50 принципов эффективного руководителя
Принцип №34: Не спасать сотрудников от последствий их решений
Однажды сотрудник моей команды договорился с партнёром об условиях, которые мы потом не смогли выполнить в первоначальном виде.
Ситуация была неприятная. Партнёр был недоволен, нужно было объясняться и искать другое решение. И моей первой реакцией было привычное руководительское: подключиться самой.
Я знала партнёра, понимала контекст, примерно представляла, как построить разговор. Мне казалось, что я быстрее всё улажу.
А потом я подумала: если сейчас сама пойду исправлять ситуацию, чему научится сотрудник?
Что решения можно принимать самостоятельно, а разбираться с их последствиями будет руководитель?
В итоге мы вместе обсудили возможные варианты, подготовились к разговору, но к партнёру сотрудник пошёл сам. Сам объяснил ситуацию. Сам предложил решение. Сам договорился о новых условиях.
Разговор прошёл не идеально. Наверное, я провела бы его иначе.
Но после него человек стал сильнее.
И для меня эта история хорошо иллюстрирует одну из самых сложных сторон делегирования: передать ответственность мало. Нужно ещё удержаться от желания забрать её обратно, когда что-то пошло не так.
Ответственность начинается там, где появляются последствия
В предыдущем принципе я писала о том, что руководителю важно делегировать не только задачи, но и ответственность.
Но настоящая проверка начинается не тогда, когда всё идёт по плану.
Пока сотрудник самостоятельно ведёт проект и показывает хороший результат, руководителю довольно легко не вмешиваться.
Гораздо сложнее становится в момент ошибки.
Человек неправильно оценил сроки.
Принял неудачное решение.
Пообещал клиенту больше, чем команда способна сделать.
Выбрал неправильный вариант.
Не договорился с коллегами.
И руководитель видит проблему и понимает, что может решить её быстрее.
Вот здесь возникает желание спасти.
Самому провести разговор. Позвонить клиенту. Передоговориться с коллегами. Попросить другую команду срочно помочь. Вечером самому доделать то, что не успел сотрудник.
Проблема решена.
Но вместе с ней часто исчезает и ответственность.
Почему руководители спасают
Мне кажется, мы делаем это далеко не всегда из желания всё контролировать.
Иногда причина вполне рациональна.
Руководитель отвечает за общий результат. Ему важно не потерять клиента, не сорвать проект, не допустить конфликта между подразделениями.
Иногда проще самому потратить час, чем несколько дней наблюдать, как человек пытается разобраться.
Есть и эмоциональная причина. Нам хочется поддержать своих людей.
Особенно хороших сотрудников.
Когда человек ошибся, переживает и оказался в сложной ситуации, естественная реакция - помочь.
Помогать нужно.
Но помощь и спасение - разные вещи.
Помощь оставляет ответственность у человека.
Спасение переносит её обратно руководителю.
У решений должна быть цена
Любое самостоятельное решение предполагает последствия.
Не обязательно негативные.
Принял хорошее решение - получил сильный результат, признание, больше доверия и новую зону ответственности.
Ошибся - столкнулся с необходимостью исправить ситуацию.
Именно эта связь постепенно формирует зрелость.
Если же последствия постоянно принимает на себя кто-то другой, самостоятельность становится немного искусственной.
Можно принимать смелые решения, если знаешь, что в случае проблемы руководитель всё уладит.
Можно обещать агрессивные сроки, если потом кто-то поможет их выполнить.
Можно не слишком тщательно готовиться к переговорам, если в критический момент подключится начальник.
Так постепенно появляется довольно опасная модель: полномочия находятся у сотрудника, а настоящая ответственность остаётся у руководителя.
Не исправляйте автоматически чужую ошибку
Если сотрудник допустил ошибку, мой первый вопрос сегодня был бы не «как мне это исправить?».
А:
«Как ты собираешься это исправлять?»
Это совершенно другой разговор.
Вместо готового решения человек должен сам проанализировать ситуацию.
Что произошло?
Какие есть варианты?
С кем нужно поговорить?
Какие последствия можно минимизировать?
Что нужно изменить дальше?
Руководитель может задавать вопросы, подсвечивать риски, делиться опытом.
Но само решение по возможности должно остаться у того, кто отвечает за результат.
Пусть человек сам ведёт сложный разговор
Это особенно важно в коммуникации.
Сотрудник неправильно договорился с коллегой - пусть сам возвращается к нему и передоговаривается.
Допустил ошибку перед клиентом - пусть участвует в разговоре с клиентом.
Не выполнил обещание - пусть сам объяснит, почему это произошло, и предложит новый план.
У руководителя иногда возникает желание защитить сотрудника от неприятного разговора.
Но именно такие разговоры часто дают человеку гораздо больше управленческого опыта, чем любой тренинг.
В следующий раз он иначе даст обещание.
Точнее оценит срок.
Заранее проверит информацию.
Лучше подготовится к переговорам.
Не потому, что ему прочитали лекцию о правильном поведении.
А потому что он однажды сам столкнулся с последствиями своего решения.
Но руководитель всё равно отвечает за команду
Здесь легко уйти в другую крайность.
«Ты принял решение, вот теперь сам и разбирайся».
Мне такой подход тоже не близок.
Ответственность сотрудника не отменяет ответственности руководителя.
Если последствия могут нанести серьёзный ущерб компании, клиенту или другим людям, руководитель обязан вмешаться.
Если сотруднику не хватает полномочий, опыта или информации, ему нужно помочь.
Если ошибка возникла потому, что руководитель плохо поставил задачу или не дал необходимого контекста, странно перекладывать всё на исполнителя.
Поэтому вопрос не в том, вмешиваться или нет.
Вопрос в том, сколько помощи действительно нужно человеку, чтобы он смог решить проблему сам.
Иногда достаточно одного вопроса.
Иногда нужно вместе продумать варианты.
Иногда руководитель должен присутствовать на встрече, но дать сотруднику вести разговор.
А иногда цена ошибки настолько высока, что решение действительно приходится забирать себе.
Важно только, чтобы последнее не становилось привычным сценарием.
Последствия не должны превращаться в наказание
Есть ещё одна важная граница.
Не спасать сотрудника от последствий - не значит специально создавать ему неприятности, чтобы «получил урок».
Задача руководителя не наказать человека.
Задача - сохранить естественную связь между решением и его результатом.
Если ошибка исправлена, выводы сделаны, процесс изменён, не нужно ещё месяц напоминать человеку о случившемся.
Мне вообще кажется, что взрослые люди редко становятся сильнее от наказания. Гораздо чаще они растут, когда получают достаточно свободы для решений и достаточно ответственности за их последствия.
Ошибка ошибке рознь
Конечно, не все ошибки одинаковы.
Есть ошибки роста. Человек впервые взял сложную задачу, попробовал, ошибся, сделал выводы.
Есть ошибки из-за недостатка информации или несовершенного процесса.
А есть повторяющаяся безответственность.
Если сотрудник раз за разом допускает одну и ту же ошибку, не выполняет договорённости и рассчитывает, что команда снова его подстрахует, вопрос уже не в развитии.
Право на ошибку не означает право бесконечно повторять её.
Руководителю важно различать эти ситуации.
В первом случае человеку нужно дать возможность исправиться.
Во втором - изменить систему.
В третьем - возможно, принимать уже кадровые решения.
Чем выше уровень человека, тем важнее этот принцип
Мне кажется, особенно важным этот подход становится при развитии будущих руководителей.
Нельзя научиться принимать серьёзные решения, если тебе дают только хорошие последствия, а плохие постоянно забирает начальник.
Руководитель неизбежно сталкивается с ситуациями, где нужно признать собственную ошибку, провести неприятный разговор, изменить своё решение, договориться заново.
Этому сложно научить теоретически.
Поэтому иногда лучший способ подготовить человека к следующему уровню - не защитить его от сложной ситуации, а дать пройти её самостоятельно, оставаясь рядом.
Что происходит, если постоянно спасать
Сначала это кажется эффективным.
Проблемы решаются быстро.
Клиенты довольны.
Команда знает, что руководитель всегда поможет.
Но постепенно руководитель превращается в службу спасения собственной команды.
Любая нестандартная ситуация идёт наверх.
Сотрудники принимают решения до тех пор, пока всё хорошо.
Как только становится сложно, ответственность возвращается руководителю.
В результате он перегружен, а команда годами остаётся на одном уровне самостоятельности.
И самое неприятное: руководитель сам создаёт эту систему, а потом жалуется, что люди не хотят брать ответственность.
Думаю, одна из самых сложных вещей для руководителя - видеть, что человек ошибается или пытается исправить собственную ошибку, знать, как можно сделать быстрее, и всё-таки не бросаться сразу решать проблему за него.
Иногда нужно дать совет.
Иногда поддержать.
Иногда помочь ресурсами.
Иногда просто быть рядом.
Но если мы действительно хотим выращивать самостоятельных людей, им нужно позволять не только принимать решения, но и встречаться с их последствиями.
И, возможно, именно здесь заканчивается обычное делегирование и начинается настоящая ответственность.
Когда сотрудник приходит к вам с проблемой, что вы делаете первым: начинаете решать её сами или спрашиваете, что собирается делать он?
И нет ли в вашей команде человека, которого вы так хорошо научились спасать, что он уже перестал учиться спасать себя сам?
Спасибо, что читаете !