Инструкция: внедрение новой UX-стратегии в крупной компании

Руководство от главы отдела проектирования и дизайна интерфейсов Mail.Ru Group Юрия Ветрова.

UX-стратегия должна улучшить продукты компании через изменения в самой организации, которая производит эти продукты. Мало совершить подвиг в виде удачного редизайна устаревшего сервиса — нужно обеспечить повторяемость хороших результатов.

Задача дизайн-лидеров — найти этот путь к светлому будущему и провести компанию по нему. Как выглядит системный подход к решению проблем в общем виде:

По мере продвижения произойдет несколько приятных вещей. Работать станет легче — починятся процессные проблемы и повысится кредит доверия. Общий уровень дизайна в компании вырастет — и в плане базового качества, и в плане возможностей делать сильные вещи в будущем. Ну а поскольку аппетит приходит во время еды, то и горизонт планирования изменений в дизайне расширится, и захочется продвинуться вперёд ещё дальше.

В идеале нужно идти не просто от идей по починке дизайна, а от проблем бизнеса — пройтись по ним, а потом уже предлагать конкретные внедрения и улучшения, которые дадут максимальный результат. Но на ранних этапах изменений организационных проблем так много, что половина из предложенных идей точно попадут в проблему бизнеса и будут обязательны к внедрению. Да и в целом на старте вам скорее нужно просто выжить, доказав свою состоятельность.

Когда я пришёл в Mail.Ru Group в середине 2011 года, мой коллега Алексей Сергеев уже успел доказать топ-менеджменту важность хорошего дизайна. Его усилиями за пару лет появилась первая в подразделении дизайн-команда, началось юзабилити-тестирование, обновилось несколько ключевых продуктов. Моей задачей было масштабирование успеха с новой командой, а Алексей ушёл заниматься продуктовой стратегией.

Правда, на деле оказалось, что, хотя важность хорошего дизайна и доказана топ-менеджерам, далеко не все менеджеры продуктов прониклись ей. Да и в целом на среднем уровне управления и среди конечных исполнителей нужно сформировать доверие к дизайнерам. Я осознал это не сразу. Вступая в должность, я бравировал тем, что мы настроим рабочий процесс за месяц и дальше всё пойдёт как по маслу. Но постоянно находились какие-то мелочи, которые рушили понятные рабочие процессы, затягивали задачи, ломали планы и так далее.

В итоге первые полгода были самыми непростыми. Ожидания с обеих сторон не во всем попали в действительность, и было ощущение, что нас скоро «попросят». Я наблюдал много неудач по изменению дизайна в других компаниях, и первые полгода — критическая точка, после которой либо всё налаживается, либо все расходятся. С другой стороны, за это время я в деталях понял, что именно мешает нам внутри и снаружи команды, и описал план борьбы с этими болевыми точками. Я думал, что мне придётся защищать и доказывать его, но внезапно оказалось, что все только «за», и надо просто действовать.

С тех пор прошло несколько лет, и мы совершили мини-революцию в том, каким может быть Mail.Ru Group. Сначала темп был не очень быстрым, но по мере того, как решались базовые проблемы, выстраивалась команда и процессы, накапливались знания и повышался авторитет дизайнеров, позитивных изменений в продуктах становилось всё больше. Я регулярно подвожу итоги года, и можно проследить, как проходили изменения.

Сейчас в команде 14 человек, отвечающих примерно за 20 продуктов — productivity («Почта», «Облако», «Календарь», Mail.Ru для бизнеса), медиапроекты («Авто», «Гороскопы», «Дети», «Добро», «Здоровье», «Леди», «Кино», «Медиатор», «Недвижимость», «Новости», «Ответы», «Погода», «Спорт», «ТВ», Hi-Tech, SEOSan), мобильные продукты (BeepCar, Artisto), главная страница и общепортальные правила для Mail.Ru и My.com.

По сравнению с тем, что было шесть лет назад, это немало, но если посмотреть на количество задач — нагрузка огромная. Именно поэтому мы ратуем за любые способы автоматизации процесса — дизайн-системы, алгоритмы, отказ от ненужных этапов работ и прочее. Ограничения двигают дизайнерскую мысль, и мы отлично научились работать с ними.

Новый бренд проще делать хорошо без наследия, когда не нужно учитывать старые наработки.

Конечно, ещё не во всех продуктах всё хорошо, а где-то первый редизайн не решил всех проблем, но огромный рывок за прошедшие годы трудно не заметить. У нас сформировалась дизайн-система, на которой работают медиапроекты, мобильный веб, частично productivity-сервисы (и постепенно подключаются другие продукты), сформировался стиль пиктограмм и иллюстраций, стандартизируются промописьма и промосайты.

Да, есть много сервисов, до которых у моего подразделения и других команд не добрались руки. Но доберутся.

Хотя хочется расстаться с прошлым одним решительным перезапуском, на деле это не всегда возможно и крайне рисковано — полно историй необдуманных резких рывков, когда редизайн губил продукт и отталкивал пользователей. Поэтому лучше сначала превратить ад в адекват; из адеквата — сделать что-то современное и трендовое; а после этого уже можно думать о том, как задавать тренды самому.

Тем более, что помимо обновления продуктов требуется невидимая снаружи работа по обновлению организационной структуры и производственного процесса — важно просто научиться выдавать хороший результат регулярно, на потоке, а не раз в несколько лет при следующем редизайне. Да, для начала изменений в дизайне зачастую необходима революция, но после этого он развивается эволюционным путём. Этот опыт перестройки процессов и продуктов лёг в основу серии статей о UX-стратегии.

Мы начинали изменения в компании в то время, когда понятие «продуктовый дизайнер» с широкой ответственностью ещё не сформировалось, а материалов по UX-стратегии и дизайн-менеджменту цифровых продуктов было немного. Но набитые нами и другими компаниями шишки должны упрощать жизнь.

Я собрал чек-лист улучшений, который поможет начать или ускорить изменения в вашей компании. Он основан на нашем пути и наблюдениях за историями изменений в других компаниях. Улучшения будут спускаться от проблем бизнеса к конкретным рецептам для дизайн-менеджеров: ценность для бизнеса → способ решения → паттерн. Паттерны привязаны к уровням зрелости (О — оперативный, Т — тактический, С — стратегический).

Ценность для бизнеса: нулевой этап изменений — как показать бизнесу, что дизайн приносит пользу.

Критерии оценки:

Продукт:

Организация:

Донести основы хорошего дизайна:

Наглядно показать проблемы:

Показать пользу дизайна на практике:

Ценность для бизнеса: повысить качество выпускаемого продукта, чтобы увеличить его ценность для пользователей и снизить затраты на поддержку.

Критерии оценки:

Продукт:

Организация:

Контроль качества на уровне макетов:

Контроль качества на уровне реализации:

Контроль качества на уровне продукта и компании:

Ценность для бизнеса: ускорить вывод новых функций и продуктов на рынок при соблюдении приемлемого уровня качества.

Критерии оценки:

Продукт:

Организация:

Уменьшение количества итераций:

Предсказуемость сроков и качества:

Ценность для бизнеса: повысить шансы на успех при запуске новых продуктов или функций уже существующих.

Критерии оценки:

Продукт:

Организация:

Поиск продуктовых решений с учётом разносторонних требований:

Возможность проверить продуктовую гипотезу на раннем этапе:

Сделать продукт более ценным и понятным:

Ценность для бизнеса: повысить ценность продукта для существующих пользователей и привлечь новых.

Критерии оценки:

Продукт:

Организация:

Продуктовые инсайты, исходящие от дизайнеров:

Кроссфункциональное взаимодействие:

Предсказуемость:

Ценность для бизнеса: повысить лояльность существующей аудитории и привлечь новую.

Критерии оценки:

Продукт:

Организация:

Единство бренда:

Кроссфункциональные команды:

Ценность для бизнеса: привлечь и удержать достаточное количество специалистов по дизайну нужной квалификации.

Критерии оценки:

Продукт:

Организация:

Закрытие текущих и будущих потребностей компании:

Привлечение более сильных дизайнеров:

Набор паттернов дизайн-менеджмента поможет описать интерфейсный и организационный долг, а также обозначить видение будущего дизайна. Следующая задача — оценка изменений по ценности для бизнеса и сложности внедрения. После этого необходимо спланировать этапы внедрения изменений.

В первой части серии я описал «портрет» компании, который важно понимать дизайн-менеджеру. Ресурсы, процессы и приоритеты — три ключевых составляющих, влияющих на текущее состояние организации и её будущее. Это та среда, в которой будет развиваться UX, и её особенности крайне важны для успешности реализации UX-стратегии.

Чтобы внедрить её, нужно глубоко понимать бизнес компании. У большинства организаций есть свои особенности, и хотя цели внедрения UX у большинства похожи или одинаковы, реализация стратегии почти всегда уникальна в деталях.

Ресурсы:

Процессы:

Приоритеты:

Понимая, какие задачи стоят перед компанией на текущем этапе её развития, нужно проранжировать ценности дизайна для бизнеса. Мы берём их из каталога паттернов и оцениваем по шкале «критично — терпимо — не важно». Делать это нужно регулярно — компания и её продукты развиваются, и их задачи меняются. Как говорил Майкл Портер, суть стратегии — определить, что не нужно делать.

Теперь нужно описать интерфейсный и организационный долг. Первый покажет проблемы в продукте, второй — в организации, которая создаёт этот продукт. Для этого хорошо работают чек-листы и эвристики.

Для оценки интерфейсного долга подойдёт шикарный шаблон от Кимберли Данвуди и Сьюзан Тиг Ректор или готовые чек-листы вроде 10 эвристик Якоба Нильсена. Для оценки организационного — описанные выше паттерны дизайн-менеджмента. Кстати, в моей концепции интерфейсный долг — сам по себе организационный паттерн.

После прохождения чек-листов станут видны проблемы, которые нужно будет решать дизайн-команде.

Мы уже разобрались, какие задачи стоят перед компанией сейчас и в ближайшем будущем, а из чек-листа ясны белые пятна — что именно нужно подтянуть. Теперь нужно наглядно показать видение будущего дизайна в компании — какими могут стать продукты и организация через несколько лет, когда оба долга будут значительно уменьшены. Здесь хорошо работают:

Они помогут «продать» сложные внедрения топ-менеджменту и продуктовой команде. Кроме того, там наверняка будет чем дополнить интерфейсный и организационный долг.

Список улучшений в интерфейсе и организации наверняка получится внушительным, особенно на ранних уровнях зрелости. Здесь нужны приоритеты — чем заниматься в первую очередь, а что даст отдачу в средней и долгой перспективе. Когда-то компания ещё не готова к методу или формату работы, а когда-то перерастает его.

Для организационного долга нужно оценить каждое улучшение по ценности для бизнеса (оно сформировано в предыдущем пункте) и сложности проведения в жизнь (достаточно ли усилий дизайн-команды или нужна помощь снаружи, есть ли внешние блокирующие факторы). Для интерфейсного долга — влияние на ключевые метрики продукта, количество затронутых пользователей и также сложность внедрения.

В итоге получается roadmap дизайн-команды. Это план внедрения с приоритетами и отсылкой к ценности для бизнеса в текущей и ближайшей перспективе. По каждому паттерну даются рекомендации по внедрению — для чего он нужен, почему работает, с чего начать. В идеале у каждого изменения должны быть критерии успеха — как мы поймём, что организация и продукты стали лучше.

Реализация плана изменений не так однозначна, как кажется из получившейся roadmap. Зачастую это непродуктовая работа, которая отвлекает дизайнеров от основных задач, а не все менеджеры продуктов готовы на это. Кроме того, многие организационные изменения имеют отложенный эффект, так что время вы потратили сегодня, а ваше руководство увидит результат сильно позже. Помогут две техники:

Многие организационные изменения многогранны и требуют решения сразу нескольких разнородных задач, чтобы дать нужный эффект. Чтобы декомпозировать их и получить целостный, а не половинчатый эффект, их нужно решать в связке.

В этом может быть полезен метод планирования по OKR (Objective Key Results). Мы выбираем три крупные темы на квартал (читай — комплексные изменения), каждую из них описываем в виде цели, решающей проблему, и метрик, показывающих успешность внедрения. Дальше делаем план из конкретных действий и идём по нему в ходе квартала. Это хороший способ сфокусировать и мобилизовать команду, чтобы интерфейсные и организационные изменения дали заметный результат, а не просто по мелочи улучшили самочувствие.

Пример OKR: предсказуемо высокое качество дизайна на живых продуктах.

Цель: запустить механизмы обеспечения качества.

Метрики:

Ключевые результаты:

На уровне макетов:

Перед выкаткой:

После выкатки:

Ну а в конце каждого квартала мы возвращаемся к первому пункту и актуализируем понимание компании и её проблем в дизайне. После этого определяем очередные OKR и берёмся за их внедрение. Каждое свершение или успех команды и продукта — это выходной, в лучшем случае — отпуск. Но никак не «золотой парашют» или выход на пенсию. Как говорил Энди Гроув, «выживают только параноики» — те, кто постоянно начеку.

Среднесрочные и долгосрочные планы полезно делать публичными. Это поможет сделать понимание проблем общим, заранее посвятить в них команду и менеджмент, а в идеале — зарядить их энтузиазмом по поводу того, каким может быть дизайн в компании. Мы используем два инструмента:

У многих компаний на ранних стадиях зрелости явных проблем будет выше крыши, так что можно просто брать первые попавшиеся и разбираться с ними. Но более осмысленный подход, когда у вас есть полная картина, позволит двигаться быстрее и лучше понимать долгосрочную UX-стратегию.

План — хорошее начало для системной работы. Пускай даже его объём фрустрирует на первый взгляд — по мере продвижения скорость внедрения изменений будет увеличиваться, и вы сами удивитесь, сколько сил и мотивации прибавляется команде по ходу.

За последние годы на рынке цифровых продуктов произошёл огромный рывок в плане институционализации дизайна. Как говорит Томас Локвуд, если раньше конкуренция шла между продуктами с хорошим дизайном и не очень, то сейчас мы всё ближе к тому, что базовый уровень дизайна станет хорошим у всех. И вперёд вырвутся те компании, которые встроили дизайн на уровне общей культуры компании.

За последние годы появилось несколько интересных исследований, анализирующих успешные в плане дизайна компании на рынке. Хотя зачастую они отражают рынок США, цифровые продукты отличаются от страны к стране меньше, чем другие отрасли.

Исследователь Леа Були провела в 2015 году для Forrester Research очень интересное исследование рынка. Она опросила 23 компании, чтобы узнать, как устроены их дизайн-команды. В результате у неё получилось выделить набор характеристик внутренней организации и вовлечённости в продуктовую работу, которые присущи наиболее сильным с точки зрения дизайна компаниям.

Она подробно рассказывала о выводах на Interaction15, а в 2016 году провела повторный опрос (уже после ухода из Forrester). Вот некоторые из характеристик зрелых компаний:

Похожий опрос среди 360 компаний провела Nielsen/Norman Group. Его результаты показывают, с какими проблемами внедрения зрелых практик дизайна на уровне компании сталкиваются дизайн-команды. Здесь также много полезных инсайтов. Например, дизайнеры чувствуют отдачу от своей работы в компаниях малого размера и там, где они в том или ином виде входят в дизайн-команду.

В 2015 году, будучи в KPCB, Джон Маеда выпустил свой первый отчёт о состоянии дизайна на рынке цифровых продуктов. В 2016 году он ушёл из консалтинговой компании и теперь публикует отчёты от своего имени. В них много интереснейших цифр и фактов о том, зачем и какие именно инвестиции в дизайн делает бизнес, постепенно меняя отрасль.

Теория менеджмента насчитывает более сотни лет опыта, да и применительно к дизайн-агентствам и промышленному дизайну за десятилетия накоплена немалая экспертиза. Но в сфере цифровых продуктов действительно яркие истории внедрения дизайна на всех уровнях начались только в последнее десятилетие. Есть несколько моделей изменений, которые будет полезно изучить.

Дизайн-мышление считается хорошей методологией для того, чтобы придумать будущее, но дальше все зачастую печально — оно так и остается красивым визионерством. А вот в связке с адаптивным лидерством, современным подходом к менеджменту можно реализовать задуманное.

Исследователи Майя Бернстейн и Марти Лински предлагают методологию «адаптивного дизайна» на стыке дизайн-мышления и адаптивного лидерства, которая позволяет внедрять смелые идеи и изменения. Название, правда, не очень удачное, потому что занято responsive- и adaptive-техниками работы с вереницей устройств и экранов.

Исследователь Дональд Норман в последние годы активно продвигает методологию DesignX для решения сложных социальных, экономических и политических проблем. Эта теория помогает перестраивать социотехнические системы пошагово, серией небольших изменений вместо одного масштабного редизайна. Такие инициативы требуют вмешательства в культурные особенности, методы и практики, реорганизацию рабочих групп разных специальностей, так что ожидаемо вызывают конфликты, в которых всплывает внутренняя политика.

В результате требуется такое количество компромиссов и непредвиденных изменений курса, что «с наскока» можно прийти только к провалу. Поэтому нужно «есть слона по частям» и постоянно корректировать видение будущего. Эта теория отлично описана в его совместной статье с Питером Яном Стапперсом.

Интересный подход связки бизнес- и UX-стратегии использует компания Intuit. Она работает на трёх уровнях — миссия (дизайн как агент социальных изменений), компания (дизайн как подразделение и профессиональный навык) и продукт (дизайн добротных experiences).

Подход «миссий» позволяет достичь долгосрочных целей, каждая из которых описывается на нескольких уровнях (ценности, цели, стратегия, приоритеты, метрики), и в идеале должна определять каждое продуктовое решение.

В своём выступлении на UX STRAT USA 2016 Джеффри Онкен предлагает рассматривать этапы модели зрелости UX как обычную customer journey map. В таком виде гораздо проще обнаруживать и исправлять проблемы, мешающие созданию хорошего дизайна.

В своей книге «How to Make an Enterprise UX Friendly: A Quick Guide» компания Justinmind предлагает шаблон для описания UX-стратегии:

Теорий и моделей процесса изменений в классической теории менеджмента предостаточно. Например, 8-шаговый подход Джона Коттера.

Леа Були толково описывает разницу между бизнес-стратегией и UX-стратегией, указывая на слабые места последней. Она имеет две трактовки:

В мастер-классе для UX STRAT USA 2016 она описывает свой подход к изменению дизайна в компаниях.

Брайан Солис использует методологию OPPOSITE для пошаговой цифровой трансформации компании:

В этой публикации интересно всё — и то, что она делает акцент на понимании бизнеса правильными словами, и то, что она выпущена аж в 2006 году. Роза Ву и Джесс МакМаллин описывают свой подход к изменениям, состоящий из трёх этапов:

Ну а дальше процесс идёт по кругу — оценить успех пилота, запустить новый и ещё раз рассказать об успехе. Это поможет найти единомышленников и новые проекты для улучшений.

Руководитель компании Salesforce Марк Бениофф создал в компании методологию V2MOM для определения планов на будущее. Их пишет каждое подразделение и сотрудник, так что в итоге получается целостная цепочка управления от основных целей бизнеса к конкретным действиям, которая связывает все части стратегии вместе:

Общая идея очень похожа на OKR в её цельном виде.

Японские управленческие практики широко востребованы в последние десятилетия благодаря смеси простоты и методичности. Toyota использует 4-этапный подход «Kata» для перехода от текущей ситуации к будущему:

Даррен Худ из Bosch рассказал на UX Strategies Summit 2015 о том, как использовать «Kaizen» для изменений в дизайне компании. Это, опять же, множество непрерывных небольших улучшений, каждое из которых увеличивает ценность для пользователей или снижает затраты компании. Причём по всем фронтам, не только в рамках самого продукта — обучение и мотивация сотрудников, отношения с пользователями и прочее.

Хотя всё больше компаний набирают оборот в плане переосмысления и систематизации дизайна, ярких эталонных кейсов не так много. Приведу ряд характерных примеров.

В 2013 году крупная консалтинговая компания Accenture купила известное дизайн-агентство Fjord. Селия Романюк, глава лондонского офиса студии, рассказывает, что генеральный директор Accenture был протагонистом студии и дизайна в целом, так что он дал место у стола принятия решений и всячески поддерживал, хотя и не понимал до конца самих дизайнеров.

При этом руководитель Селии в Accenture сказала ей, что в компании полно хороших и плохих людей, так что надо держаться первых и не думать о вторых, тогда получится всё. В итоге Fjord стал катализатором изменений в компании, потому что наглядно показал, что можно делать, так что постепенно начали проникаться и другие подразделения.

При этом они избирательно внедряют общие для Accenture вещи, чтобы сохранить исходную культуру Fjord — не используют систему грейдов, имеют отдельный маркетинг и другие активности, хотя и стараются интегрироваться по максимуму. Важно уделять внимание менеджменту дизайна и ценности, которую он приносит. В результате люди становятся более образованными в дизайне, и дизайн в целом сильно помогает в организационных изменениях.

Этот опыт интеграции компания теперь использует в клиентских проектах — например, для их заказчика Commerzbank похожим катализатором изменений стало купленное дизайн-агентство, которое изменило банк изнутри.

Компания создала должность вице-президента по продуктовому дизайну и начала изменения с пилотных проектов. Вместо того, чтобы навязывать необходимость редизайна всем подразделениям сразу (не все понимали ценность дизайна), компания поочерёдно работала со всеми, кто был готов сам.

Результаты первого пилота были настолько успешными, что остальные продукты тоже захотели поработать с толковыми дизайнерами. Они получили кредит доверия с помощью этого примера и с тех пор плотно работают с кроссфункциональными командами, чтобы добиться критических бизнес-целей. Как говорит вице-президент по продуктовому дизайну Citrix Джули Баер, «ваша задача — изменить операционную систему компании».

Дэвид Батлер из Coca-Cola изучал принципы других компаний, которые научились использовать дизайн для решения стратегических задач. Он начал работать в команде брендинга и коммуникаций, затем перешёл на упаковку и оборудование, после этого в розничные продажи, а в конце — на бизнес-операции, включающие дистрибуцию и поставки.

Хотя он тратит много времени на профессиональное дизайнерское развитие, он не использует слова вроде «дизайн-мышление» при общении с бизнесом, а старается говорить на их языке — все инициативы должны повышать продажи.

Брайан Бивер из Eventbrite рассказывает, как дизайн-команда смогла убедить руководство выделить ресурсы на создание дизайн-системы. Вместе с маркетологами и финансистами они посчитали, сколько стоит для компании запуск функций с текущим набором технологий и насколько более выгодным и быстрым станет новый подход.

Толковый рассказ Пэриша Ханна, руководителя эргономики и пользовательского взаимодействия Ford, о том, как компания меняет себя. Одним из ключевых моментов была привязка улучшения UX к миссии компании — «делать жизнь людей лучше».

Первая попытка привести в порядок линейку продуктов в 2007 году провалилась, но когда главой компании в 2011 году стал основатель Ларри Пейдж, он сделал качественный UX одной из ключевых задач. Лидером изменений со стороны самого дизайна стал Матиас Дуарте, глава дизайна Android. Он посчитал, что централизация дизайна в компании с таким количеством продуктов невозможна, и собрал небольшую рабочую группу UXA.

После того, как команда нашла сильную визуально-интерфейсную концепцию, она работала с дизайнерами из конкретных продуктов для ее внедрения. Сейчас связь между командой визуального языка и продуктами работает в обе стороны — дизайнеры на полях привносят в общий котёл свежие паттерны и решения. А Матиас выступает как евангелист объединения усилий разных команд под единым видением дизайна — во многом этому помогло его тесное общение с Ларри Пейджем и способность донести идеи до топ-менеджмента.

Глава IBM Вирджиния Рометти видела, что рынок корпоративного ПО меняется — вместо сложных внедрений на всю компанию, где решение часто принимает отдел ИТ-закупок, всё чаще конкретные функциональные подразделения оплачивают подписку на подходящий сервис, а они более требовательны к качеству продукта (включающем юзабилити).

Главе недавно купленного стартапа Филу Гилберту, который был евангелистом хорошего дизайна, предложили масштабировать его лучшие практики на всю компанию. Он объявил достаточно амбициозную цель — нанять и обучить 1000 дизайнеров — но не ожидал, что это реально. Но он получил не только добро, но и неожиданный вопрос: как быстро можно осуществить этот план?

Всего в компании 400 тысяч сотрудников, и централизация экспертизы невозможна на практике. Была сделана ставка на лабораторию-инкубатор в Остине (Техас), которая занимается проработкой типовых процессов, визуальным языком, обучением. В итоге основная цель — повышение общей дизайн-культуры в компании, «продажа» ценности дизайна менеджменту разных уровней, проведение рабочих сессий и мастер-классов для передачи знаний и опыта. Один из инструментов для этого — менторство.

Серьёзное внимание пользователям в компании начали уделять в 2004 году с внедрением NPS. Но к 2007 году рост показателя замедлился — количество критиков уменьшить удалось, а вот евангелисты не появлялись. Основатель Intuit Скотт Кук устроил пятичасовую лекцию о пользе дизайна для менеджеров компании, но не особо тронул их. Зато выступавший следом за ним Алекс Казакс провёл небольшой мастер-класс по решению проблем с помощью дизайна, который «зацепил» почти всех.

Это послужило толчком к назначению Карен Хенсон ответственной за распространение лучших практик по всей компании, и Intuit запустила программу «катализаторов инноваций», которые помогали продуктовым командам улучшать UX, а после — делать это самостоятельно. Количество «катализаторов» с тех пор выросло во многом благодаря поставленной цели — стараться делать как минимум три-четыре проекта в год с явным результатом.

Мауро Порчини из PepsiCo считает ключевыми составляющими успеха дизайна в компании сильного дизайн-лидера, который способен объединить в целостную картину разные составляющие (бренд, промышленный дизайн, интерьер, UX, инновации), а также поддержку топ-менеджмента и подтверждение успехов дизайн-команды изнутри и со стороны. Быстрые победы помогут начать путь по пяти этапам зрелости дизайна.

Глава компании Индра Нуи хвалит его подход. Одним из первых шагов к изменениям стало задание для менеджмента компании: сфотографировать примеры дизайна, которые они считают хорошим. Альбомы принесли всего пара человек — остальные попросили жён или вовсе ничего не сделали. Это показало, что они вообще не понимают, что такое дизайн.

С тех пор многое изменилось и компания, например, чётко видит связь между дизайном и инновациями — последние принесли компании 9% прибыли в 2014 году. Для того, чтобы системно заниматься инновациями, нужно было в том числе перестроить культуру и проще относиться к провалам и быстрым циклам создания продуктов. Индра уверена, что если раньше компаниям нужно было переизобретать себя каждые 10 лет, то теперь скорость выросла, и это должно происходить каждые 2-3 года.

Во второй половине 90-х годов вице-президент Samsung по дизайн-стратегии Ан Йон-Ли предложил компании отойти от практики создания дешёвых копий продуктов конкурентов с новой философией дизайна. Он не встретил широкой поддержки, а после азиатского финансового кризиса 1997 года компания и вовсе урезала вложения в дизайн.

Ан хотел уйти, но его шеф предложил пройти серьёзное обучение менеджменту и организационному планированию. В 2000 году был создан Corporate Design Center, который отвечает за видение будущего и его внедрение в разных подразделениях. И хотя компанию всё ещё периодически критикуют за копирование, значительное количество её продуктов более чем достойны.

Хотя за многие годы компания накопила очень тяжёлое наследие сложных и неудобных корпоративных систем, SAP вкладывает много ресурсов в перестройку компании. Хронология ключевых инициатив:

В рамках этой серии статей я описал то, как компании становятся более зрелыми в отношении дизайна, раскрыл основные точки фокуса для дизайн-менеджера (найм правильных дизайнеров, создание дизайн-системы, выстраивание дизайн-культуры, грамотное целеполагание), а также предложил чек-лист, позволяющий внедрить всё это. Надеюсь, что благодаря этому вы сможете изменить свою компанию.

Для меня эта серия стала не только изложением и структурированием мыслей, но и возможностью подумать о будущем дизайна в портальной команде Mail.Ru Group. Каждая статья описывала примерно середину пути — где мы находимся сейчас и куда движемся. Своего рода публичное обязательство, которое дополнительно подстёгивает двигаться вперёд.

Одна из главных мыслей, которую я хочу дополнительно отметить в конце, — дизайнеры сами должны инициировать изменения в компании. Никто не возьмёт вас за руку, не посадит за стол принятия решений и не скажет: «вот план, осталось только его реализовать».

Вас нанимают для того, чтобы вы были опытнее и дальновиднее всех в своём деле и сами показали, где проблемы и как их решить. А после этого, стиснув зубы, прошли через все трудности и невзгоды. Измените своё отношение к переменам и просто начинайте действовать:

И главное — играйте «в долгую». Изменение дизайна в компании — это задача на несколько лет, а не месяцев. Она затрагивает не только продукты и их визуальную составляющую, но и саму организацию, её мировоззрение и культуру. Думайте о своей задаче как о перестройке социотехнической системы, а не просто обновлении нескольких экранов. Ведь причина плохих продуктов — это плохая машина, которая их производит, так что чинить нужно в первую очередь её.

#Интерфейсы