возможность заказать те категории, которые при прочих равных вы могли бы съесть. В противном случае, если вы идете на какие-то компромиссы в плане выбора блюд, то в привычку это не войдет.

Второе — это сервис. Почему у нас на рынке сформировался определенный стандарт доставки от 1000 рублей? Потому что, как я говорил, доставка была событийной. Собралась компания из трех человек, заказала себе пиццу, чтобы посмотреть телешоу.

В свою очередь, привычка — это когда человек может поесть один. Здесь минимальная сумма заказа и платная доставка вообще не должны появляться. Это всегда должна быть отсутствующая или совсем формальная минималка и обязательно бесплатная доставка. Такие заказы должны быть эквивалентны походу в магазин или в ближайший ресторан.

При этом доставка должна быть гарантировано не больше часа. Мы проводили исследование и выяснили, что чувствительность между 45-минутной и 60-минутной доставкой минимальна. Люди хотят скорее качественный выбор ресторанов, чем доставку на 10 минут быстрее. Если привезли раньше, то это тоже может быть тоже плохо, потому что человек еще сам не приехал домой.

Третье условие — понятный бренд. Аудитория, которая пользуется доставкой, — это поколения Y и Z. Они особо чувствительны к лидерам мнений, трендам и новым форматам. От компании постоянно требуется быть на виду, коммуницировать с ними и напоминать о возможностях заказа еды.

Бренд Delivery Club подходит под эти цели или его надо менять?

Наш бренд формировался достаточно стихийно, исходя из продукта и выбора ресторанов.

Нам очень важно работать с лидерами мнений, нашим имиджем, целевой аудиторией и сейчас мы достаточно много занимаемся обновлением бренда. Для того, чтобы быть на виду, мы сделали достаточно много партнерских проектов за последний год. В том числе с вашим изданием, Meduza и Telegram-каналом «Бывшая». Все это для того, чтобы стать love-брендом для нашей целевой аудитории. Это наша цель, но мы еще далеки от нее.

Что компания делает для достижения этой цели?

В течение двух-трех месяцев мы представим новую бренд-платформу — недавно провели большой тендер — и выпустим новую стратегию коммуникации, которую будем продвигать на рынке в течение 2018 года. Также мы недавно выбрали новую SMM-команду, агентство, которое оказалось лучшим на рынке по итогам тендера. Надеюсь, скоро они начнут нас радовать.

Ожидать ли ребрендинг?

Пока что говорить об изменениях логотипа, цвета и названия преждевременно.

Какую выгоду вам принесло сотрудничество с Telegram-каналом «Бывшая»?

Кажется, это принесло хорошую выгоду основателю канала. С появления Delivery Club в «Бывшей» началась рекламная кампания и случились две последующие продажи канала.

Какие новые каналы продвижения вы будете использовать?

Мы сейчас интегрированы в «ОК на связи!» и пробуем себя в видеоформате.

Если смотреть шире, то основная аудитория Delivery Club — это мобильные пользователи. У нас 72% трафика с мобильных устройств. Поэтому для нас самые важные каналы те, которые эффективно привлекают именно мобильных пользователей.

Также, поскольку мы проект в области электронной коммерции с высокой частотой потребления, нам важно регулярно возвращать клиентов, в том числе через рекламные инструменты. Поэтому сейчас активно развиваем ретаргетинг.

Говоря о SMM-команде, как вам проект Instagram-аккаунта «Пышечной» от агентства Setters?

Мне кажется, это классная история. Она немного партизанская, но очень стильная. Во многом заслуга в том, что это Санкт-Петербург. В этом городе есть чувство стиля. Оно прослеживается в ресторанном бизнесе, digital-сегменте и медийных проектах.

Но говорить о конкретных кампаниях рано. Мы будем больше присутствовать в офлайне для привлечения новых пользователей.

Для этого Delivery Club участвует в маркетах с фудтраками?

Да, маркеты еды дают нам хороший контакт с аудиторией. Человек находится на площадке длительное время и видит наш бренд. Проблема в том, что присутствие на таких мероприятиях как офлайн-формат, очень дорого стоит. А фудтраки — это элегантное решение, потому что за небольшие деньги мы смогли отработать присутствие в офлайн-формате и ассоциацию с правильным брендом.

Помимо этого фудтраки позволяют нам тестировать гипотезы о том, что в определенном районе будет пользоваться спросом определенная кухня. Например, у нас есть данные, что в каком-то районе недообслужили спрос на плов. Соответственно, мы можем пригнать туда фудтрак, поставить ресторан, который готовит плов и реализовать из него доставку.

Может ли фудтрак Delivery Club появиться на таких модных площадках, как Даниловский рынок?

Да, это вполне возможно. Насколько я знаю, несколько похожих проектов появятся в Москве в ближайшее время. Конечно, Delivery Club там тоже надо будет присутствовать.

Строго говоря, это ложится в нашу стратегию. Мы действительно ориентированы на модный современный паттерн потребления и присутствие нашего бренда на таких площадках для нас важно.

Какие трудности возникают в работе с ресторанами?

Это коммерческий вопрос. Я не буду кокетничать — всем нам, конечно, хочется зарабатывать больше и платить меньше. Вопрос в том, что рестораны не всегда понимают, что маржа на доставку и внутри заведения различаются.

Если ресторан привык к определенной норме маржи внутри себя, то он считает, что не может платить больше за доставку. Но владелец заведения не учитывает, что не тратится на официантов, электричество и маркетинг. Ресторан фактически получает заказы, которые при прочих равных к нему бы не поступили.

Это разница в философии. Мы все-таки не просто CPA-канал, а канал продаж, который берет на себя большое количество издержек за счет того, что у нас есть операционная и маркетинговая экспертиза. Из-за того, что заведения опускают этот коммерческий аспект, они считают, что не могут позволить себе определенную комиссию. Но они не понимают, что в эту комиссию заложены большие траты на маркетинг и логистику.

Какая сейчас комиссия?

На маркетплейсе — 20%, а на доставку — 35%.

Из-за разницы в философии сколько заведений перестали с вами сотрудничать?

У нас нет такой проблемы. Периодически появляются хайповые истории, но это чаще всего, когда рестораны решают собственные проблемы.

Какой опыт вы извлекли из конфликта с «Додо пиццей»?

Что не надо слишком сильно углубляться в такого рода конфликт.

А вы пробовали их продукт?

Нет.

Вы говорили, что регионы растут, в том числе за счет покупки сервиса ZakaZaka. Что будет с этим брендом, он остается?

Да, у него высокая лояльность в регионах. И важно, что это прибыльный бизнес. На него есть спрос, пользователи продолжают заказывать.

Как меняется ситуация с доставкой в регионах?

Число заказов растет. Драйверами роста будут возникновение новых ресторанов, выход крупных федеральных игроков и наше присутствие. Мы точно будем развивать региональный маркетинг в ближайшее время и масштабировать локальные кампании в разных регионах.

Какие это будут каналы продвижения в регионах?

Мы запустим несколько экспериментальных форматов. Если они себя покажут, то скорее всего, будем их масштабировать. Главная цель — это повышение возвратности. Эксперименты должны помочь нащупать, что дает лучшую возвратность в том или ином регионе, и исходя из этого масштабировать.

Что мешает регионам развиваться в области доставки еды?

Выбор и привычка. Это как курица или яйцо. С одной стороны, это небольшой выбор ресторанов без минимального заказа и с бесплатной доставкой. С другой стороны, слабое развитие разных категорий продуктов. В регионах нужно создать правильный выбор и те рестораны, из которых можно заказывать постоянно. Это будет первым шагом к тому, чтобы регионы выстрелили.

И, конечно, надо работать с средним чеком и покупательной способностью. Для каждого региона надо понять, какая покупательная способность стимулирует заказ. Рынок такси рос в регионах как массовый сервис, который стал альтернативой общественному транспорту. Такую же нишу требуется найти для доставки еды. Потому что иначе она застрянет в чем-то событийном, а делать нишевой продукт в регионах — это бесперспективная история.

Многие пользователи тратили баллы на покупку еды и бытовой техники. Сейчас список призов уменьшился. Что происходит с этим направлением?

Мы сейчас активно работаем над программой лояльности и собираемся ее реформировать. Это одна из больших задач на 2018 год.

Сейчас рассматриваются несколько стратегий, которые мы использовали. Но главная задача, которую мы хотим решить в конечном итоге, — это дать пользователю возможность поесть за баллы, а не выбирать какие-то дополнительные блюда в ограниченном количестве ресторанов. Мы хотим, чтобы пользователь мог сделать полноценный заказ и купить на эти баллы все что угодно.

Самым вероятным решением является кэшбек, когда у пользователя в личном кабинете есть кошелек, в котором копятся баллы. В дальнейшем их можно будет конвертировать в рубли и совершить с их помощью заказ.

Почему пропали призы за баллы вроде блендеров и кофеварок?

Мы совершили определенную ошибку, когда предоставили пользователям подобные призы, а потом прекратили это делать.

Почему прекратили?

Потому что это был операционный ад. Зачастую доставка блендера на другой конец страны стоила дороже, чем сам аппарат. И мы получали много негатива от пользователей, которые оплачивали доставку. Это было неоднозначное решение, которое вызвало много операционных проблем. Поэтому мы сейчас работаем над более универсальным и массовым форматом.

Не думаете продавать за баллы продукцию с брендом, как «Рокетбанк» футболки, худи и носки за рокетрубли?

Это очень хорошая история. Мы тоже хотим что-то такое сделать.

Для этого нужно усиливать бренд?

Да. И сделать мерч, который станет эффективным способом выстраивания love-бренда. Такие продукты — напоминание и стимул совершать дополнительные покупки. Это хорошо работает как на детскую, так и нашу основную аудиторию.

Мы рассматриваем вариант, когда при помощи баллов пользователи смогут приобрести то, что при прочих равных не хотели или забывали купить. Например, билеты на концерты и выставки. Продукция, которая позволит нам быть в тренде. Мы идем в эту сторону.

Какие глобальные планы на ближайшие пять лет?

Скорее всего, мы будем смотреть за пределы одной только еды. В частности, будем учиться работать с магазинами и, возможно, научимся доставлять другие категории продуктов. То логистическое плечо, которое мы выстраиваем, дает возможность возить продукцию не только из ресторанов.

Это первое. Второе — работа с большими данными. У нас есть та информация и аналитика, которой нет ни у кого на рынке. Наша задача сделать так, чтобы данные пошли в дело. Например, чтобы рестораны открывались в правильном месте и пользователи могли реализовать свой спрос.

Кроме того, мы будем более плотно интегрироваться с ресторанами.

В каком ключе?

В плане партнерств, маркетинговых кампаний и фудтраков. Мы сейчас экспериментируем с площадками, которые будем обустраивать, и куда сможем приглашать рестораны. Фактически, при отсутствии капитальных расходов с их стороны, но за более высокую комиссию нам они смогут протестировать себя в новых районах. Таким образом будем стимулировать выход ресторанов в спальные районы.

В чем проблема с доставкой из магазинов? У Delivery Club, я помню, была возможность заказа продуктов.

Да, но из кулинарии и рынков.

Существует три сложности с магазинами. Первая — это интеграция. Мы сейчас умеем интегрироваться с нашими планшетными решениями или R-keeper и Iiko. Магазины пользуются традиционно другими системами.

Вторая сложность — операционный вопрос. Необходимо понять, как собирать заказ, требуется специальный персонал, который будет формировать и упаковывать продукты.

Третье — норма маржи, которая у ресторанов и ритейла принципиально различается. Для того, чтобы в норме маржи ритейла была возможность зашить маркетинговые расходы, требуется или высокий минимальный порог заказа, или платная доставка. И первое, и второе драматически убивают спрос.

В перспективе как вы видите подобный сервис?

Это должна быть смесь пешей и автомобильной доставки. Необходима интеграция и ограничения по объему, чтобы люди не заказывали, например, 20 литров воды. Потому что на это не будет операционных мощностей. Грубо говоря, сервис должен выглядеть так — определенный размер корзины, ограниченный по весу, который доставляется в рамках одного района.

#интервью #deliveryclub #еда