В 46 статье серии «Менеджмент цифрового мира» (оглавление) речь пойдет об эволюционном изменении культуры и ценностей в процессе внедрения Kanban, которое я буду рассматривать, опираясь на модель Спиральной динамики.
На пике производство приносило около 500 000 ₽ прибыли в месяц на двоих, но в 2024 я закрылся с убытком в 6,5 млн ₽.
Никита Моисеев — актёр дубляжа и автор Tribute. В закрытом канале он делится размышлениями о жизни, кадрами из закулисья и аудио-медитациями. Поговорили с ним о том, как построить тёплое и поддерживающее сообщество — и монетизировать его.
Устройство предназначено для восстановления зрения у полностью слепых людей.
К нам обратилась компания, которая занимается мебельным производством. У них был сформированный поток заказов, опытная команда и своя специфика: каждый проект — уникальный. И каждый требует точного просчёта, согласования с клиентом, визуализации и передачи в производство.
Привет. Вы меня никогда раньше не видели. Как и один миллион человек, которые регулярно смотрят видео на Простой экономике – канале, который я начал вести пять лет назад. Эти пять лет я жил две жизни.
Вы потратили 50 000 рублей на рекламу в Telegram, а результат тот же — ноль? Возможно, вы даже не подозреваете, что ошибаетесь в самых простых вещах, из-за которых ваш бюджет просто уходит в никуда. В этой статье мы раскроем 7 смертельных ошибок, которые убивают эффективность вашей рекламы…
Я месяц бегал на беговой дорожке и месяц я занимался на улице, чтобы понять, где всё таки сжигается больше жира. Результаты меня удивили... так вот я о чём...
Врачебный кабинет и консультации в рамках одного Telegram-бота. В статье расскажем о непростом клиентском запросе, разработанном решении и немного о планах на будущее.
Знаете, какой мой главный ночной кошмар? Сначала временно согласиться на что-то, что снижает уровень нормы. А потом сдаться. Деградировать настолько, что становится “ок” то, что вы не допустили бы еще несколько месяцев/лет назад.
Смотрите, визуализация была придумана задолго до 2004-2007, первое упоминание я встречал в книге Вумека и Джонса "Бережливое производство" 1996 года, но использовалась она гораздо раньше. И продуктовые команды, и ориентация на клиента, вытягивание -это все было описано еще тогда. Неявно между строк прослеживается и гибкость, т.е радикальное снижение затрат на доработку продукта, разработку новой модификации, и т.п. И это все инструменты для улучшений, сокращения потерь, повышения качества.
Еще есть такая тема, как различие между ценностью продукта и самим продуктом. Это еще Маркс когда-то придумал, различие между товарной и потребительской стоимостью. Деньги обычно платят не за продукт, платят за ценность, которую он приносит. Стоимость той же самой модели телефона сейчас и два года назад может существенно различаться. Поэтому есть поток создания ценности, а есть поток производства продукта, и это разные потоки, хоть и связанные.
Что еще в IT-Канбане есть, чего не было в Бережливом производстве? Лично я существенных вещей вроде и не вижу.
"Что есть в IT-Kanban, чего не было в бережливом производстве" - вопрос ставить неправильно. IT-Kanban по-другому собран. Он был разработан под IT-процесс, и там много практик, которые ориентированы именно на задачи IT-разработки. При сборке использовались как практики IT, так и практики других отраслей, не только Lean. Аналогично Lean в IT.
Есть верхний слой идей и концептов Lean, он общий. Но дальше начинается конкретика, вот команда производственного Lean приходит, например, на производство SuperJet и начинает его оптимизировать, у них - конкретные фокусы внимания, я слушал такой доклад на одной из конференций. Если мы сравним это с фокусами внимания профессионала в IT LeanKanban, которые приходят работать с реальным IT-производством - то они совершенно другие. И лишь с большой натяжкой можно говорить о том, что лишние погружения в контекст задачи при переключениях - это аналог транспортных накладных расходов на лишнюю транспортировку, хотя в некотором смысле это так.
То есть с точки зрения практического применения это получаются два сильно разных метода, построенные на общих концептах. А дальше если мы берем не IT, а корпорацию, то там реальная смесь, есть физическое производство, и есть работа офиса и управленческого персонала, области умственного труда. В целом надо смотреть на оба фокуса. И сейчас накладных расходов на управление и организацию умственного труда обычно очень много.
Как пример. Если мы смотрим диаграммы исполнения процесса, и видим неравномерность и задержки, то в физическом производстве это часто свидетельство узкого горла, которое срабатывает волатильно из-за неоднородной нагрузки и перед которым полезно сделать буфер и вообще следить за запуском в производство с его учетом (мы знаем, какие операции обработки потребуются!). А в IT это может быть скрытая сложность, не видная на входе, в результате которой в один класс обслуживания попадают задачи разной сложности, и предсказуемость нарушается, и если это выявлено - стоит подумать о том, можно ли эту скрытую сложность проявить на ранних этапах (мы НЕ знаем, какие операции обработки потребует решение задачи).