Как перестроиться с жёсткого стиля управления на мягкий

Выстраиваем градиент между приказом и просьбой — и чтобы команда не расхлябалась, а задачи делались как надо

В 2025 году постановка задач от босса к подчинённому и корректирующая обратная связь через мат не прокатит. Мы работаем в условиях повышенной чувствительности людей к свободе в управлении своим временем и ресурсами, к возможностям в самореализации, к открытому уважению.

Рассказываем, как можно поработать над собой, если ты жёсткий руководитель, не идя при этом на компромиссы в вопросах качества. А в конце подсказываем, что почитать по теме.

Делаем поправку на современность. В вопросах работы мы стали более свободными и счастливыми — выбираем дело по душе, можем не пахать на одном заводе 40 лет и не думать о красоте трудовой книжки, даже меняем профессии.

Это создаёт особые отношения между работодателем и сотрудником. Работа выходит за двери офиса и рамки восьмичасового рабочего дня. Сотрудники свободнее распоряжаются временем, ставят личные дела на рабочий день, а потом переносят часть задач на формально нерабочее время. И нередко отдают делу часть души.

Ещё теперь важна такая штука как бренд работодателя, или HR-бренд. Это то, насколько компания привлекательна среди себе подобных. В бренд работодателя входят базовые отпуск, зарплата, больничные и бенефиты вроде компенсации обучения, проезда, питания. И следом здоровая атмосфера в коллективе.

Работодатель с калейдоскопом негативных отзывов о невыносимой атмосфере имеет примерно ноль шансов заполучить желанного специалиста.

Другой тренд — гибрид и полная удалёнка. Формат, в котором боссу уже не получится стоять над душой и считать количество минут на перекуры и перекусы. Отсюда вытекает смена фокуса с контроля процессов на фактический результат.

Тут стоит разобраться, в чём именно жёсткость руководства. Это высокие требования к качеству? Это жёсткость к соблюдению сроков? Или просто стиль такой — и особо придирчивая критика результата?

Дальше стоит подумать, а почему с сотрудниками надо быть жёсткими. Может, они неправильно делают задачи, не уважают сроки, лепят одни и те же ошибки?

Сделай ревью отношений — и ревью процессов. Полезно спросить коллектив, что в работе им легко и сложно, что понятно, что нет.

Если дело в процессах — надо чинить их и делать жизнь людей лучше. Если это стиль жизни — читай дальше.

Это хороший первый шаг в перестройке — тем более, что довольно легко поймать себя на фразах, которые хочется сказать, и заменить их другими.

Этот формат, который используется для общения с сотрудником.

Например, вместо критики на публике — это самый ужасный формат — стоит перейти к беседам об ошибках и проблемам тет-а-тет.

Или, если в общении много формального, попробовать смягчить тон. Например, шутить, спрашивать про жизнь вне работы.

Полезно вовсе отказаться от оценочных суждений хорошо-плохо. Они субъективны и на развитие человека не влияют.

Обратную связь стоит делать максимально конкретной — что не получилось, почему важно подтянуть слабые моменты, как это можно сделать. Похвалу также стоит конкретизировать — вместо «Супер, спасибо, молодец» говорить «Супер, спасибо, молодец — как же круто у тебя получилось вот это и то».

Можно взять курсы по развитию эмпатии и управлению командой, походить к психологу или коучу, поизучать коллективную психологию. Но никакие эмпатичные курсы не помогут, если не учиться ставить себя на место другого человека.

Как это можно сделать?

Узнать о его личности больше — семья, хобби, профессиональный путь. Чтобы человек перестал быть просто шестерёнкой в механизме компании. А в момент проблем на работе постараться чуть больше копнуть в причины. И стараться ставить себя на место другого человека, сочувствовать ему как знакомому.

Постараться отпустить контроль и довериться подчинённым — штука непростая, знаем.

Разорвать этот порочный круг выгодно всем. Стоит начать вовлекать сотрудников в процесс принятия решений, слышать и принимать их идеи, расширять и усложнять обязанности.

Если перестроиться совсем нелегко, можно отрывать пластырь постепенно — устраивать совместные обсуждения, на которых аккуратно подталкивать сотрудников к решению. Плюсом это научит подчинённых результативной последовательности мышления. В будущем вмешиваться можно будет ещё меньше.

Работа над собой проделана, и получилось перестроиться с жёсткого стиля на мягкий.

Но сотрудники всё равно порой допускают ошибки, на которые им уже указывали, задают одни и те же вопросы, срывают сроки. И глаз начинает дёргаться, разум затмевает пелена ярости, хочется снова перейти на стиль орущего кнута.

Что делать?

Можно покричать в подушку, но не идти сразу высказывать критику. Не писать трёхэтажные сообщения о некомпетентности сотрудника. Не вызывать на ковёр с целью оборать как в старые-добрые.

Лучше взять паузу — и затем в спокойных формулировках сделать две вещи:

К повторным ошибкам могли привести личные проблемы человека или объективные причины — скажем, человек устал и потерял фокус внимания. Или банально забыл свериться с регламентом.

❗Если сотрудник снова и снова совершает ошибки, не высказывает ни сожаления, ни готовности исправляться, просто пожимает плечами мол «Ну бывает, а чо?» — выпускай Кракена жёсткости, увольняй раздолбая.

В блок советов попадут две книги: две новинки и две классики.

Две новинки:

Две классики: