Как выбрать РОПа на аутсорсе — на что смотреть и как интерпретировать увиденное

• Как можно сегментировать рынок шеринга руководителей?
• Какие плюсы и минусы есть в каждом сегменте?
• На что обратить внимание?
В этой статье я постарался интересно и вдумчиво проанализировать свой опыт работы на рынке шеринга руководителей

Меня зовут Костя Дубровин, я основатель компании TOPsharing.center (мы создали услугу аренды руководителей отделов продаж и маркетинга). В продажах давно — ровно 30 лет. Возможно читателю будет интересна моя статья «Шеринг руководителей это...», в которой я описываю суть услуги.

Поделитесь этой статьей с тем, кто развивает продажи. Он скажет спасибо) И подпишитесь на тг-канал Вдумчиво о продажах, где я пишу интересно и вдумчиво о выстраивании B2B-продаж.

Известный, но от того не менее прекрасный пример с конфетками M&M’s от вокалиста Van Halen — одной из самых успешных рок групп конца 70-х.

Он прост — одним из требований в объемистом райдере группы было наличие за кулисами вазы с M&M’s. Из которой обязательно должны быть удалены коричневые конфетки. Все до единой.

На первый взгляд — обычное требование зажравшейся рок-звезды. Однако, действительность намного интереснее. Van Halen были одними из пионеров продвинутых технических решений во время концертов. А это означало, что над музыкантами висела вполне реальная угроза здоровью если что-то пойдёт не так.

Концертов много. Технических требований по свету, пиротехнике, спецэффектам – тоже. Успеть проверить, как справились местные специалисты при подготовке зала – практически невозможно.

M&M’s играли роль канарейки в угольной шахте. Пункт о конфетах был засунут в середину райдера. Но миску с драже проверяли первой. Присутствие коричневых M&M’s означало, что встречающая команда невнимательно отнеслась к требованиям музыкантов. И тогда группа требовала проведения полной проверки всего технического оборудования сцены.

Шеринг РОПа, он же аренда, он же аутсорсинг и т.д. — это когда руководитель управляет не одним отделом, а несколькими, при этом в разных компаниях.

За пять лет с момента создания услуги о ней узнали все (или почти все). Появилось приличное количество компаний, которые переориентировались на шеринг руководителей или были специально созданы под этот бизнес.

А еще появились тысячи клиентов, которые на себе попробовали новую модель. Безусловно есть успешные примеры, однако, некоторые кейсы, мягко говоря печальны.

Буквально вчера я опубликовал статью, в которой собственник детально расписывает как некий арендный РОП уронил продажи в 5 раз. Справедливости ради, нужно сказать, что и со штатным там пока нет истории успеха.

С одной стороны появилась альтернатива штатным РОПам, с другой — серебряной пули как не было, так и нет. Сравнение найма и шеринга можно посмотреть в статье «4 способа создания отдела продаж — подробный анализ, плюсы и минусы каждого». В этой статье разберем только шеринг, чтобы понять как не ошибиться с подрядчиком.

На рынке шеринга руководителей есть четыре сегмента, в которые вписываются абсолютно все игроки:

Таким образом, те, кто хочет «полный фарш» идут в первый сегмент. Кто выбирает экспертизу — во второй. Кому нужно много движухи — в третий. И кому подешевле — в четвертый.

Очевидно, что максимальные гарантии — в верхнем сегменте.

В среднем экспертном гарантия результата обеспечивается опытом и насмотренностью специалистов, плюс навыком дожимать каждую ситуацию до результата.

За 14 лет работы в консалтинге я не видел ни одного проекта, который бы проходил полностью гладко. Весь вопрос в том, что подрядчик делает, когда сталкивается с какой-то сложностью. Если он дожимает ситуацию до результата, то он (результат) будет. Чтобы дожать нужно две вещи: во-первых, предпринять необходимые действия; во-вторых, знать какие именно действия нужны.

В среднем сегменте с большим количеством часов на проекте гарантия обеспечивается прежде всего возвратом средств.

В нижнем сегменте странно ждать гарантий, но и там бывают подрядчики, которые и дожимают до результата, и возвращают деньги.

Являются ли гарантией положительные отзывы. Безусловно, полное отсутствие их отсутствие наталкивает на вопрос. Но не меньше вопросов вызывает отсутствие негативных отзывов.

Их может не быть, если у компании мало проектов, либо отзывы целенаправленно удаляются. Вот уж насколько мы вылизываем каждый проект, но даже у нас есть негативные отзывы. Мы размещаем их прямо на главной странице сайта. В соответствующем разделе слева идут положительные, а справа отрицательные.

Мне кажется, что лучшей гарантией является во-первых, правильный выбор; а во-вторых, возможность получить обязательства от первого лица компании.

Есть два параметра тарификации:

Шеринг руководителей удобен тем, что можно частично оплатить дорогого специалиста, потому что целиком он не нужен. Тогда логично, чтобы администрирование одного менеджера по продажам стоило в два раза меньше, чем двух.

Если тарификация предусматривает оплату за отдел, например, до пяти менеджеров, а по факту в наличии только два, значит заказчик переплачивает.

Похожая ситуация с помесячной тарификацией. Есть короткие месяцы (январь, май). Есть отпуска и больничные у сотрудников отдела продаж. Даже, если месяцы полные, количество недель в них может отличаться на 25%. Поэтому логично, если списываются именно недели, а не месяцы. Плюс с понедельной тарификацией удобнее ставить проект на паузу.

Вариантов премии обычно тоже два:

Есть практика, когда РОП «согласовывает» план продаж с заказчиком, чтобы сделать его более выполнимым. На мой взгляд это тупиковый путь.

Заказчик должен поставить такой план, при котором он может поставить менеджеру привлекательную зарплату, оставить в компании хорошую прибыль и со спокойной душой заплатить премию подрядчику. Как поставить такой план я писал в статье «Как в B2B установить план продаж: пример и пошаговая инструкция».

Премия с продаж — очень лайтовый вариант для подрядчика. Такая премия не дает возможности влиять на объем продаж.

Обычно в проектную команду входят:

Если нужно больше часов, то добавляют еще несколько ролей:

Как говорил Петр Леонидович Капица «Задача руководителя — не мешать хорошим людям работать». Поэтому работа проектной команды должна быть практически не заметной для менеджеров по продажам.

Если нет кадровой ошибки, процессы настроены и работа ведется системно, то достаточно двух планерок в неделю: одна общая на отдел, вторая индивидуальная с каждым менеджером.

Практика ежедневных планерок (а я встречал и по три планерки в день), непрерывная постановка задач, детальный контроль — это печальная необходимость в тех отделах, где инициатива и самостоятельность менеджеров убиты неопытными, но очень активными руководителями.

Имея на руках стоимость услуг и суммарное количество часов, нужно посчитать стоимость часа и ответить себе на вопрос: может ли необходимый специалист столько стоить. Тем более, что минимум половина заплаченных денег уйдет на налоги, прибыль подрядчика, его управленческий контур и т.д.

Если нашей целью является ежемесячно выводить менеджеров по продажам на план, то достаточно довольно простых действий в рамках пяти этапов, о которых я писал в статье «Как вывести менеджера по продажам на план — 5 простых этапов, проверенных практикой».

По большому счету задача руководителя заключается не в том, чтобы менеджер не забыл отправить клиенту КП. Такой контроль скорее вредит. Я писал об этом в статье «Контроль сотрудников — что мы должны знать, чего не знаем, а чего лучше и не знать, чтобы обеспечить прибыль и спокойный сон».

Руководитель должен выстроить такие отношения, в которых менеджеру важно и КП отправить, и план выполнить. Это большая сложная тема. Именно в этом заключается его профессионализм и его призвание. У меня есть большая статья, в которой я раскрываю эту тему: «Лидерство руководителя: как привести коллектив к работе не за страх, а за совесть (Книга патрона)».

От выстроенных отношении сильно зависит процесс обучения. Дело в том, что обучаемость — это производная от мотивации. Если подойти к процессу системно, то нужны не часы, а правильные рабочие отношения и база знаний. Подробнее можно посмотреть в статье «8 секретов как сделать базу знаний для отдела продаж на Teamly, чтобы менеджеры знали и любили продукт».

В деле управления продажами не бывает дорого или дешево, много услуг или мало. Я бы рассуждал категориями рациональности. Хорошему подбору легче взять сильного менеджера по продажам, чем плохому — слабого. Профессиональному РОПу легче вывести менеджеров на большой план, чем новичку — на маленький.