Мочить-то будем? Или что делать, если сотрудник не справляется

В прошлый раз мы говорили об обратной связи в приятном ее контексте — найма, адаптации и коммуникации. Сегодня поговорим о больном, об увольнении.

У меня с увольнениями непростые отношения: увольняли меня, увольнялась я (однажды даже обманом), много увольняла сама (знакомых, неадекватных, хороших людей, плохих, просто слабых), могла годами избегать увольнения или же провоцировать его. Но пройдя весь этот опыт скажу одно: никогда увольнение не будет приятным или хотя бы обычным процессом. Это больно всегда, причем для обеих сторон.

Поэтому основная задача менеджера, принимающего это непростое решение — убедиться, что решение обосновано и максимально предсказуемо для другой стороны.

Итак, допустим, мы один раз уже все объяснили. Но сотрудник все равно не понимает, в чем от него требуется другой результат и как этого достичь. Тут нам следует максимально четко объяснить человеку, в чем проблема и какой результат мы ждем. Причем, объяснить однозначно, по пунктам, сначала при личной встрече (чтобы человек мог задать вопросы), а позже продублировать договоренности в письменном виде.

Это очень важно по двум причинам:

В этот момент и вы как руководитель, и ваш сотрудник должны абсолютно однозначно понять и сформулировать как проблему, так и пути ее решения. Стоит помнить, что только от вас зависит то, поймет ли ваш сотрудник, в чем его ошибки или нет. Скорее всего, это ваш последний разговор перед решением о продолжении сотрудничества, поэтому тут максимально важны четкие формулировки, подкрепленные фактами.

Разберем самые распространенные из них:

Аргументируют чем-то вроде «я его нанимал не для того, чтобы учить» и «он и так должен знать эти вещи». На самом деле, если бы сотрудник сразу делал все верно, да еще и предвидел ваши ожидания, то скорее всего он бы уже был на вашем месте вместо вас. Подумайте об этом.

Разговоры о проблеме — это всегда неприятно, причем для двух сторон.

Сотрудники, получающие выговор, даже не представляют порой, насколько в этот момент может быть сложно их боссу. Но важно держать в фокусе то, что задача руководителя не унизить, а дать обратную связь. Иными словами, не наказать, а помочь разобраться и, в идеале, научить и помочь!

Если же вы избегаете встречи с сотрудником потому, что вас захлестывают эмоции, советую выждать день, привести себя в конструктивное состояния и все же пообщаться, но уже на основе фактов.

Иногда это обусловлено обычной ленью, иногда — уверенностью, что человек точно не подходит и его точно надо уволить (а следовательно, зачем тратить время). Это комплекс всезнания и достаточно губительная черта характера, которая делает своего обладателя глухим, слепым и лишенным значительного массива информации.

Не ограничивайте себя своей же самоуверенностью. И не ленитесь.

Тут причины те же, что и выше — лень и избыточная уверенность в собственной правоте.

В идеале, так увольнять нужно только за нарушение закона или договора о сотрудничестве (проще говоря, если компании намеренно причинили ущерб).

Но к сожалению, на практике могут уволить просто «потому что руководитель так считает». В нашей стране это пока допустимо (при скромном сотруднике и красивой истории от имени компании), но в любом цивилизованном обществе за увольнение без причины можно нарваться на крупные неприятности как самому руководителю, так и компании в целом. Так что на мой взгляд, от пагубных привычек следует отвыкать заранее… ибо в прогресс не стоит на месте даже в нашей стране.

Поэтому если вам не хочется возиться с обратной связью и сотрудником в целом — лучше подумайте о том, насколько вам в целом нужна роль руководителя. Возможно, это просто не ваше. Или же эту функцию можно делегировать.

Все понимают, что процесс увольнения — не самый приятный. Причем, для увольняемого чуть проще — можно обидеться, назвать начальника мудаком идиотом и двигаться по жизни дальше.

Для менеджера же необходимость уволить своего сотрудника — это в первую очередь сигнал о том, что он сам ошибся. Ошибся с выбором, с мотивацией, с человеком… это сигнал о том, что он сам не достаточно хорош и не справился. Отсюда и рождаются весьма странные шаблоны поведения, которые потом можно завернуть не в одну статью. Но идея в том, что все мы люди. И да, мы ошибаемся. Важно то, какие выводы мы делаем после.

Так что если вы вдруг узнали себя в пунктах выше — остановитесь и переоцените ситуацию еще раз. Сделать лучше можно всегда, главное осознать, где была ошибка.

За 8 лет управления командами я не нашла другой функции руководителя, кроме грамотной коммуникации.

Под грамотной коммуникацией я имею в виду: постановка целей, задач, донесения их до людей и умение сориентировать их так, чтобы и задачи были выполнены, и команда была вдохновлена общими победами. Можно настроить тысячу CRM-ок, написать горы документации, но без четкой коммуникации с командой, правильной и своевременной обратной связи, все наши технические средства окажутся бесполезны.

Безусловно, средства и уровень коммуникации будет сильно отличаться для команд из 10 человек, которые будут держаться на харизме руководителя, и для компаний-гигантов на 2000+ человек. Но суть остается одна.

Учитесь давать грамотную обратную связь. И не пренебрегайте правилом «Учить — лечить — мочить». Как минимум, оно поможет вам спать спокойно после принятых решений.