Почему Amazon — лучшее место для совершения ошибок? Что такое изобретательская машина? Перевод письма Безоса акционерам

Привет! Меня зовут Юрий Ярцев, я основатель школы стартапов Russol. Наша команда прекрасных волонтеров и pro bono хорошо потрудилась и перевела 23 письма Джеффа Безоса, создателя Amazon. Это ежегодные обращения акционерам компании: что сделали за год и почему, что узнали нового и куда двигаться дальше.

Отличие от подобных писем других корпораций — в легкости повествования, отсутствии унылого корпоративного жаргона, а также внятном обосновании слишком радикальных решений, которые иногда принимает компания. Письма содержат и скрытые смыслы и инсайты. Надеюсь, вы отыщете их между строк.

Наша команда из 15-и человек перевела эти 180 страниц не просто так, а чтобы передать опыт, образ мышления и лучшие практики будущим русскоязычным Безосам России, Украины и других стран СНГ. Я верю, несколько таких человек среди читателей vc, и это, скорее всего, вы.

У Amazon бывают и серьезные проколы, если говорить мягко. Совсем недавно были громкие скандалы, связанные с воровством идей у стартапов и слежкой за продажами сторонних магазинов. Такие практики мы в Russol осуждаем. Но на таких ошибках тоже стоит поучиться.

Сегодня публикуем одно из писем. Поехали:

Amazon — компания, которая быстрее всех в истории достигла порога продаж $100 млрд в год. Как удалось достичь таких результатов? Как в Amazon относятся к ошибкам? И почему компания хочет стать изобретательской машиной и что может помешать ей в этом?

Оригинал

Джефф Безос

К нашим акционерам-совладельцам

В этом году Amazon стал компанией, которая быстрее всех в истории достигла порога продаж в 100 миллиардов долларов в год. Помимо того в этом году подразделение Amazon Web Services достигло уровня продаж в 10 миллиардов в год, и достигло этого рубежа даже быстрее, чем некогда сам Amazon.

Что же происходит? И тот, и другой проект были начаты с нуля, и за счёт органического роста без значительных приобретений превратились в значимые и большие бизнесы, причём быстро. По внешним признакам, между этими двумя проектами нет ничего общего. Один обслуживает розничных клиентов, другой — юридические лица. Один знаменит своими коричневыми коробками, другой — своими API.

Неужели это чистое совпадение, что два таких непохожих друг на друга продукта выросли так быстро под одной крышей? Удача имеет очень большое значение для каждого предприятия, и я уверяю вас, что судьба к нам уже не раз была щедра. Но помимо этого существует и другая связь между этими двумя бизнесами.

Если копнуть поглубже, не такие уж они окажутся разные, в конце концов. У них общая характерная организационная структура, которой уделяется огромное внимание, и которая убедительно воздействует на ряд важных правил. Я говорю об одержимости ориентацией на клиента, в большей степени, чем оглядкой на конкуренцию, сильном стремлении изобретать и быть первопроходцами, готовностью ошибаться, достаточным терпением, чтобы мыслить долгосрочно и профессиональной гордостью своим ежедневным перфекционизмом. Если посмотреть под таким углом, то, конечно, AWS и Amazon выглядят очень похоже.

Одно слово о корпоративной культуре: хорошо это или плохо, она долговечна, стабильна, и её трудно изменить. Она может давать преимущества, а может — недостатки. Вы можете описать свою корпоративную культуру, но когда вы это сделаете, то поймёте, что вы изобретаете её, выявляете, но не создаёте.

Потому что создаётся она медленно, с течением времени, людьми и событиями — историями прошлых взлётов и падений, которые становятся глубинной частью знания, которым обладает ваша компания. Если эта культура особенная, то она подойдёт некоторым людям, как сшитые на заказ перчатки.

Корпоративная культура стабильна во времени, потому что люди выбирают её сами. Кто-то, движимый азартом конкуренции, может выбрать себе одну культуру и быть счастлив в ней, в то время как кто-то другой, которому нравится быть первооткрывателем и изобретать, может выбрать себе другую.

К счастью, мир полон многими высокоэффективными и отчётливо различающимися подходами. Мы никогда не утверждали, что наш подход самый правильный, — просто он наш, — и за два последних десятилетия мы собрали большую группу людей, которые мыслят схожим образом. Ребят, которые находят наш метод вдохновляющим и значимым.

Одна область, в которой, как мне кажется, мы особенно заметно отличаемся — это отношение к провалам. Я убеждён, что мы — лучшее место на земле, чтобы крупно ошибаться (у нас большой опыт в этом!), а провалы и изобретения нового — неразлучные братья. Чтобы изобрести, вам придётся экспериментировать, а если вы заранее знаете, что оно сработает, то это никакой не эксперимент.

Большинство крупных организаций поддерживают идею изобретательства, но не хотят пострадать в результате череды неудачных экспериментов, которые необходимы, чтобы получить результат. По-настоящему большой выигрыш даёт отказ от житейской логики (вариант: привычной логики), а ведь она обычно работает. Если вероятность 100-кратного выигрыша равна 10%, вы должны повторять эксперименты снова и снова. Конечно, вы окажетесь не правы в девяти случаях из десяти. Но мы все знаем, что если вы стремитесь к победе изо всех сил[U1], вы часто будете бить и промазывать, но время от времени будете забивать голы.

Разница между футболом и бизнесом, однако, в том, что кривая распределения результатов в футболе будет усечённой сверху. В футболе число голевых шансов ограничено, неважно, насколько хорошо вы владеете мячом. В бизнесе время от времени создаются условия, если вы готовы отвечать на вызовы, вы можете забить сразу 500 голов. Это диаграмма распределения результатов «с длинным хвостом», поэтому так важно проявлять смелость. Большие выигрыши оплачивают все состоявшиеся многочисленные эксперименты.

AWS, Amazon Marketplace и Amazon Prime — это всё примеры смелых ставок на эксперименты, которые в Amazon сработали, и к счастью мы можем опереться на эти три огромных столпа. Они помогли нам вырасти в большую компанию, а есть вещи, которые под силу только большим компаниям.

При всём уважении к нашим соседям в Сиэтле, каким бы отличным предпринимателем вы ни были, вы не сможете построить из композитных материалов 787-й Боинг в своём гараже, — по крайней мере, не тот, на котором вам захочется подняться в воздух.

Наш масштаб при разумном использовании даёт нам возможность строить клиентские сервисы, о которых, будучи маленькими, мы бы не смогли даже порассуждать. При этом, если мы не будем достаточно бдительными и внимательными, наш размер приведёт к замедлению нашего развития и уничтожит нашу изобретательность.

Когда я встречаюсь с командами из различных подразделений Amazon, меня всё время поражает та страсть, креативность и интеллект, которые они демонстрируют. За прошедший год наши коллективы добились многого, и я хотел бы поделиться с вами несколькими важными фактами об усилиях, которые были предприняты для того, чтобы вырастить и вывести на глобальный уровень три наших самых больших сервиса — Prime, Marketplace и AWS. И хотя я сосредоточусь сейчас на этих трёх, уверяю вас, что мы продолжаем усердно работать над тем, чтобы найти четвёртый подобный проект.

Мы хотим, чтобы Prime представлял собой такую ценность, чтобы вы были не в силах удержаться от того, чтобы стать его участником. Мы нарастили ассортимент доставки в течение 2-х дней с 1 миллиона позиций до 30 миллионов, добавили доставку в воскресенье и ввели бесплатную доставку в день заказа на сотни и тысячи товаров для потребителей в 35 городах по всему миру. Мы добавили музыку, хранение фото, обмен книгами для владельцев Kindle, а также стриминг фильмов и телепрограмм.

Prime Now предлагает доставку в течение часа на ряд важных позиций, и такая доставка была запущена всего в течение 111 дней с момента, когда мы о ней посмели мечтать. За это время небольшой командой было построено клиентское приложение, подобрана площадка для склада в городской черте, был определён ассортимент в 25 000 позиций, он был запасён на складе, был набран и обучен персонал, протестировано, усовершенствовано и запущено новое программное обеспечение для внутреннего использования — и система управления складом, и клиентское приложение для водителя, и всё это введено в эксплуатацию накануне праздников. Сегодня, всего 15 месяцев спустя запуска в первом городе, Prime обслуживает своих членов в более чем 30 городах по всему миру.

Prime Video предлагает эксклюзивные материалы от некоторых из самых лучших и передовых в мире создателей контента. Мы хотим, чтобы Джилл Соловэй, Джейсон Шварцман и Спайк Ли взяли на себя смелость и раздвинули границы привычного. Наши собственные сериалы уже заслужили более 120 номинаций и выиграли 60 наград, включая Золотой Глобус и Эмми.

Многие из этих произведений не могли быть сняты с расчётом на традиционную модель последовательного программирования, как на телевидении. В производстве находятся и скоро выходят новые сериалы и фильмы от таких авторов, как Джереми Кларксон, Дэвид И. Келли, Вуди Аллен и Кеннет Лонерган.

«Человек в высоком замке», сериал, снятый по роману Филипа К. Дика исследует альтернативную историю, в которой Соединённые Штаты проиграли вторую мировую войну. Он вышел на Prime Video 20-го ноября и в течение 4 недель стал самым крупным по числу просмотров нашим проектом, получая от критиков оценки вроде «У Amazon вышел лучший в сезоне драматический сериал — “Человек в высоком замке”, и “Человек в высоком замке” достиг того, чего большинство новых телевизионных драм и не пытаются достичь в наше время».

Эти проекты представляют отличную ценность для клиентов, они раскручивают маховик показов, — участники Prime, которые смотрят Prime Video, с высокой вероятностью переходят с бесплатного пробного периода на платную подписку и с большей вероятностью продлевают её на год.

Ну и наконец, первый же Prime Day превзошёл все наши ожидания — в этот день больше новых клиентов попробовали Prime, чем в любой другой день за всю нашу историю. Рост заказов вырос на 266% по сравнению с такой же датой год назад, и продавцы увидели рекордные продажи товаров, которые могут быть доставлены в рамках Prime — рост почти на 300%.

Prime стал самым настоящим «шведским столом», гибридом материальных и цифровых продуктов, который пользователи обожают. Количество пользователей выросло на 51% в прошлом году, причём 47% — в Соединённых Штатах и даже больше за рубежом — и теперь по всему миру у нас несколько миллионов участников. Высок шанс, что вы тоже один из них, а если нет — поступайте ответственно, присоединяйтесь к Amazon Prime.

Мы сделали два серьёзных больших запуска — с Auctions и zShops — и с обоими промахнулись, прежде чем запустили Marketplace более 15 лет назад. Мы учились на своих ошибках, но оставались упрямцами в том, что касается видения, и сегодня более 50% товаров продаются на Amazon третьими сторонами.

Marketplace удобен для клиентов, потому что предоставляет уникальный выбор, но он удобен и продавцам — у нас более 70 000 предпринимателей продают на Amazon на сумму более $100 000 в год. И они создали более 600 000 рабочих мест! С нашей фирменной доставкой FBA (Fulfillment By Amazon) этот маховик раскручивается всё быстрее, когда их товары становятся доступны в Prime — Prime становится более ценен участникам, и продавцы могут продать больше.

В этом году мы запустили новую программу Prime c доставкой продавцом (SFP). Мы предложили поставщикам, которые в состоянии придерживаться высоких стандартов скорости доставки и бесперебойного обслуживания стать частью программы Prime и исполнять свои заказы, оплаченные через Prime, напрямую. Такие продавцы уже заметили значительный скачок продаж, это привело к тому, что сотни и тысячи новых позиций теперь доступны участникам Prime с бесплатной доставкой на следующий день или через день в Штатах, Великобритании и Германии.

Мы также организовали программу Amazon Lending (Займы Amazon), чтобы помочь продавцам расти. С момента запуска программы мы предоставили финансирование в размере более $ 1,5 млрд. для микро-, малого и среднего бизнеса в Штатах, Великобритании и Японии через краткосрочные займы, с текущим балансом около $ 400 млн.

Стивен Аарстол, сёрфер и владелец компании Tower Paddle Boards — один из тех, кто получил выгоду от неё. Его предприятие стало одной из самых быстрорастущих компаний в Сан-Диего, отчасти благодаря небольшой помощи со стороны Amazon Lending. Click-to-cash — (мгновенный) доступ к финансированию помог этим небольшим предприятиям вырасти, принёс пользу клиентам за счёт большего ассортимента, и хорошо послужил Amazon, поскольку выручка нашего маркетплейса растёт вместе с продажами поставщиков.

Мы надеемся расширить Amazon Lending и сейчас работаем над схемами партнёрства с банками, так чтобы они могли использовать свой опыт принятия и управления кредитными рисками.

Помимо работы над процветанием наших крупных проектов, мы стремимся также глобализировать их. Наш Marketplace даёт возможности поставщикам в любой части света добраться до клиентов по всему миру. В прошлом, многие поставщики ограничили бы клиентскую базу своей родной страной по причине практических препятствий, связанных с международной торговлей. Чтобы вывести Marketplace на глобальный уровень и расширить возможности для продавцов, мы создали инструменты, которые дали возможность предпринимателям из 172 стран обслуживать клиентов из 189 стран в прошлом году.

Эти трансграничные продажи составляют теперь почти четверть всех продаж третьих лиц на Amazon. Чтобы это стало возможным, мы перевели сотни миллионов товарных карточек и обеспечили конвертацию для 44 валют. Даже маленькие и нишевые поставщики могут теперь добраться до нашей глобальной клиентской базы и логистической сети. Их конечный результат очень сильно различается по сравнению с теми поставщиками, кто по-прежнему занимается собственной «штучной» доставкой в другие страны.

Вот что сказал об этом Берни Томпсон, глава Plugable Technologies: «Когда вы способны отправлять товары большими партиями на склад в Европе или Японии, и эти товары будут доставлены за один-два дня, это полностью меняет парадигму вашего бизнеса».

Индия — другой пример того, как мы глобализуем проекты подобные Marketplace, через одержимость клиентоориентированностью и страстью к изобретательству. В прошлом году мы запустили программу, названную Amazon Chai Cart (повозка с чаем), в рамках которой разработали трёхколёсные тележки, которые способны проложить маршрут в деловых кварталах города, доставив чай, воду, лимонный сок владельцам малого бизнеса, и так научили их продавать в онлайне. За 4 месяца это подразделение покрыло дистанцию в 15 280 км в 31 городе, доставив 37 200 чашек чая и привлекло свыше 10 000 поставщиков.

Благодаря этой программе и другим взаимодействиям с продавцами, мы обнаружили крупный интерес к онлайн продажам, при том, что большинство поставщиков трудно расставались с убеждением, что продажи через интернет — отнимающий силы и время процесс, утомительный и сложный. В итоге мы изобрели Amazon Tatkal, который даёт возможность малому бизнесу выйти в онлайн менее чем за 60 минут.

Amazon Tatkal — специально созданная мобильная студия, которая обеспечивает регистрацию, создание изображений и услуги по каталогизации ассортимента, а также обучение продавца основным навыкам. С момента запуска 17-го февраля этого года мы таким образом смогли привлечь поставщиков в 25 городах.

Также мы глобализуем и сервис по доставке (FBA), подстраивая его под нужды местных клиентов. В Индии мы запустили проект Seller Flex (гибкий поставщик), чтобы соединить возможности логистики Amazon с ассортиментом поставщиков на уровне городского района. Поставщики отдают часть своего склада под ассортимент, продаваемый на Amazon, а мы включаем его в свою сеть логистических центров, так что он может получать товары и исполнять заказы клиентов.

Наш персонал обеспечивает поддержку с организацией компоновки склада, информационную систему и инфраструктуру, а также обучает персонал поставщика стандартным процедурам, которым необходимо следовать на площадке. Мы запустили уже 25 таких оперативных складов в рамках Seller Flex в 10 городах.

Всего 10 лет назад Amazon Web Services (AWS) запустил в США свой первый большой продукт — простой сервис хранения.

Сегодня AWS насчитывает уже более 70 сервисов для вычисления, хранения, управления базами данных, аналитики, мобильных услуг, приложений для предпринимателей. Мы также предлагаем 33 зоны доступности в 12 географических регионах мира. Ещё 5 регионов и 11 зон доступности появятся в будущем году в Канаде, Китае, Индии, США, и Великобритании. AWS начинал с разработчиков и стартапов, а сейчас насчитывает более миллиона клиентов среди организаций разного масштаба из практически любой отрасли: Pinterest, AirBnb, GE, Enel, Capital one, Intuit, Johnson & Johnson, Philips, Hess, Adobe, McDonalds и Time Inc.

AWS больше, чем Amazon в свои 10 лет, быстрее растёт, и — что наиболее примечательно с моей точки зрения — растёт и скорость инноваций: в 2015 мы анонсировали 722 принципиально новых функций и сервисов, что на 40% больше, чем в предыдущем году.

AWS называли дерзкой и необычной ставкой, когда мы только начинали. «Ну что у него общего с продажей книг?». Мы могли бы остановиться на вязании. И я рад, что мы этого не сделали. Или сделали? Может, вязание имеет столько же общего с нашим подходом, сколько и наше поприще. AWS так же помешан на клиентах, изобретателен, любит эксперименты, ориентирован на долгосрочную перспективу и заботится о высоком качестве работы.

Спустя 10 лет и множество итераций такой подход позволил AWS вырасти в наиболее всесторонний и широко применяемый облачный сервис в мире. Как и наш розничный бизнес, AWS представляет собой объединение малых команд под единоличным управлением владельцев, что способствует быстрым инновациям. Такая команда внедряет новые функциональные возможности почти ежедневно в 70 сервисах, и они просто появляются для клиентов. Как такового, процесса обновления нет.

Многие компании описывают себя как ориентированные на потребности клиента, и только некоторые из них являются таковыми на деле. Большинство крупных технологических компаний сфокусировано на конкурентах. Они видят, что делают другие, и затем пытаются их догнать. В противоположность этому, 90-95% сделанного в AWS обусловлено пожеланиями наших пользователей.

Хорошим примером тому является новая система управления базами данных Amazon Aurora. Пользователям не нравились патентный характер, высокая стоимость и политика лицензирования традиционных коммерческих разработчиков баз данных. И когда многие компании стали переходить на более открытые системы, как MySQL и Postgres, их не всегда устраивал уровень производительности.

Пользователи спрашивали, можем ли мы устранить эти неудобные компромиссы, и тогда мы создали Aurora. Она более надёжна и доступна, полностью совместима с MySQL и в пять раз более производительна, чем типичная MySQL, при этом стоит в 10 раз меньше, чем традиционные коммерческие системы управления базами данных. Это вызвало живой отклик у клиентов: Aurora — самый быстроразвивающийся сервис в истории AWS.

Почти то же можно сказать и про Redshift, сервис управления хранением данных, который на втором месте по скорости роста в структуре AWS — и большие, и маленькие компании выбирают для хранения данных Redshift.

Наша ценовая политика так же диктуется клиентоцентрированным подходом: мы снижали цены 51 раз, и делали это до того, как возникало давление со стороны конкурентов. Вдобавок мы продолжали внедрять доступные сервисы — такие, как Aurora, Redshift, Quicksight (наш новый сервис бизнес-аналитики), EC2 (наш новый сервис управления контейнерами) и Lambda (наш новаторский сервис бессерверных вычислений) и «расширять» существующие сервисы, чтобы предложить ряд высокоэффективных по стоимости опций для запуска практически любого из существующих приложений и применения IT, которое только можно представить.

Мы даже внедряем и постоянно улучшаем сервисы вроде Trusted Adviser, который предупреждает пользователей о том, где можно сэкономить — а это сотни миллионов сбережений у наших пользователей. Я практически уверен, что мы единственный IT-поставщик, который рассказывает пользователям, как можно меньше тратить на нас.

Не имеет значения, являетесь вы только что запущенным стартапом или предприятием со 140-летней историей, Облако предоставляет всем нам невероятные возможности, чтобы переосмыслить свой бизнес, улучшить качество обслуживания /усовершенствовать обслуживание/добавить новые услуги/клиентский опыт, перераспределить ресурсы, чтобы стимулировать рост, усилить безопасность — и сделать это гораздо быстрее, чем раньше.

MBL Advanced Media — это пример пользователя AWS, который постоянно пересматривает качество обслуживания клиентов. Их отслеживающая технология Statcast, позволяет бейсбольным фанатам определять позицию каждого игрока, раннера и мяча, по мере того, как они двигаются во время игры, давая зрителям любого экрана/любой позиции доступ к эмпирическим данным, которые отвечают на многовековые вопросы вроде «что могло бы случиться, если бы…», а также поднимают новые.

Переводя бейсбол в разряд высшей математики, Statcat использует ракетные радар, чтобы определять местоположение запущенного мяча 2000 раз в секунду, передает и собирает данные в режиме реального времени с помощью Amazon Kinesis (наш сервис для обработки данных в реальном времени), накапливает данные на Amazon S3 и потом выводит результаты в Amazon EC2. Этот набор сервисов генерирует почти 7 ТБ сырых статистических данных за игру и до 17 ПБ за сезон, проливая значительный свет на вековые, но никогда не верифицированные жемчужины бейсбольной мудрости типа «нельзя подкатывать к первой базе».

Примерно семь лет назад Netflix заявила, что собирается переместить все свои приложения в Облако. Они выбрали AWS, потому что оно предоставило им широчайшую совокупность и большой масштаб сервисов и возможностей. Netflix недавно завершила свой переезд на Облако, и их история становится довольно распространенной — компании Infor, Intuit и Time inc также планируют перевести все свои приложения на AWS.

AWS уже достаточно хорош на сегодняшний день, привлекая более миллиона клиентов, и мы не собираемся на этом останавливаться. Поскольку команда продолжает быстрый ритм инноваций, мы будем предлагать все больше потенциальных возможностей, чтобы позволить создателям свободно творить: будет все легче собирать, хранить и анализировать данные, и мы продолжим добавлять новые регионы доступности и видеть рост приложений для мобильных и других «подключенных» устройств. Вероятно, со временем, большинство компаний предпочтут не заводить собственных дата-центров, а пользоваться возможностями Облака.

Мы хотим стать крупной компанией, такой изобретательской машиной. Сочетать исключительные возможности клиентского сервиса, которые имеют организации подобного размера, со скоростью изменений, находчивостью и рискованностью предпринимательских стартапов.

Сможем ли мы? Я настроен оптимистично. Мы хорошо стартовали, и, думаю, наша культура способствует достижению этой цели. Но не думаю, что будет легко. Есть коварные ловушки, в которые попадают даже крупные передовые компании как нечто само собой разумеющееся/в рабочем порядке, и мы, как организация, должны научиться остерегаться их. Одна из частых ошибок, свойственных большим организациям — та, которая вредит скорости и изобретательству — «шаблонный» принцип принятия решений.

Некоторые решения сказываются на финальном результате и являются необратимыми — или почти не обратимыми — и такие решения должны приниматься методично, тщательно, включая широкое обсуждение и консультации.

Если ты решаешься, и тебе не нравится результат, то ты уже не можешь вернуться на исходную точку. Назовём такие решения типом 1. Но большинство решений все-таки не такие: они изменчивы, обратимы, они как двусторонние двери. Если ты принял неоптимальное решение 2 типа, тебе не придётся расхлёбывать последствия в течение долгого времени. Ты повторно откроешь эту дверь и вернешься обратно. Решения типа 2 должны приниматься быстро — ответственными лицами или малыми группами.

А как только организация становится больше, возникает тенденция к многозатратному процессу принятия решений, как в случае с 1 типом, в который попадают и многие решения 2 типа: необдуманное избежание риска, неспособность экспериментировать и, как следствие, недостаточность новизны. (Сноска: Противоположная ситуация не так интересна, и тут, безусловно, имеет место некая ошибка выжившего. Многие компании, которые привычно используют малозатратный процесс принятия решений 2 типа в отношении решений 1 типа, исчезают еще до того, как становятся большими). Нам нужно придумать, как уменьшить эту тенденцию.

Шаблонное мышление — это лишь одна из ошибок. Мы будем стараться ее избегать. Так же, как и других болезней, присущих большим организациям.

Наш рост произошёл стремительно. 20 лет назад я отвозил коробки на почту в своём Шевроле Блейзер и мечтал об автопогрузчике. В абсолютных показателях прошедшие несколько лет были особенно значимыми. Мы выросли от 30000 сотрудников до 230000, и это напоминает родителей, которые однажды понимают, что их дети выросли. Ты и моргнуть не успел, как это произошло.

Есть ещё один восхитительный плюс нашего сегодняшнего масштаба — возможность применить культуру инноваций для движения вперёд в вопросах устойчивости и социального развития.

Два года назад мы поставили цель использовать на 100% возобновляемую энергию для нашей глобальной инфраструктуры AWS. С тех пор анонсировано 4 больших ветряных и солнечных установки, которые поставляют свыше 1,6 мегаватт-часов в год энергии в электрические сети, питающие дата-центры AWS. Amazon Wind Farm Fowler Ridge уже запущен. Мы достигли стабильного 25%-го показателя в использовании возобновляемой энергии в AWS в прошлом году, планируем приблизиться к 40% в текущем, и ставим задачу обеспечить ею полностью все объекты Amazon в мире, включая фулфилмент-центры.

Мы распространяем наши усилия и на такую сферу, как упаковка, где наш изобретательский дух привёл к победе — Frustration-Free Packaging программе.

Семь лет назад мы ввели инициативу с 19 продуктами. Сегодня их уже более 400000 по всему миру. В 2015-м программа устранила использование десятков миллионов фунтов лишнего упаковочного материала. Frustration-Free Packaging приводит в восторг клиентов — теперь стало гораздо проще вскрывать упаковки. Это хорошо для планеты, так как даёт гораздо меньше мусора. И хорошо для владельцев, так как более компактная упаковка позволяет не перевозить воздух и экономить на транспортных расходах.

Мы также вводим новые программы для сотрудников, например, Career Choice, Leave Share, Ramp Back. Career Choice оплачивает 95% стоимости обучения на курсах востребованных навыков независимо от того, нужны ли эти навыки для карьеры в Amazon или нет. Мы платим за сертификацию медсестёр, курсы самолётных техников и многие другие. Мы строим учебные комнаты со стеклянными стенами прямо в центрах выдачи, чтобы стимулировать сотрудников участвовать в наших программах и облегчить им это.

Мы видим свое влияние на примере истории Шэри Вормэк, одинокой матери восьмерых, которая работала в центре выдачи в Фениксе. Career Choice оплатил Шэри курсы вождения грузовика. Она много трудилась, сдала экзамены и теперь является постоянным водителем в Schneider Trucking — и любит это. В наступающем году мы запускаем программу обучения других заинтересованных компаний преимуществам Career Choice и способам ее внедрения.

Leave Share и Ramp Back — это программы, которые дают молодым родителям больше гибкости в отношении их растущих семей. Leave Share позволяет сотрудникам делиться «больничным» с их супругом или членом семьи, если их работодатель оного не оплачивает. Ramp Back даёт родившим матерям дополнительный контроль над ритмом возвращения к работе. Так же, как наш план медицинского обслуживания, эти преимущества одинаковы для всех — что сотрудников центров выдачи и центров обслуживания клиентов, что и руководителей высокого ранга.

Возобновляемая энергия, Frustration-Free-Packaging, Career Choice, Leave Share и Ramp Back — примеры культуре, которая охватывает изобретения и долгосрочное мышление. Это очень вдохновляет — думать о том, что наши масштабы дают возможность вносить свой вклад в этих областях.

Хочу сказать, что это большая радость для меня — каждый день приходить на работу вместе с командой таких умны, творческих, увлечённых людей. От имени всех нас в Amazon я хочу поблагодарить вас за поддержку как акционеров. Как и всегда, прикладываю копию письма 1997 года. Наш подход остаётся прежним, и это все ещё День 1.

Перевод письма 1997 года опубликую в следующем посте.

Переводили, корректировали и редактировали: Анна Антропова, Юрий Тимошенков, Ольга Флинк и Юрий Ярцев

#amazon #безос