Доверие вместо дедлайнов. Как управлять творческой командой

Креативная индустрия доросла до 4,1% ВВП России, но многие компании быстро закрываются, не сумев совместить бизнес и творческую свободу. Как это сделать на примере коммуникационного агентства я рассказал на страницах РБК-Pro.

Гибкий подход к управлению творческими командами, основанный на доверии, не противоречит основным целям любого бизнеса — приносить доход. Напротив, только его правильное применение и может обеспечить выживание и рост на длинной дистанции.

Сегодня креативная индустрия — это 4,1% ВВП России (по данным исследования 2024 года от АСИ и группы партнеров). Компании этой сферы продают свое творчество, вернее, продукт, основанный на творческой свободе. Как совместить свободу с требованиями бизнеса, со своевременным достижением целей? Можно поставить жесткие дедлайны, прописать инструкции и включить контроль на каждом этапе. Но если нет доверия, команда превращается в группу исполнителей, не способных создавать прорывные идеи.

Прозрачность и доверие: как реализовать

Важность доверия в бизнесе сложно переоценить. Сотрудники тратят энергию не на жалобы и сплетни, а на открытый диалог и поиск решений проблем, которые без доверия замалчиваются или могут быть не так очевидны. Это прямо влияет на продуктивность.

Доверие создает благоприятную атмосферу сотрудничества и мотивирует на совместные достижения. Американский консультант и эксперт Стивен Кови в своей книге «Скорость доверия» обосновал утверждение, что рост доверия в бизнесе значительно увеличивает скорость достижения результатов и сокращает издержки. Уоррен Баффетт — исполнительный директор Berkshire Hathaway — стремится видеть в людях в первую очередь «честность и интеллект».

Доверие начинается с честности и открытости. Люди должны понимать ключевые моменты:

Какова общая цель. Если сотрудники видят, ради чего работают, они вовлекаются гораздо глубже. Больше того: команда должна участвовать в постановке своих целей и целей компании, тогда это и их цели тоже. Сотрудник понимает, что эти цели нужны ему для фокусирования своих усилий.

Как принимаются решения. У нас агентстве работает «скандинавская модель». Это значит, что мы ищем консенсус в обсуждении важных вопросов. Например, в креативном тендерном процессе абсолютно у всех есть голос и этот голос равный, даже если это голос генерального директора. Спорим — пока не договоримся, иногда до хрипоты, до драки.

Могу ли я как директор настоять на своем? Да, но только с помощью аргументации, а не используя свое служебное положение.

Что от них ждут. Четкие роли и понятные ожидания снижают стресс и предотвращают путаницу. С другой стороны, я никогда не писал никаких должностных инструкций для креативных людей. Считаю, это полная чушь. Один мой руководитель любил повторять: власть не дают, ее берут. Так же и с ролями — нормально и хорошо, когда сотрудник выходит за рамки своей роли, берет на себя лидерство.

Ко мне несколько раз приходили сотрудники с идеями, как им развиваться дальше и что они могли бы взять на себя. Для меня это лучший вариант их карьерного планирования. Инициативу надо ценить, потому что большинство, к сожалению, ждет таких инициатив от самого руководителя.

Приведу пример работы с доверием компании СДЭК

В СДЭК работа с доверием стартовала в отделе продаж. Что входило в эту работу: повышение прозрачности рабочих процессов, открытости коммуникаций, делегирование задач без микроменеджмента, стремление исключить противоречивые заявления и действия и многое другое. В результате это стало одним из факторов роста эффективности: выполнение плана продаж увеличилось на 107%, а темп роста выручки — на 142% за год. (кейс компании опубликован в корпоративном блоге). Работа с доверием помогла пересмотреть внутренние процессы — изменить структуру и подход руководителя к управлению командой.

Свобода как основа культуры и процессов

Творческие сотрудники не работают по принципу «делай раз, делай два». Они лучше раскрываются, когда они сами хозяева на своей кухне. Как этого добиться?

Автономия в работе. Где можно — давайте людям автономию. Где нельзя — тоже. И физическую, и психологическую. Важен результат, а не количество часов у монитора и в офисе. Несмотря на тренд возврата в офисы, мы решили сохранить для всех сотрудников удаленный формат работы — каждый волен делать работу из любой точки мира. В числе наших локаций Санкт-Петербург, Апрелевка, Сыктывкар, Таиланд, Аргентина. Аргентинскому сотруднику немного сложнее — из-за смены часовых поясов нужно подстраиваться под рабочие встречи с командой и клиентами, но и это получается.

Право на ошибку. Без экспериментов нет развития, да и просто факапы никто не отменял. Доверие — это когда провал не карается, а анализируется. Но! Ошибаться можно, обманывать — нельзя. Мы расстались с сотрудницей, когда она и нам и клиенту показывала липовые отчеты. Работа на бумаге была сделана, а на деле — нет. У нас в агентстве так можно сделать только один раз.

Ошибки могут быть позитивными. Их мы очень любим как способ научиться. Мы делали тендерное задание, в рамках которого провели отличную аналитическую работу. Аналитика оказалась настолько глубокой, что клиент заподозрил наличие у нас «инсайдера», снабжающего ценной информацией. Но сделать верные выводы из своей же аналитики и построить на ней хорошую тактику мы не смогли. Получилось, как письмо из Простоквашино в известном мультфильме — две части тендерного предложения как будто писали разные люди без оглядки друг на друга. Ошибка? Да. Можно было заняться поиском виноватых. Вместо этого мы занялись поисками пробелов в бизнес-процессе. Следующий тендер у того же клиента мы выиграли. Придраться было просто не к чему.

Признание заслуг. Оно не обязательно может быть выражено деньгами. Согласно исследованию, проведенному в 2022 году Zigmund.Online, сильнее всего специалисты креативной индустрии выгорают из-за обесценивания их усилий со стороны руководств. Суть нашего бизнеса — клиентский сервис, это нередко трудная и иногда неблагодарная работа. Действительно важно отмечать каждый удачный кейс, идею, предложение, отмечать даже маленькие достижения и просто хорошую ежедневную работу. Что-то героическое в этом есть!

Поддержка в сложных ситуациях. В агентском бизнесе иногда сложно добиться полного признания со стороны клиентов — заказчик всегда может ожидать большего. Тем более важно беречь и ценить по достоинству членов команды. Доброе слово может мотивировать сильнее премий. У меня был пример, когда у сотрудницы произошел не самый приятный разговор с клиентом в день ее рождения. Я поздравлял ее и отметил, что она один из лучших специалистов, а серые дни — бывают, но проходят. Это вызвало ответную реакцию. Вместо дежурного «спасибо» Маша поделилась развернутой обратной связью о важности экологичной культуры в компании и о том, как это мотивирует и удерживает. После работы в нескольких крупных компаниях сотрудник могла сравнить разные подходы.

Культура диалога. Общайтесь и давайте экологичную обратную связь. Чаты и «Мегаплан» — для обсуждений, тогда как регулярные встречи помогают строить доверительные отношения, в которых люди не боятся высказывать идеи, даже самые бредовые. Из них иногда рождаются блестящие проекты.

Контроль как поддержка бизнеса

Контроль без доверия превращается в микроменеджмент. Как управлять командой, не разрушая ее вовлеченность?

Договоренности вместо ограничений. Вместо слежки за каждым шагом лучше установить понятные критерии успеха. Для нас такие критерии — полугодовые KPI. При этом они не спускаются сверху, а являются предметом договоренности с сотрудником. Часто именно он сам их и предлагает. Это важно, чтобы человек взял ответственность на себя, подумал о реально достижимых и важных для агентства вехах.

Бизнес-процессы. Это хребет корпоративной культуры. В агентстве это про то, как мы делаем дела, например, как пишем тендерные предложения. И здесь мы сначала долго работаем над такими процессами, потом мягко, но непреклонно вводим их в оборот.

Вывод. Доверие и свобода — это не бонусы, а основа успешной творческой команды. Чем больше этого в компании, тем меньше контроля нужно сверху. Когда сотрудники чувствуют, что им доверяют, они работают с полной отдачей, а не «по инструкции». И именно так рождаются лучшие идеи, сильные проекты и эффективные команды.