50 принципов эффективного руководителя

Принцип №36: Вовремя расставаться с людьми.

Есть управленческие решения, которые почти никогда не становятся приятнее от того, что мы их откладываем. Расставание с сотрудником, пожалуй, одно из самых сложных.

За годы управления мне приходилось увольнять людей по разным причинам. Кто-то не справлялся с ролью, кто-то переставал соответствовать требованиям выросшего бизнеса, с кем-то расходились в отношении к работе и ответственности. Были и люди, с которыми у меня складывались прекрасные человеческие отношения, но рабочие отношения при этом уже не складывались.

И если посмотреть на ситуации, в которых я сама ошибалась, то чаще ошибка заключалась не в том, что я слишком рано решила расстаться с человеком. Скорее наоборот: решение уже было понятно, но я слишком долго надеялась, что ситуация изменится.

Наверное, именно поэтому сегодня я считаю умение вовремя расставаться с людьми одним из важных навыков руководителя.

Здесь особенно важно не уйти в крайность.

У сотрудника может быть сложный период. Он может ошибиться, не справиться с новой задачей, показать слабый результат в одном квартале. Иногда человеку не хватает опыта, иногда руководитель плохо сформулировал ожидания, иногда сама роль оказалась устроена неправильно.

Увольнение не должно становиться первым способом решения управленческой проблемы.

Но и бесконечно давать новые шансы только потому, что решение неприятное, тоже неправильно.

Для меня «вовремя» наступает тогда, когда проблема уже понятна, человек получил честную обратную связь и возможность изменить ситуацию, но устойчивых изменений не произошло.

В этот момент очередной шанс часто перестаёт быть шансом для сотрудника и становится способом руководителя отложить собственное решение.

Причин обычно много, и далеко не все связаны с работой.

Нам жалко человека. Мы знаем его личную ситуацию, помним, сколько лет он работает в компании, ценим всё хорошее, что он когда-то сделал.

Иногда страшно остаться без сотрудника. Пусть результат нас не устраивает, но человек хотя бы закрывает часть работы. Нужно искать нового, вводить его в должность, перераспределять нагрузку.

Иногда мы воспринимаем увольнение как собственную неудачу. Это ведь мы наняли человека. Мы его развивали. Мы рассчитывали, что получится.

А иногда просто не хочется сложного разговора.

Все эти причины очень человеческие. Но ни одна из них сама по себе не делает сотрудника более подходящим для роли.

Мне понадобилось время, чтобы по-настоящему принять эту мысль.

Когда сотрудник нам нравится как человек, особенно трудно признать, что профессионально сотрудничество перестало работать.

Хочется найти ещё один проект. Изменить обязанности. Снизить требования. Дать дополнительное время.

Иногда это действительно помогает.

Но бывает и иначе. Человек хороший, отношения прекрасные, а результата нет.

И тогда руководителю важно разделить отношение к человеку и оценку его работы.

Решение о расставании не обязательно означает, что сотрудник плохой специалист. Возможно, ему просто не подходит эта конкретная роль, темп компании, масштаб задач или стиль работы команды.

Я видела людей, которые довольно слабо показывали себя в одной среде, а после перехода в другую компанию становились очень успешными.

Иногда расставание действительно оказывается лучшим решением для обеих сторон.

Есть принцип, которого я всегда придерживаюсь: решение об увольнении не должно становиться для сотрудника полной неожиданностью.

Если человек несколько месяцев слышит от руководителя, что всё хорошо, а потом внезапно узнаёт, что компания хочет с ним расстаться, это в том числе управленческая ошибка.

Сотрудник должен понимать, если его результат не соответствует ожиданиям.

Он должен знать, что именно не устраивает руководителя, какие изменения необходимы и насколько серьёзна ситуация.

Это не значит, что каждый сложный разговор нужно заканчивать словами о возможном увольнении. Но обратная связь должна быть достаточно честной, чтобы человек мог правильно оценивать своё положение.

Именно поэтому мне не очень близка культура, где руководители месяцами копят претензии, стараясь сохранить хорошие отношения, а потом принимают радикальное решение.

Честность раньше обычно гуманнее неожиданности позже.

Если проблема поправима, человеку стоит дать возможность изменить ситуацию.

Но у этой возможности должны быть понятные условия.

Что именно должно измениться? Как будет выглядеть приемлемый результат? За какой период мы его оцениваем? Какая помощь нужна сотруднику?

Без этого «дадим ещё немного времени» легко растягивается на месяцы.

Через месяц руководитель снова думает, что нужно ещё подождать. Потом начинается важный проект. Потом отпуск. Потом конец года.

И однажды выясняется, что решение, которое было почти очевидным полгода назад, всё это время просто откладывали.

Мне кажется полезным ещё в момент сложного разговора договориться с собой о точке, в которой ситуация будет пересмотрена.

Тогда решение основывается на изменениях в работе, а не на очередной надежде.

Когда мы долго не расстаёмся с человеком, который системно не справляется, мы часто думаем прежде всего о нём.

Но у решения есть и другие участники.

Есть коллеги, которые доделывают работу.

Есть руководитель, который тратит всё больше времени на контроль.

Есть сильные сотрудники, которые видят, что требования в команде существуют скорее на словах.

Иногда есть клиенты, партнёры и бизнес, которые тоже получают последствия слабого результата.

В этот момент терпение руководителя перестаёт быть исключительно его личным выбором. За него начинает платить команда.

И это одна из причин, почему расставание с одним человеком иногда становится важным решением для многих других.

Наверное, одна из самых трудных ситуаций возникает тогда, когда человек много сделал для компании.

Он был рядом на важном этапе, запускал направление, давал отличный результат, помогал строить команду. Но компания выросла, задачи изменились, а человек не вырос вместе с ними.

Прошлые заслуги очень легко начинают влиять на сегодняшнюю оценку.

Мне кажется важным одновременно уметь быть благодарным за прошлое и честным в отношении настоящего.

То, что человек прекрасно справлялся с ролью три года назад, не означает автоматически, что эта роль подходит ему сегодня.

Это не отменяет его вклад. Но и вклад не должен отменять текущие требования бизнеса.

Даже когда решение принято, у руководителя остаётся выбор, как именно провести этот разговор.

Можно перечислить человеку все ошибки за последние годы, чтобы окончательно доказать собственную правоту. Можно сделать разговор холодным и формальным, потому что так эмоционально проще.

Мне ближе другой подход.

Если решение окончательное, человеку нужно сказать об этом ясно, спокойно и уважительно. Не создавать ложной надежды, если решения уже нет. Не унижать. Не превращать разговор в суд.

Если сотрудник действительно много сделал для команды, это тоже стоит признать.

Расставание не стирает всю историю совместной работы.

Мне кажется, качество руководителя особенно хорошо видно именно в сложных разговорах, когда уже не нужно мотивировать человека, добиваться от него результата или сохранять его лояльность.

Остаётся только уважение.

Обычно ситуация сама не исчезает.

Руководитель начинает всё больше контролировать сотрудника, всё меньше ему доверять и всё чаще раздражаться.

Сотрудник это чувствует.

Команда тоже.

Отношения постепенно ухудшаются настолько, что расставание, которое несколько месяцев назад можно было провести спокойно, происходит уже на фоне накопленного взаимного недовольства.

И довольно часто после такого решения руководитель испытывает не сожаление, а облегчение и задаёт себе один вопрос: почему я не сделал этого раньше?

Если этот вопрос повторяется из раза в раз, возможно, стоит запомнить собственный ответ.

Вовремя расставаться с людьми для меня не означает легко увольнять.

Наоборот, руководитель должен сначала убедиться, что человек понимал ожидания, получал честную обратную связь, имел возможность исправить ситуацию и необходимую поддержку.

Но после этого наступает момент, когда нужно смотреть на реальность такой, какая она есть.

Не на прошлые заслуги. Не на надежды. Не на то, каким человек мог бы стать при идеальном стечении обстоятельств.

На то, что происходит сейчас.

Иногда самое уважительное решение по отношению к сотруднику и самое ответственное по отношению к команде заключается именно в том, чтобы признать: дальше нам не по пути.

Есть ли в вашей команде ситуация, в которой вы всё ещё даёте человеку время, хотя решение внутри себя уже приняли? И кому на самом деле помогает эта отсрочка?

Спасибо, что читаете!

Предыдущие принципы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34 и 35.