«Если ничего плохого не происходит, просто немного подождите»: конспект книги «Принципы» Рэя Далио

Выдержки из книги финансиста и основателя компании Bridgewater Рэя Далио от сервиса по работе с соцсетями «Амплифер».

В закладки

Мы прочли книгу и выделили основные советы и рекомендации, которые разделили по тематическим главам. Конечно, лучше ознакомиться с книгой самому, чтобы понимать контекст, но и в таком виде конспект будет полезен.

О жизни и принципах

  • Жизнь человека состоит из трёх этапов. На первом он зависит от других и учится. На втором — другие зависят от него, а он работает. А на последнем, третьем этапе, когда от него больше никто не зависит и нет необходимости работать, он свободен, чтобы насладиться жизнью.
  • Хотя реальность и не идеальна, но именно с ней нам приходится иметь дело, поэтому в случае возникновения проблем гораздо продуктивнее решать их, чем жаловаться.
  • Принципы — это глубинные убеждения, на которых основано поведение человека, позволяющее ему получить от жизни то, чего он хочет.
  • Планируйте худший сценарий, чтобы сделать его настолько хорошим, насколько это возможно.
  • Позвольте себе быть не совсем точным.

Решайте сами:

  1. Чего вы хотите.
  2. Какова объективная реальность.
  3. Что вам делать, чтобы добиться первого пункта с позиции второго.

Делайте это со смирением и непредубеждённостью, чтобы придерживаться наилучшего способа мышления, доступного вам.

  • Необязательно формировать собственное мнение абсолютно по всем вопросам.
  • Если вы не переживаете, стоит забеспокоиться, а если переживаете, то стоит прекратить.
  • Помните, что всё уже случившееся осталось в прошлом и больше не имеет значения, разве что как урок на будущее.
  • Точность и доброта — это одно и то же.
  • Не зацикливайтесь на том, как, по вашему мнению, должны обстоять дела, потому что так вы упустите возможность изучить, как они обстоят на самом деле.
  • Лучше делать ставку на те изменения, которые вы видели своими глазами, чем на те, которые, как вы надеетесь, произойдут.
  • Если у вас есть хорошие принципы на основе ваших ценностей, которыми вы руководствуетесь при принятии ежедневных решений, но нет системы, которая обеспечивает регулярность применения этих правил, то они почти бесполезны.
  • Если к достижению цели ведёт выполнение задач, которые вам не нравятся, но вы во что бы то ни стало стремитесь добиться своего, значит, у вас правильные представления и мотивация, чтобы справиться с этими задачами. Если вас не вдохновляет цель, остановитесь.

Если сейчас ничего плохого не происходит, просто немного подождите. Такова жизнь.

Рэй Далио
американский предприниматель, финансист

О работе и корпоративной культуре

Создайте корпоративную культуру, в которой допустимы ошибки, но недопустимо не учиться на них. Как однажды заметил Томас Эдисон: «Я не потерпел неудачу. Я просто нашел 10 тысяч способов, которые не работают».

  • Чтобы действовать эффективно, вы не должны позволить своей потребности быть правым одержать верх над потребностью быть объективным.
  • Есть вероятность, что у вас не хватит времени на мелочи. Это лучше, чем когда времени не хватает на что-то важное.
  • Чем нагляднее вам удастся визуализировать, как будет развиваться сценарий, который вы создаёте, тем выше вероятность, что всё пойдет по плану.
  • Сконцентрируйтесь на том, чтобы сделать больше пирог, а не на том, как поделить его, чтобы вы или кто-то ещё получили кусок побольше.
  • Нет смысла издавать законы, если нет полиции (проверяющих).
  • Если вы сторонник меритократии идей, вы легко примете мысль: позволить людям самостоятельно формировать мнение лучше, чем вынуждать их полагаться на информацию, обработанную для них другими.
  • Конечно, весьма привлекательно генерировать новые блестящие идеи, но львиная доля успеха зависит от выполнения скучных, рутинных задач, таких как выявление проблем и поиск их решений, на протяжении очень долгого времени.

В первую очередь следует делать то, что вы должны, а затем уже то, что вам нравится.

Рэй Далио
американский предприниматель, финансист

О руководстве и работе с сотрудниками

  • Руководитель должен визуализировать лучшую компанию, а затем убедиться, что для неё выбраны лучшие сотрудники.
  • Подавляющее большинство людей склонны считать то, что они сделали или делают, более важным, чем это есть на самом деле.
  • Большинство людей горит желанием больше отдавать (выражать своё мнение и быть продуктивными), чем принимать (учиться).
  • Ваша цель не в том, чтобы убедить другую сторону в вашей правоте, а в том, чтобы выяснить, какая точка зрения соответствует действительности, и решить, что с этим делать.
  • Я придерживаюсь убеждения, что в большинстве случаев расхождение во мнениях — не угроза, а возможность для обучения.
  • Полезное упражнение, чтобы убедиться, что вы на верном пути, — повторить вашему собеседнику его точку зрения.
  • Я призываю вас пробудить своё любопытство и разобраться, как люди, чья точка зрения не совпадает с вашей, пришли к своему мнению.

Нужно придерживаться принципа продуктивного несогласия. Он заключается в том, что вы находите компетентных людей, которые не разделяют вашу точку зрения, и пытаетесь посмотреть на ситуацию их глазами, чтобы лучше её понять.

  • Один из самых важных навыков, который вам необходимо развить, — спрашивать совета у людей, компетентных в областях, в которых вы несильны.
  • Если сотрудник не справляется со своими обязанностями, проанализируйте, происходит это из-за плохого обучения или недостатка способностей.
  • Обучайте и направляйте сотрудников или расставайтесь с ними, не занимайтесь реабилитацией.
  • Распространённая ошибка заключается в том, чтобы обучать и проверять неэффективного сотрудника, пытаясь понять, может ли он приобрести необходимые навыки, но при этом не оценивать его способности.
  • Оценка сотрудника должна быть конкретной: она не о том, каким он должен быть, а о том, какой он есть.
  • Если те же самые сотрудники делают то же самое, результат тоже будет тем же самым.
  • Для большинства людей ощущение, что они стали частью чего-то большего с единой миссией, оказывается важнее денег.
  • Когда люди наделены достаточной властью, чтобы поставить систему себе на службу, а их желание получить то, что они хотят, сильнее желания сохранить систему, такая система обречена.
  • Исходите из предположения, что в большинстве своём люди не меняются. Рассчитывать на изменение ценностей человека не следует никогда.
  • Умный человек — тот, кто задаёт хорошие вопросы, а не тот, у кого на всё есть ответы.
  • Постоянно задавайте себе вопрос: вы бы наняли этого человека на эту должность, зная то, что знаете сейчас? Если нет, он не должен её занимать.
  • Если вы предложите сотрудникам список или шаблон с перечислением этапов выполнения работы, итоговый результат может быть лучше, чем если вы понадеетесь, что они всё запомнят или разберутся самостоятельно.
  • Когда сотрудник начинает мыслить как владелец, он заботится о том, чтобы его обязанности были выполнены в любых обстоятельствах.
  • Слушать некомпетентных людей хуже, чем вообще не иметь ответа.
  • Если вы не проговариваете свои ожидания чётко и ясно, вы не можете обвинять сотрудника в невыполнении задачи.
  • Вспомните, как сотрудник справлялся с подобными задачами, когда не был ограничен в ресурсах. Если у него возникали похожие проблемы, то, скорее всего, дело в его способностях.
  • Ваша задача как руководителя — увидеть объективную картину и добиться высокого качества, а не осчастливить всех сотрудников.
  • Необходимость вовлечения в детали должна стать для руководителя плохим сигналом.

Люди часто жалуются на процесс последовательных изменений, потому что, как ни парадоксально, они более счастливы, когда у них нет ничего, чем когда они обладают чем-то несовершенным, хотя логичнее было бы радоваться даже несовершенной вещи.

Плохой результат не просто происходит, он становится следствием того, что конкретные люди сделали или не сделали определённые шаги.

Рэй Далио
американский предприниматель, финансист

О принятии решений и разрешении проблем

  • Процесс принятия решения состоит из двух этапов: сначала получите всю относящуюся к делу информацию, затем принимайте решение.
  • Избегая конфликтных ситуаций, вы препятствуете их разрешению.
  • Остерегайтесь главной ошибки при принятии решений: сначала подсознательно принимать его, а затем выбирать только те факты, которые поддерживают это решение.
  • Ищите лучшее решение, а не лучшее решение, на которое вы способны.
  • Не принимайте мнения за факты.
  • Лучше отдать предпочтение великому, чем новому.
  • Чтобы принимать эффективные решения, достаточно понимать большинство вещей на общем уровне.
  • Когда вы спрашиваете кого-то, истинно ли что-то, и вам отвечают, что это не совсем так, может быть, это и не совсем так, но истинно по большому счёту.
  • Лучший выбор всегда тот, в котором больше «за», чем «против», а не тот, в котором нет «против».
  • Мысль о проблемах, которые сложно разрешить, вызывает у вас беспокойство, но нежелание думать о них (а значит, пытаться справляться с ними) должно волновать вас ещё больше.
  • Распространённая ошибка — моментально переходить от определения проблемы к предложению, как с ней справиться.
  • Понимание, как вести себя в случае неудачи, не менее важно, чем знание, как двигаться вперед.
  • Уделяйте больше внимания не выводам, а логике, которая к ним привела.
  • Важно решать возникающие противоречия не с помощью удобного компромисса, а достижением взаимного понимания.
  • Откажитесь от убеждения, что ваша точка зрения единственно верна, и рассматривайте её как одну из многих.
  • Каждая проблема, с которой вы сталкиваетесь, — это возможность улучшить механизм в целом.
  • Вы можете волноваться, думая о сложных проблемах и способах их решения, но гораздо сильнее вы должны волноваться, если вы не думаете о проблемах, то есть ничего не предпринимаете.
  • Оценивайте достоинства принятого решения, основываясь не на том, что вы знаете сейчас, а только на том, что вы могли знать в момент его принятия.
  • Если вы объективно оцениваете реальность, то понимаете, насколько мала вероятность того, что ваше решение всегда наилучшее.
  • Зрелость заключается в способности отказаться от хорошей альтернативы, чтобы воплотить в жизнь вариант, который будет лучше.
  • Относитесь к любому решению как к ставке: оцените вероятность выигрыша и размер «вознаграждения», если вы окажетесь правы, и вероятность проигрыша и размер «штрафа», если вы ошибётесь.

Если ваши шансы на успех составляют один к пяти (20%) и в случае успеха вы получите в десять раз больше ($1000) того, что можете потерять в случае неудачи ($100). Ожидаемая выгода положительная ($120), так что, вероятно, это умное решение, несмотря на то что ваши шансы невысоки, если, конечно, вы сможете справиться с убытком.

Рэй Далио
американский предприниматель, финансист

От себя добавлю, что это одна из лучших книг, которую я прочитал в последнее время. А если взять средний уровень бизнес-литературы, это вообще топ. Она учит развивать междисциплинарные навыки, быть объективным и непредубеждённым, записывать свои идеи, автоматизировать процесс принятия решений и упрощать работу.

Материал опубликован пользователем.
Нажмите кнопку «Написать», чтобы поделиться мнением или рассказать о своём проекте.

Написать
{ "author_name": "Alexander Marfitsin", "author_type": "self", "tags": ["\u0447\u0442\u0435\u043d\u0438\u0435","\u0440\u044d\u0439\u0434\u0430\u043b\u0438\u043e","\u043f\u0440\u0438\u043d\u0446\u0438\u043f\u044b"], "comments": 2, "likes": 13, "favorites": 26, "is_advertisement": false, "subsite_label": "books", "id": 81795, "is_wide": false, "is_ugc": true, "date": "Mon, 09 Sep 2019 12:42:53 +0300", "is_special": false }
0
{ "id": 81795, "author_id": 190863, "diff_limit": 1000, "urls": {"diff":"\/comments\/81795\/get","add":"\/comments\/81795\/add","edit":"\/comments\/edit","remove":"\/admin\/comments\/remove","pin":"\/admin\/comments\/pin","get4edit":"\/comments\/get4edit","complain":"\/comments\/complain","load_more":"\/comments\/loading\/81795"}, "attach_limit": 2, "max_comment_text_length": 5000, "subsite_id": 345049, "last_count_and_date": null }
2 комментария
Популярные
По порядку
1

Сильная книга. Спасибо за статью!

Ответить
1

Спасибо :)

Ответить
{ "page_type": "article" }

Прямой эфир

[ { "id": 1, "label": "100%×150_Branding_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox_method": "createAdaptive", "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfl" } } }, { "id": 2, "label": "1200х400", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfn" } } }, { "id": 3, "label": "240х200 _ТГБ_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fizc" } } }, { "id": 4, "label": "Article Branding", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "cfovx", "p2": "glug" } } }, { "id": 5, "label": "300x500_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfk" } } }, { "id": 6, "label": "1180х250_Interpool_баннер над комментариями_Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "ffyh" } } }, { "id": 7, "label": "Article Footer 100%_desktop_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjxb" } } }, { "id": 8, "label": "Fullscreen Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjoh" } } }, { "id": 9, "label": "Fullscreen Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjog" } } }, { "id": 10, "disable": true, "label": "Native Partner Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyb" } } }, { "id": 11, "disable": true, "label": "Native Partner Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyc" } } }, { "id": 12, "label": "Кнопка в шапке", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "bscsh", "p2": "fdhx" } } }, { "id": 13, "label": "DM InPage Video PartnerCode", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox_method": "createAdaptive", "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "flvn" } } }, { "id": 14, "label": "Yandex context video banner", "provider": "yandex", "yandex": { "block_id": "VI-223676-0", "render_to": "inpage_VI-223676-0-1104503429", "adfox_url": "//ads.adfox.ru/228129/getCode?pp=h&ps=bugf&p2=fpjw&puid1=&puid2=&puid3=&puid4=&puid8=&puid9=&puid10=&puid21=&puid22=&puid31=&puid32=&puid33=&fmt=1&dl={REFERER}&pr=" } }, { "id": 15, "label": "Баннер в ленте на главной", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "byudx", "p2": "ftjf" } } }, { "id": 16, "label": "Кнопка в шапке мобайл", "provider": "adfox", "adaptive": [ "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "byzqf", "p2": "ftwx" } } }, { "id": 17, "label": "Stratum Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fzvb" } } }, { "id": 18, "label": "Stratum Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "tablet", "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fzvc" } } }, { "id": 19, "disable": true, "label": "Тизер на главной", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "cbltd", "p2": "gazs" } } } ] { "page_type": "default" }