Тимлид: друг, наставник, судья и палач [и его роль в процессе онбординга]

Всем привет! Мы торжественно возвращаемся на VC. ru (надеемся, вы скучали!) . У нас накопилось столько тем для обсуждения. Теперь будем регулярно делиться здесь своими мыслями и наработками.

И первую нашу статью мы решили посвятить теме онбординга со стороны тимлида. Ведь для нового сотрудника нет человека ближе, чем тимлид, — ни в команде, ни в компании. Ему доверяют, на него рассчитывают — и если с ним не будет взаимопонимания, его не будет и с компанией.

Поэтому тимлиду важно помогать новичку:

- Влиться в команду и процессы;

- Составить план работ на период ИС;

- Разработать ИПР – помочь человеку увидеть собственный потенциал и возможности для развития;

- Не переставать верить в свои силы (это если они есть, конечно) .

Это важнее, чем кажется, — вот немного занимательной статистики 👇

В российских компаниях ⅓ сотрудников увольняется в период испытательного срока. А это потери — времени, денег, а иногда и надежд.

Успешный онбординг = производительность труда +70% уже в первые 3 месяца (Glassdoor как-то посчитал, спасибо ему за это) . И как результат — сотрудники, которые быстро поняли, что к чему, работают в компании дольше (правда, может, дело не в онбординге, а в том, что они сами по себе сообразительные?) .

Чем комфортнее человек ощущает себя на рабочем месте, тем меньше ошибок совершает. Всё потому что он не боится задавать вопросы, спрашивать совета и, самое главное, — не боится ошибаться. А, следовательно, быстрее учится исправлять ошибки и не повторять их впредь.

Хороший онбординг:

- Экономит время, деньги и силы

- Помогает новым сотрудникам быстрее начать работать н о р м а л ь н о

- Настраивает на продолжительное сотрудничество

- Снижает риски нелепых факапов

Как только человек принял оффер, он уже наш человек 🖖 Решение организационных вопросов обычно берут на себя HR. Но тимлид и команда тоже могут помочь новому сотруднику быстрее адаптироваться.

Как? Самое главное – создать план задач на период ИС. Причём подготовить его следует до выхода нового сотрудника. Составить список задач, определить приоритетность («горящие», «полыхающие», «тлеющие»…) , оформить его в виде структурированной таблицы или схемы (в общем, как для себя) .

Задачи по изучению проекта

Человек должен понимать специфику проекта, ознакомиться с документацией и усвоить принципы её написания в процессе дальнейшей работы

Задачи «на каждый день»

Собственно, основной функционал нового сотрудника — то, ради чего это всё

Задачи для определения потенциала

Это могут быть задачи-вызовы, с подвохом или требующие творческого подхода (наверняка, на дне бэклога таких достаточно)

Он важный самый. Причём, как с практической, так и с психологической точки зрения.

Рациональный аспект

В первый день на работе важно выполнить эти 6 пунктов:

- Познакомиться с командой и процессами (куда же без этого) ;

- Изучить схему внутренних и внешних связей. Чтобы успешно взаимодействовать с другими, нужно понимать, с кем, когда и как это делать;

- Запланировать встречи и митапы на первую неделю. Расписание – залог дисциплины;

- Поставить задачи. Человек должен как можно скорее получить представление о том, что ему предстоит делать, – и не только сегодня, но и в ближайшем светлом будущем;

- Получить ментора (если предполагается) .

Эмоциональный аспект

Каждый важен, каждый нужен. Помогите человеку понять, что он теперь – часть корабля. Отныне вы – одна команда, и его работа важна и ценна.

Даже если вы передали кому-то из коллег менторство над новоприбывшим, не пускайте всё на самотёк – найдите время заглянуть в джиру и убедиться, что все правильно понимают друг друга. Убедитесь, что связи выстраиваются, коммуникация осуществляется, а все нужные знакомства состоялись.

А в конце недели поговорите с виновником торжества: спросите, всё ли понятно, что нравится, что не нравится, с какими проблемами довелось столкнуться, нужна ли помощь с их решением и прочее.

Фундамент был заложен в первую неделю. Пришла пора возводить несущие стены. Вряд ли кто-то способен постичь все тонкости внутренней жизни за 5 рабочих дней. Поэтому важно не бросать новичка наедине с хаосом в его душе и возможными проблемами периода адаптации.

А для этого нужно:

- Конечно же, проводить постоянныи мониторинг успешности новичка (по итогам выполнения задач) ;

- Узнать мнение его ментора и коллег, которые взаимодействуют с новым человеком на регулярной основе;

- Поддерживать связь с самим новичком, отвечать на вопросы и самому их задавать.

По прошествии 6 недель проводится ещё одна встреча 1:1 – только уже более масштабная. Желательно попросить HR к этому моменту собрать фидбеки от всех коллег, с которыми взаимодействовал новый сотрудник. Также это прекрасный момент, чтобы обсудить, как были решены (и были ли?) проблемы, обозначенные на прошлом 1:1.

А также:

- Дать конструктивную обратную связь, изложив своё личное мнение;

- Обсудить процесс взаимодействия с командой и другими отделами;

- Обсудить возникшие сложности и определить пути их преодоления;

- Дать оценку эффективности. А вернее — определить, есть ли положительная динамика, чего человеку не хватает для более быстрой и лёгкой адаптации;

- При необходимости внести корректировки в рабочий план во время испытательного срока.

И самое важное — сделать выводы.

Пришло время принимать решение: будем ли мы работать дальше, или лучше каждому идти своим путём. К слову, если осознание пришло к вам раньше, совсем не обязательно ждать 3 месяца.

Если вы поняли, что человек вам не подходит, ещё до завершения ИС – сразу сообщите об этом HR.

👍 Если решение положительное, – составьте ориентировочный план на следующие 3 месяца.

👎 Если «хватит это терпеть» – морально подготовьтесь к грустному разговору.

Немного юридических тонкостей

Испытательный срок устанавливается Трудовым кодексом и не должен превышать:

- 6 месяцев для лиц, занимающих руководящую должность;

- 3 месяцев для всех остальных категорий сотрудников.

Сократить ИС – можно. Продлить – нельзя. Если испытательный срок истёк, а сотрудник продолжает работать, то считается, что он прошёл проверку. Он признан работником, умения и навыки которого соответствуют заявленным требованиям. По истечении срока, прописанного в трудовом договоре, процедура увольнения меняется.

В случае, если работодатель решил досрочно уволить сотрудника по причине непрохождения ИС, то ст. 71 ТК РФ обязывает уведомить о решении работника за 3 дня до увольнения. При этом сообщить ему об этом следует также минимум за 3 рабочих дня до даты завершения ИС.

Важно держать в уме эти детали, чтобы потом не было бюрократически мучительно больно.

Жребий брошен, пробил час! Вечером можно открыть шампанское, но сначала нужно:

- Провести встречу с [уже не] новичком по итогам испытательного срока;

- Поздравить нового члена команды с успешным завершением ИС;

- Обсудить дальнейшие планы (для начала – на ближайшие 3 месяца) с учётом перспектив и обоюдных желаний;

- Структурировать и детализировать ИПР и вместе стремиться к совершенству.

Вот, собственно, и всё. Надеемся, эта небольшая памятка поможет вам в формировании идеальной команды. Для удобства мы оформили для вас в один чек-лист онбординга, не стесняйтесь периодически заглядывать в него 👌

Пребординг

- определить для себя, чего вы ждёте от нового сотрудника

- составить список необходимых доступов

- составить примерный план на время ИС

- подготовить задачи для нового сотрудника

- подготовить информацию, необходимую для ознакомления с проектами

Если есть какие-то материалы – манифест команды, описание регламентов и рабочих процессов – заранее предоставить их новичку.

Первый день

- познакомить новичка с командой;

- познакомить его с рабочими процессами;

- познакомить со всеми, кто может помочь в работе или просто быть полезен;

- назначить ментора в команде (если это нужно) ;

- поставить задачи на ближайший период;

- поговорить о важном.

Первая неделя

- проверить выполнение задач, оценить уровень качества и скорость выполнения;

- убедиться в отсутствии коммуникативных проблем;

- в случае выявления оных – предложить решение;

- запросить у новичка фидбек о рабочих процессах;

- внести ясность в случае необходимости.

Первый месяц

- продолжать ненавязчиво следить за успехами нашего подопечного;

- получить фидбек от остальной команды;

- Поделиться фидбеком с HR.

Второй месяц

- продолжать ненавязчиво следить за успехами нашего подопечного;

- привлечь новичка к неким командным активностям.

Третий месяц

- сделать выводы о сильных и слабых сторонах нового сотрудника;

- принять решение о дальнейшей совместной работе либо прекращении сотрудничества;

- сообщить о принятом решении HR;

- провести последний 1:1:1 и обсудить планы на ближайшие 3 месяца.

#hr #hrtech #teamlead #digital #onboarding #hr_blog #сотрудники #тимлид #чеклист #менторство