Аналитика продаж: оптимизация меню

Последняя статья из цикла «О кухне ресторанного бизнеса». Сегодня вы узнаете, как делать максимум денег из каждой позиции меню, не обижая при этом гостей.

Здравствуйте! Меня зовут Сергей Моховцов. Я работаю бренд-шеф-поваром в кафе «Веранда», кафе паназиатской кухни «Ли» и кейтеринговой организации «Первый кейтеринг» в городе Гродно, Беларусь.

Недавно я запустил личный проект «Шеф поможет».

«Шеф поможет» — это проект, в котором я собрал команду шеф-поваров, работающих в заведениях с разными концепциями. Вместе мы помогаем молодым рестораторам: делаем меню для их заведений, обучаем поваров, оснащаем и разбираемся с любыми вопросами, связанными с кухней ресторанов.

Поскольку тема ресторанной кухни и всех трудностей, которые с ней связаны, мне знакома, я решил поделиться своим опытом в цикле статей. Надеюсь, мне удастся помочь молодым рестораторам ответить для себя на некоторые вопросы, прочитав мои статьи цикла «О кухне ресторанного бизнеса».

На одной смене поваром работал парень, а на другой — девушка.

На проработках фреш из апельсина ручной соковыжималкой выдавливал парень. Оказалось, что у девушки просто не хватает сил, чтобы выдавить апельсин до конца. Поэтому получался постоянный перерасход по фрукту.

Проблему решили, просто купив электрическую соковыжималку.

Когда вы отработали первый месяц со своим новым меню и уже провели первую инвентаризацию, самое время снять отчёт по продажам, чтобы понять, на сколько хорошо у вас идут дела.

В 1980-х годах учёные Дональд Смит и Майкл Касанава разработали систему оценки блюд в меню на основании маржинальности и доли продаж. У них получилось четыре группы.

Так можно оценить значимость блюд вашего меню для заработка заведения. Разберём в качестве примера отчёт о продажах категории «Салаты».

По отчёту видно, что салат «Цезарь» — это «звезда». У него хорошие продажи и маржа.

«Салат с утиной грудкой» отстаёт в маржинальности, но так же хорошо продаётся. И при таких продажах мы можем позволить себе немного подтянуть наценку.

«Салат из овощей с сыром-гриль» — это «загадка», на которой мы хорошо зарабатываем, но она слабо продаётся.

А «Салат с говядиной и белыми грибами» — это «собака» со слабой маржой и продажами. Его нужно срочно убрать из меню и заменить на другое блюдо.

Несвоевременные корректировки при скачке себестоимости продуктов могут привести к большим финансовым потерям. Так, если у вас есть позиция стейк «Филе миньон», у которой себестоимость 7 рублей, а продажная цена в меню 21 рубль, то наценка на блюдо трёхкратная. А в деньгах вы зарабатываете 14 рублей за вычетом себестоимости продуктов. Это ещё не чистая прибыль, но по этому показателю уже можно проводить сравнение.

Допустим, ваш поставщик поднял цену на говяжью вырезку, не поставив вас в известность. И ваш стейк, по той же технологической карте, вырос в себестоимости на 1 рубль (напомню, что я считаю в белорусских рублях).

За один месяц работы вы продали 400 порций стейка и потеряли в деньгах 400 рублей. У многих людей в нашей стране 400 рублей — это месячная зарплата. И это финансовые результаты всего за один месяц работы, на примере только одного блюда меню. Представьте, на сколько большие денежные потери вы можете понести, не отслеживая уровень наценки всех блюд меню!

Также при анализе меню часто пользуются простой системой АВС.

Основные преимущества АВС-анализа — это наглядность и простота понимания общей картины ваших дел. Таким методом анализа рекомендуют пользоваться на больших временных отрезках. Например, один раз в полугодие или даже год. В отличие от предыдущего метода оценки, который нужно проводить каждый месяц.

Всё дело в том, что блюда которые появились в вашем меню недавно и спрос на которые ещё не изучен, будут часто попадать в категорию С. Просто потому, что за малый период своего существования в меню они будут иметь наименьший вклад в продажи.

Система АВС-анализа отображает собой закон Парето, в котором говорится о том, что «20% усилий приносят 80% результата». Данные анализа расшифровываются следующим образом:

А — блюда, которые обеспечивают вам 80% прибыли и обычно составляют до 20% от всего ассортимента меню.

В — блюда, которые обеспечивают 15% прибыли и составляют до 30% вашего меню.

С — блюда приносящие до 5% прибыли и занимающие до 60% от общего ассортимента.

В этом методе оценки прибыльности и жизнеспособности вашего меню всё предельно понятно. Но я не рекомендую корректировать меню, опираясь только на АВС-анализ. Дело в том, что вы просто не можете позволить себе торговать только «Цезарем», стейками и пастой, даже не смотря на то, что они делают вам максимальную прибыль.

Ваше меню должно быть направлено на удовлетворение потребностей посетителя.

Ведь согласитесь, что «Салат с морепродуктами», который стоит дорого и является более имиджевой историей для вашего заведения, скорее всего, попадет в категорию С. Просто потому, что его стоимость не способствует высоким продажам. Но это не означает, что мы должны убрать его из меню. В конце концов, мы ведь зарабатываем на нём, и у нас есть посетители, которые будут недовольны его исчезновением.

Также неправильно с нашей стороны будет оценивать блюдо только по параметру «наценка». Например, «Салат с морепродуктами», нацененный всего на 150%, может принести нам в чистой прибыли в два раза больше, чем «Овощной салат» с наценкой 300%, просто за счёт разницы в ценах на блюдо. По той причине, что в меню «Салат с морепродуктами» стоит в два раза дороже «Салата из овощей», например.

Ежемесячно я рекомендую пользоваться системой анализа Дональда Смита и Майкла Касанавы, про которую говорилось ранее.

А сейчас давайте разберёмся в том, что делать с полученными в результате данными изменения себестоимости. Ведь её уровень (относительно продажной цены) будет влиять на вашу прибыль.

Если вы видите, что себестоимость блюда снизилась, — можете просто порадоваться этому факту. Обычно это происходит из-за:

Однако если себестоимость выросла, то с этим фактом нужно что-то оперативно решать, если это возможно.

Так, когда вы, проанализировав отчёт, заметили, что наценка уменьшилась, нужно подключить к работе шеф-повара. Он во многих случаях поможет подтянуть наценку до прежнего уровня.

Грамотно делать — это не просто урезать общий выход порции, а заменять более дорогие ингредиенты на более дешёвые. При разумном подходе к пропорциям блюда вы не вызовете недовольство гостя и сохраните свою прибыль.

Однако бывают случаи, когда блюдо спасти невозможно без потери качества, а торговать им дальше не имеет смысла. Тогда такое блюдо нужно безжалостно менять либо поднимать на него цену.

Всегда лучше убрать старое блюдо и поставить новое, чем объяснить вашему гостю, почему сегодня он платит столько же за то блюдо, которое вчера выглядело больше.

Привыкните к тому, что всё в вашем заведении должно быть под постоянным контролем. Ресторан — это не тот бизнес, который можно оставить без присмотра и надеяться, что он будет держаться на плаву. Постоянно развивайте свой персонал, улучшайте условия для посетителя и держите руку на пульсе цен, чтобы быть успешным.

Итак, это была последняя статья из цикла «О кухне ресторанного бизнеса». Если полученная информация полезной для вас — ставьте лайк.

Также по просьбам читателей я запустил свой Telegram-канал, где делюсь опытом и отвечаю на ваши вопросы, связанные с темой общепита.

Спасибо вам за прочтение! И до новых встреч, друзья.