Как выглядит изнутри маркетинг у крупного регионального застройщика и как перезапустить управление маркетингом в компании

Построение отдела маркетинга в крупной компании с большой историей: кейс на примере ведущего регионального девелопера Самары.

Весной-летом 2024 года я получил опыт проектного построения и управления отделом маркетинга крупнейшего застройщика Самары. Хочу поделиться этой историей, показать проблематику, характерную для крупных компаний-лидеров рынка, а также способы и инсайты, которые мы нашли для изменения подхода к управлению маркетингом в такой структуре.

Это история про то, что у крупных игроков с большими маркетинговыми бюджетами, репутацией на рынке и заметными в рамках региона маркетинговыми активностями, часто бывают нерешенные проблемы в организации работы отдела. Казалось бы, снаружи все красиво, а внутри вопросы те же, что и у начинающего стартапа на первом году жизни. Только масштаб проблем глубже и закоренелее. И как мы увидим далее, зачастую решение лежит не в области оптимизации или сложных маркетинговых действий, а в области психологии человеческих отношений.

В результате сотрудничества, конечно, мы решали вопросы маркетинга, но все же более разрешались вопросы менеджмента. Этот доказывает, что в регионах не так сложно решить проблемы именно маркетинговые – все же компетенций сотрудников хватает, чтобы делать даже сложную работу, например, по настройке сквозной аналитики, созданию и упаковке брендов ЖК, запуску новых лидогенерирующих каналов и т.п. (а если не хватает, то такие сотрудники очень рьяно нужную информацию постигают и обучаются).

Проблемы в области менеджмента системнее и зачастую решать их, бросать вызов текущему укладу гораздо сложнее, а это страшно, и не каждый найдет в себе смелость взять эту задачу на себя. Однако без этого невозможно говорить о развитии. А я эту смелость на себя взял…

Об этих экзистенциальных аспектах и расскажем ниже.

- ГК "Новый дон" – застройщик – лидер регионального рынка последних нескольких лет. Стабильно входит в ТОП-50 девелоперов России по данным ЕРЗ (https://erzrf.ru/) по суммарной площади застраиваемого жилья ;

- Компания на рынке более 20 лет, бизнес-процессы отлажены, коллектив притертый и не без корпоративных интриг;

- Отдел маркетинга в самостоятельную структуру выделен номинально. По факту входит в блок коммерческого директора, который является близким родственником ключевого лица компании

- На момент прихода в компанию 50% отдела маркетинга работали в среднем 3-4 года, еще 50% сотрудников – вновь набранные;

- 90% коллектива сотрудников коммерческого блока. 100% коллектива сотрудников отдела маркетинга – женского пола;

- Собственник и генеральный директор не знает в лицо сотрудников отдела маркетинга. Всю коммуникацию по данным вопросам ведет совместно с родственником – коммерческим директором.

Моей задачей было во всем этом разобраться, интегрировать новых сотрудников и взять на себя управление отделом – сугубо женским коллективом. При этом мне предстояло помогать коммерческому директору управлять развитием компании. Она параллельно увлекалась другими бизнес-проектами, и для операционных вопросов «Нового Дона» у нее элементарно не оставалось сил.

Такими были вводные данные, когда я пожал руки коммерческому директору, согласившись возглавить на время отдел маркетинга в компании для выстраивания там внутренних процессов. Работал проектно в удаленно-вовлеченном формате с еженедельными командировками в Самару.

Сначала я побеседовал с коллективом отдела, смежными руководителями по одной горизонтали в иерархии, а также с руководителями на уровень выше. Произвел первичную диагностику и изучил имеющихся данные, на основе которых принимаются решения и предпринимаются действия в маркетинге компании.

Первые выводы были такими:

1. В рамках прежней оргструктуры группы компаний «Новый Дон» под "маркетингом" понимали 3 блока работы:

- собственно "маркетинг", задача которого – предоставление лидов в отдел продаж. В рамках данной функции отдел и его специалисты находятся в подчинении директора по маркетингу и продажам (он же коммерческий директор и директор по развитию*);

- PR-деятельность, ценный конечный продукт которого – положительный имидж компании и ее дочерних продуктов. Этот блок формально не находится ни в чьем подчинении, и руководит им лично директор по развитию. Он в силу занятости делегирует функции принятия решений и контроля PR-деятельности разным людям – как директору по маркетингу и продажам, так и напрямую специалистам. Отсюда появляется некий хаос в принятии и постановке задач в области ЗК;

- Обеспечение продаж. В этот понимании задачи маркетинга, как и смежных подразделений, состоит в том, чтобы вовремя встроиться в типовые бизнес-процессы: старт продаж ЖК, выдача ключей и прочие, менее значительные.

* Если рассуждать функционально, то должность должна называться «коммерческий директор», но формально она называлась «директор по развитию». Кроме того, у «директора по развитию» в подчинении был зам, которого именовали «директор по маркетингу и продажам». С этой путаницей в должностях и иерархии нам еще предстоит разобраться.

2. Исходная оргструктура ГК «Новый Дон».

Точнее – место отдела маркетинга в этой структуре. Мы видим, что на ключевых должностях один и тот же человек (мы назвали его Мистер Х), директор по маркетингу и продажам при равенстве по горизонтали РОМа и РОПа ставит РОПа выше в иерархии полезности для организации.

3. Служба маркетинга ГК "Новый Дон" не была укомплектована в самостоятельный и единоличный отдел с ясными полномочиями и содержала специалистов разных блоков и направлений:

Сотрудники, имеющие отношение к отделу маркетинга, но структурно в отдел маркетинга не относящиеся:

Плюс такой структуры:

- Она удобна, привычна и понятна, сложилась исторически и эмпирически

Минусы такой структуры:

- отсутствие ясной орг.структуры;

- отсутствие очерченных функций;

- ручное управление, основанное на эмпатии к фигуре лидера.

По результатам диагностики мы выявили следующие проблемы структуры и организации маркетинга в ГК "Новый дон":

- отсутствие единой логики подчиненности и контроля;

- нарушение формальных горизонтальных и вертикальных связей между подразделениями. С одной стороны, это облегчает коммуникацию и помогает быстрее принимать решения, а с другой – ставит компанию в зависимость от сотрудников, делая их незаменимыми в ряде вопросов из-за единоличного владения определённой информацией;

- отсутствие технологии постановки задач сотрудниками отдела маркетинга между собой и другими подразделениями. Часто задачи возникают и обозначаются стихийно, и контролируются методом давления и по принципу «забыл – не забыл»;

- отсутствие четкого распределения функций между сотрудниками;

- отсутствие алгоритма хранения и передачи информации по маркетингу. Как следствие - сотруднику сложно уйти в отпуск, заболеть и т. п.

Эти проблемы характерны для многих компаний с длинной историей и богатым опытом построения многосоставных процессов в рамках конкретного отдела. Неясен механизм контроля за сотрудниками, возникает зависимость от сотрудников, информация внутри отдела скорее «в головах» конкретных людей, нежели как-то структурирована – стороннему человеку сложно разобраться с постоянным потоком возникающих задач. Отсюда как следствие – высокая эмоциональная и интеллектуальная нагрузка на коллектив (поэтому неудивительно, что весь отдел состоит сплошь из женщин, ведь только они способны подобное вывозить).

Руководство компании с обозначенными выше выводами полностью согласилось.

Начать решили с базы – наведения порядка с организационной структурой.

Первый шаг – выработка понятийного аппарата, постулатов и теории. Это необходимо для того, чтобы руководство поняло: решение проблем отдела и его развитие в текущем формате – невозможно.

Для упрощения процесса объяснения-понимания дальнейших управленческих решений мы использовали терминологию из управленческой методологии Рона Хабборда. Да-да, того самого. К нему можно относиться противоречиво, но для данного случая его логика подходила отлично. К тому же заказчик ранее был знаком с его моделью и сильно не возражал против нее.

Центральным понятием, раскручивающим маховик дальнейшей логики, стало определение «ценного конечного продукта» (ЦКП).

Введение и понимание ЦКП (руководством и самим коллективом) на каждом рабочем месте в отделе маркетинга – основа понимания предлагаемой обновленной организационной структуры. Это должно помочь стать ей более понятной и управляемой.

Следующий шаг – выстроение логичной структуры, в которой у каждого блока и специалиста определение понятного ценного конечного продукта.

Для этого я взял все имеющиеся должностные единицы, связанные с отделом маркетинга по горизонтали и вертикали, и начал определять для них ЦКП. В первую очередь – распределил функции, которыми уже были заняты специалисты. Далее – спорные, пересекающиеся функции и функции, которые совсем не выполнялись или выполнялись слабо, но были необходимы компании.

Вот что у нас получилось:

Шаг третий – определение функций блоков внутри отдела продаж и отдела маркетинга, определение ключевых метрик эффективности отделов (KPI's)

Отдел продаж - в целом и для блока продаж в частности

KPI's:

- CR (коэффициент конверсии из квалифицированного лида в сделку);

- Средний чек с одной сделки;

- % выполнения месячного плана продаж на компанию.

Блок администрирования продаж

Здесь должен быть руководитель блока – администратор, задача которого - подключать все необходимые подразделения (юристов, бухгалтерию и прочее) для решения задач отдела продаж. От дельная функции – администрирование CRM и сайта компании в части продаж.

ЦКП: полностью собранная в нужных местах информация, помогающая в работе отдела продаж

KPI's блока:

- % выполнения поставленных письменно задач вовремя и без замечаний;

- количество выявленных руководителем нарушений регламентов типовых бизнес-процессов.

Блок обеспечения продаж

По сути — это отдел архитектурной визуализации, где часть специалистов работает по типовым бизнес-процессам в интересах отдела продаж - подготовка 3Д-рендеров и ландшафтных визуализаций. Другая часть - графические дизайнеры - в интересах отдела маркетинга (см. в маркетинге).

ЦКП блока внутри отдела продаж: подготовленные дизайн-макеты, увеличивающие конверсии на всех этапах в продажи.

KPI's блока:

- % выполнения поставленных письменно задач вовремя и без замечаний;

- количество выявленных руководителем нарушений регламентов типовых бизнес-процессов;

- количество ошибок в выходе готовых и согласованных материалов – грамматических, стилистических, производственных.

Отдел маркетинга

KPI's отдела:

- CPL;

- CR из лида в покупку;

- Количество лидов в месяц, полученных с оффлайн и онлайн источников.

Блок маркетинга

ЦКП блока маркетинга: растущий поток клиентов, готовых приобрести продукты компании по нужной стоимости

KPI's блока совпадают с KPI;s отдела

Блок по связям с общественностью

ЦКП блока по СсО: люди, осведомленные и заинтересованные в компании и ее продуктах

KPI's блока:

- осведомленность - прирост суммарного числа подписчиков во всех социальных сетях;

- вовлеченность - суммарный ER во всех публикациях в социальных сетях;

- узнаваемость - суммарное число запросов имени застройщика и его проектов по Самарской области – по данным сервиса Яндекс.Вордстат на первоначальном этапе.

Блок обеспечения продаж от маркетинга

ЦКП блока обеспечения продаж от маркетинга: сделанные в срок все маркетинговые материалы, требуемые отделу продаж в соответствии с типовыми бизнес-процессами.

KPI's блока:

- количество грамматических, пунктуационных и фактических замечаний, вышедших в открытое информационное поле;

- процент выполнения поставленных задач в срок;

- количество невыполненных стандартов по регламенту.

Блок проектных специалистов

ЦКП блока проектных специалистов: организованно и корректно привлеченные другими подразделениями сотрудники отдела маркетинга, без лишних стрессов и в соответствии с их должностными обязанностями

KPI's блока:

- все принятые задачи от смежных подразделений на привлечение специалистов отдела маркетинга поставлены корректно в соответствии с регламентом по итогам внешней проверки;

- объем часов для выполнения проектной работы сотрудниками ОМ ГК "Новый Дон"– не превышает 20% от всего рабочего времени за месяц.

Такая декомпозиция позволяет разграничить функционал, при этом формализовав и вписав в структуру процессы, специфичные и уникальные для ГК «Новый Дон». Как показала диагностика большое количество рабочего времени сотрудники отдела маркетинга тратили на выполнение задач от смежных подразделений. Эти задачи часто ставились по горизонтали, минуя начальников, а также были трудозатратными и бесконтрольными. Это провоцировало конфликты между сотрудниками.

Внедрив и описав функции «блока проектных специалистов» мы формализовали эти задачи, сознательно несколько усложнив коммуникацию. Да, ставить задачи через некий алгоритм сложнее, чем просто устно на планерке. Однако, такая система поможет сделать работу более контролируемой и результативной.

Такая же специфичность относится и к «блоку администрирования продаж». Так исторически повелось, что один из сотрудников отдела маркетинга на 60% времени был занят задачей по заведению в СRМ прайс-листов по новым ЖК и обеспечением технической корреляции данных из CRM с данными на сайте. Соответственно, информацию для своей работы этот сотрудник в основном брал из отдела продаж, взаимодействовал с ним, но числился в отделе маркетинга. Мы решили часть его функций передать в отдел продаж, а часть (незначительную) оставить в отделе маркетинга.

Дизайнеры (графические и 3D) так же находились в подразделении у главного архитектора-визуализатора, который входил в отдел продаж (так сложилось исторически). Чтобы не терять наработанные взаимосвязи, мы предложили там же его и оставить, но на 50% времени графических дизайнеров отдать в отдел маркетинга, определив их в блок обеспечения продаж от маркетинга, но временно оставить в составе отдела с перспективой выделения в самостоятельное подразделение в одной горизонтали с дирекцией маркетинга и продаж, так как по ЦКП в отдел маркетинга они не очень подходят.

В основе предложения - комбинированный формат управления, сочетание иерархической (функциональной) и матричной типов организационных структур.

В итоге получилась такая обновленная структура управления маркетингом в компании, основанная на ЦКП с разграниченным функционалом сотрудников. Эта структура соединяла все блоки вопросов и обращений к отделу маркетинга, выявленные в результате диагностики.

Однако она оказалась достаточно громоздкой и сложной в понимании, поэтому пришлось с каждым из сотрудников подробно беседовать, объясняя его место, функционал и фокус внимания на ЦКП. Делали это мы до тех пор, пока не было достигнуто понимание.

Кроме того, некоторые сотрудники занимали место сразу в нескольких блоках и имели несколько ЦКП одновременно. Чтобы решить этот вопрос, пришлось связать выполнение каждого ЦКП с определённой частью совокупной заработной платы (изначально в компании была окладная система, предлагалось ее оставить, но с корректировкой на выполнение KPI’s с ЦКП).

Мы прекрасно осознавали тот факт, что реформирование оргструктуры должно происходить «с самого верха», что эта структура должна быть понятна высшему руководству. Но мы не располагали способами выхода на него и презентации указанных идея. Поэтому дерзнули решить внедрять такие глубинные изменения «снизу».

Гипотеза была такой: если мы сумеем организовать хотя бы один отдел, его полномочия будут понятны, а зависимость от конкретных людей пропадет, то такую рабочую структуру и ее логику могут перенять и другие подразделения. В случае, если такие подразделения покажут свою эффективность, собственнику компании не останется ничего иного, кроме как внедрять организационные изменения во всей организации вот по таким лекалам.

Мы были уверены, что эти изменения помогут разобраться и выстроить системную работу отдела маркетинга, а коммерческого директора освободить от рутины, оставив только ключевые точки контроля, тем самым облегчив работу всем. Тем более база уже была сделана: коллектив отдела маркетинга представлял собой квалифицированных профессионалов, которые могли быть еще эффективнее, если им дать правильные инструменты в виде менеджерских решений.

Мы разработали план внедрения изменений, который тезисно выглядел так (некоторые пункты не привожу ввиду коммерческой тайны):

1. Согласовать структуру;

2. Прописать должностные обязанности;

3. Создать типовые регламенты (9 шт.):

- регламент действия сотрудников отдела маркетинга при старте продаж ЖК;

- регламент действий сотрудников отдела маркетинга при вводе ЖК в эксплуатацию;

- регламент действий сотрудников отдела маркетинга при организации участия компании в каких-либо специальных событиях и мероприятиях;

- регламент привлечения сотрудников отдела маркетинга к выполнению задач от других подразделений;

- регламент по проведению планерок и совещаний в отделе маркетинга;

- регламент отчетности сотрудниками отдела и контроля за данной отчетностью;

- регламент постановки задач внутри отдела и между подразделениями;

- регламент взаимозаменяемости сотрудников отдела маркетинга в случае их болезни / ухода в отпуск / увольнения;

- регламент по оценке сотрудников отдела маркетинга;

4. Дать одному из сотрудников отдела маркетинга полномочия по контролю;

5. Постепенно с одного из сотрудников отдела маркетинга снять и переложить на другие структуры;

6. Внедрить онлайн таск-менеджер по постановке задач, формализовать процедуру постановки задач в соответствии с регламентом, перевести туда коммуникацию;

7. Внедрить правило на всех уровнях: "Задача, не поставленная письменно через таск-менеджер, таковой не является, и ее можно не делать";

8. Измененный формат еженедельных совещаний;

9. Закрепить формальные полномочия ряда ключевых сотрудников согласно структуре;

10. Быть готовыми к развитию и усложнению структуры;

11. Внедрить поквартальные планы с бюджетами и план-фактный анализ.

Мы принялись за реализацию данного плана и реализовали за 3 месяца. В детали и нюансы конкретных действий, их мотивирование не вижу смысла вдаваться, поскольку логика ясна и так.

Было сложно приучить сотрудников к еженедельным регулярным совещаниям, однако правило было железным: внедрялась как дисциплина в проведении совещаний, так и форма этого самого совещания в соответствии с регламентами. Ряд сотрудников находились «на удаленке», в том числе и из других городов: руководитель отдела в моем лице из Пензы, SMM-специалист из Тольятти. Присутствие было обязательным.

Первые несколько недель мы утрясали систему - выясняли, какие данные должны быть представлены в качестве KPI’s, какие данные реально получить, как их контролировать в динамике и как на их основе принимать решения.

Большим вызовом для нас стала политика информационной безопасности компании, которая предполагает хранение разных данных на своей и сторонних платформах.

Из-за этого было непросто увязать данные из CRM, рекламных систем привлечения трафика, IP-телефонии и информацию о продажах: единой сквозной аналитики не было. Тем не менее, приняв некоторые правила и упущения, нам удалось получить картину, которая более-менее предоставляла данные, на основе которых маркетинг мог принимать более эффективные решения.

Это была кропотливая работа, вызвавшая споры и дискуссии, но все же нам удалось на основе полученной информации сделать выводы о прогнозах продаж и динамике рынка. Это позволило оперативно реагировать на те ЖК, где наблюдалось проседание продаж, перетаскивая рекламный бюджет от тех продуктов, которые хорошо продавались, на те, которые продавались хуже.

Та же логика касалась и управления рекламными носителями: прежняя логика выбора рекламных носителей была консервативной: условно арендовались одни и те же билборды, а сюжеты на них периодически менялись. Не всегда их смена была обусловлена маркетинговыми нуждами, а скорее соображениями эстетики и мыслью «что-то приелось, надо бы новое что-то».

Новые форматы и инструменты продвижения внедрялись с трудом. В основном инициатива по внедрению новых инструментов исходила от коммерческого директора. Специалисты отдела маркетинга эти инициативы проявлять боялись, потому что не было инструмента оценки их эффективности. Аргументы «за или против» сводились к субъективному мнению коммерческого директора. Не удивительно, что, находясь в таком положении, сотрудники отдела быстро теряли инициативу и интерес к развитию: у них не было инструмента влияния и отстаивания своей позиции в коллективе.

Таким инструментом стал как раз поквартальный план маркетинга с план-фактным анализом. В основу логики этого плана легло представление о рекламном бюджете, который согласовывался на квартал. Этот бюджет разбивался по каналам, по отдельным жилым комплексам (их на момент внедрения было 7 в активной продаже и еще 2 в ближайшем старте), по видам носителей (чтобы выдерживался изначально заданный микс в выборе рекламоносителей и инструментов), по целям рекламной кампании, среди которых выделялись следующие:

- повышение информированности о ЖК в пределах локации;

- Сервисное обслужование маркетинга компании;

- Старт продаж квартир в ЖК;

- Стимулирование продаж квартир в ЖК;

- Широкоохватная имеджевая кампания.

Также бюджет разбивался по специалистам отдела маркетинга. Это необходимо для управления их загрузкой в течении рабочего дня и получения информации о процессах, необходимых для решения задачи.

Таким планом мы меняли фокус внимания руководства компании, которое характеризовалось двумя негативными для отдела маркетинга особенностями:

1. Часто руководство накидывало в отдел маркетинга креативных идей, не особо считаясь с планами и затратами на их реализацию. Так происходило из-за того, что в масштабе всего холдинга эти издержки считались не такими и значительными.

Напомню, помимо недвижимости на продажу в группу компаний входит еще несколько бетонных заводов, парк собственной строительной техники, завод по изготовлению пластиковых окон и еще много смежных и не очень строительной сфере бизнесов.

Однако даже при таком подходе часто почти любая креативная идея реализовывалась. Например, запись 7- секундного аудиоджингла с бюджетом в 980 000 рублей или создание муралов на только что сданном ЖК, или заказ 20 SUP-бордов на несколько миллионов рублей к юбилею компании и иные идеи, которые достаточно специфичны, но тем не менее реализовывали в этой компании охотно.

2. Не все счета в компании оплачивались оперативно потому, что иногда собственник тормозил их оплату. Он единолично контролировал все платежи, пытаясь разобраться зачем это и для чего это нужно. Учитывая его занятость и загрузку, попытка объяснения сотрудниками отдела маркетинга необходимости оплатить тот или иной счет могла длится долго.

Перед внедрением квартального плана мы его презентовали, аргументировали и доказывали руководству, а потом согласовывали.

Таким образом, удалось поменять и формализовать механику общения руководства компании с отделом маркетинга.

Руководство захотело креативную идею, маркетинг. Прежде чем взять ее на исполнение, отдел задается вопросами: «А мы на это выделяем рекламный бюджет дополнительно? Или добавляем эту активность, убирая что-то из ранее согласованного?», «А я KPI на новую идею мы оставим такие же, какими они были на той, что мы планировали ранее? Но ведь в новых активностях у нас уверенности в выполнении KPI нет, а в тех, что в плане, уверенность выше. Так точно меняем или внедряем, полагаясь на риск от теста?».

Эти и подобные вопросы стали возможными за счет заранее согласованного плана. Его мы меняли и кроили в пределах отдела, стараясь соблюдать баланс. Если вы скажете, что планировать сложно, часто приходится переделывать, я соглашусь: «Да это нудно и муторно», но отвечу: сделав план, вы экономите огромное количество времени и нервов на согласование идей с руководством, у вас появляется формальная логика действий, а не систематический креативный хаос.

Еще одной важной задачей, которую мы решили, стало внедрение должностных инструкций и регламентов по новой структуре. Эти регламенты кого-то озадачили и заставили поработать другие подразделения. Так, IT-служба довольно долго отлаживала работу таск-менеджера по нашей просьбе и алгоритму, но они формализовали и упростили работу сотрудников, убрав оттуда противоречия по функциям и снизив количество психологизмов и манипуляций.

В конце статьи хочется резюмировать наши действия в выводы и описать каких результатов мы добились за эти 3 месяца:

1. Мы формализовали и упростили работу отдела маркетинга, сняв зависимости от конкретных сотрудников и облегчив коммуникацию работников. Тем самым мы облегчили работу коммерческого директора, дав ему возможность контролировать процессы по основным точкам, без погружения в операционную рутину.

2. Мы «снизу» запустили процесс переосмысления организационной структуры компании, ориентировав ее на изменения и развитие. Такая стрессовая нагрузка компанию все равно ждет в период турбулентности рынка и в моменте старения собственника, создавшего империю.

3. Отдел маркетинга научился принимать решения, основываясь на данных, получать их и контролировать в динамике. Теперь у отдела появлялся инструмент оперативной активизации продаж в сложных ЖК и уменьшения уровня бессмысленных затрат на рекламу на те ЖК, где квартиры продаются даже лучше, чем заявлено в планах.

4. За счет квартального плана и план-фактного анализа мы поменяли логику принятия решений и согласований вопросов маркетинга высшим руководством компании. Отныне креативные идеи и творческие инновации и решения внедрялись осмысленно. У отдела маркетинга появился инструмент аргументации своих решений, привязанный к языку денег. Для собственника – наиболее понятный язык при любых расклада.

5. Не все в отделе маркетинга были готовы принять изменения, во время их реализации один потенциально сильный сотрудник уволился. Он не нашел место в компании, а компания не нашла место для него. Что ж, такое бывает, зато обе стороны не мучали долго доказательством чего-то друг другу.

6. Обоих графических дизайнеров, которые находились в отделе архитектурной визуализации, удалось полностью структурно перетащить в отдел маркетинга. В итоге в компании все творческие задачи замкнулись. По своей квалификации сотрудники отдела вместе с дизайнерами смогли самостоятельно и на уровне делать брендинг и упаковку новому ЖК на старте продаж, что экономило несколько миллионов рублей по году на услуги сторонних брендинговых агентств.

6. За счет фокуса внимания на проблемных ЖК удалось активизировать продажи в самом сложном из них - ЖК «Заречье». Активная рекламная кампания плюс найденные и переупакованные конкурентные преимущества смогли активизировать продажи в 3 раза в мае по сравнению с апрелем, положительная динамика чуть меньшего темпа сохранялась и в июне.

7. Отдел маркетинга удалось вывести из подчинения и обслуживания отдела продаж, поставив их на одну горизонталь. Это было нужно для того, чтобы «клиенты, готовые купить» (которых генерирует маркетинг) оперативно и с минимальными проволочками превращались в клиентов, которые покупают (которых «дожимают» продажи). Этот процесс должен был стать непрерывным и единым, чего мы и добились. И это на наш взгляд, правильная логика процесса.

8. За эти 3 месяца мы провели 2 выездных спонсорских летних мероприятий, тем самым отточив регламент по генерации и проведению специальных событий. Все прошло четко. Этот алгоритм можно масштабировать далее без сильного стресса со стороны участвующих в ивентах сотрудников отдела маркетинга

Было еще много всего сделано, но это основное.

В этом кейсе я показал, как в крупных региональных компаниях, являющихся лидерами рынка, может быть устроен маркетинг изнутри, с какими проблемами приходится сталкиваться и как их решать. Хотя все планируемые действия я реализовал и внедрил – с удовольствием продолжил бы работу с компанией дальше. Тем более, что изменения с ключевой ставкой рефинансирования и падением спроса на жилье в июле 2024г., поставили вопросы развития и дальнейших изменений отдела маркетинга «на паузу». Однако, я убежден, что изменения на рынке постоянны и маркетинг должен быть локомотивом этих изменений.

Поэтому благодарю ГК «Новый Дон» за бесценный опыт и буду всегда рад новым вызовам и изменениям.