Как вывести менеджера по продажам на план — 5 простых этапов, проверенных практикой

• Как все учесть?
• Как расставить приоритеты?
• Какие методики использовать на каждом из этапов?
В этой статье я постарался интересно и вдумчиво изложить свой опыт вывода менеджеров по продажам на план

Меня зовут Костя Дубровин, я основатель компании TOPsharing.center (мы создали услугу аренды РОПа). В продажах давно — ровно 30 лет. Возможно читателю будет интересна моя статья «Шеринг руководителей это...», в которой я описываю суть услуги аренды РОПа.

Поделитесь этой статьей с тем, кто развивает продажи. Он скажет спасибо)) И подпишитесь на ТГ-канал Вдумчиво о продажах, где я пишу интересно и вдумчиво о выстраивании B2B-продаж.

В продажах есть такой термин — баян. Это когда менеджер, который понял, что не выходит на план, начинает растягивать сделки, чтобы в следующем месяце шансы были выше.

На планерке в одном из наших проектов собственник рассказал по этому поводу историю из своей юности. Тогда автобусы ходили редко и народу набивалось так, что пройти по салону было невозможно. Кондукторша кричит, чтобы передавали на проезд. Народ в ответ улыбается, но деньги не передает.

В голове кондуктора созрел план. Она решила выйти через заднюю дверь, чтобы войти с улицы в переднюю и «обелетить». Но пока выходила, в обе двери набились новые пассажиры и тучной кондукторше было уже не влезть.

Она взмолилась: «Я же — говорит, — кондуктор!...», а из глубины салона кто-то крикнул: «Позади еще два автобуса. Не мешайте закрытию дверей».

Все менеджеры молчали, а главный «баянист» спросил к чему эта история.
— А ты не понял? — сказал собственник. — Тебя высадили, потому что ты кондуктор, а не продажник.

В любой компании достаточно обеспечить всего два фактора, чтобы продажи были стабильно высокими. Во-первых, — это продукт, который действительно нужен достаточно большому рынку; во-вторых, — продавец, который продает. Остальное тоже нужно, но лишь для того, чтобы не испортить эти два пункта.

По поводу продукта разговор большой и отдельный, но некоторые тезисы я изложил в статье «Как клиенты создают лучшие в мире продукты, чтобы с удовольствием платить за них деньги».

Что касается продавца, который продает, то эту задачу можно решить, проведя его через пять этапов. Кстати они очень хорошо вписываются в золотое сечение по порядку и степени влияния на результат:

Карл Сьюэлл, автор книги «Клиенты на всю жизнь», в условиях стагнации экономики увеличил количество доставшихся ему в наследство автосалонов с трех до трех десятков. И это в условиях, когда конкуренты, наоборот, закрывались. Он пишет, что если он не отсмотрел 20-25 кандидатов, то просто не принимает решение о том, кого пригласить на работу.

Качественный подбор без достаточного охвата невозможен. Выбор из десяти кандидатов всегда будет более качественным, чем из трех. Общение с двумя-тремя десятками кандидатов дает оптимальное качество выбора.

Однако в этом случае возникают сложные организационные вопросы. Если расписать свой рабочий день только на собеседования, выделив на каждого кандидата хотя бы по 30 минут, то придется потратить 2 полных рабочих дня. Эту работу нельзя растянуть, потому что сильные кандидаты находят работу максимум за неделю. В понедельник они начинают ездить на собеседования, а в следующий понедельник уже выходят на работу.

Если целый месяц проводить собеседования, то шансов вывести такого кандидата на работу мало, тем более, что на рынке рекрутинга достаточно работодателей, которые с порога видят сильного кандидата и моментально предлагают ему работу.

Факторы, влияющие на качество подбора, в порядке приоритета:

К счастью охват и скорость подбора легко поддаются технологизации. В этой части я опишу технологию, которую мы назвали «недельный цикл подбора». Подробнее о технологии подбора я писал в статье «Полный гайд по подбору сотрудников — все принципы и техники, позволяющие нанимать за неделю, а успешно работать годами».

Охват и скорость — величины измеримые, и это позволяет нам задать стандарты. Лучше всего эти стандарты представить в виде воронки рекрутинга. Весь процесс подбора мы уложили в пять дней и привязали этапы к дням недели. Каждый рабочий день мы разбили пополам и назвали эти части модулями. В итоге получился недельный цикл подбора:

Понедельник

I модуль: настройка фильтров на hh.ru так, чтобы в выборке получилось около 2000 резюме;

II модуль: скрининг, в результате которого получается 50 отобранных резюме.

Вторник

I модуль: квалификационные звонки, в результате которых получаем 8 кандидатов, отобранных для видео-интервью;

II модуль: технические и организационные вопросы.

Среда

I модуль: видео-интервью, в результате которого получаем 2 кандидатов для финального собеседования;

II модуль: согласование времени финального собеседования.

Четверг, пятница — финальные собеседования

Если вакансия имеет привлекательные условия, и на рынке есть достаточно кандидатов, соответствующих требованиям, то с большой вероятностью в понедельник следующей недели кандидат выйдет на работу.

Оценить достаточно ли кандидатов на рынке можно, посмотрев на количество релевантных резюме в выборке.

В упомянутой статье я останавливаюсь подробнее на каждом из этапов подбора.

Как ни парадоксально, но с выходом человека на работу процесс рекрутинга не заканчивается. До этого мы выбирали среди кандидатов, а теперь кандидат принимает окончательное решение в отношении нас и нашего продукта.

В рамках цикла адаптации нам нужно помочь ему принять правильное решение. Для этого у нас есть не больше одной недели.

Почему так мало и что нужно успеть за этот срок? Дело в том, что взрослые люди впрок не учатся. Они учатся ситуативно: столкнувшись с ситуацией, человек начинает искать решение.

В жизни мы регулярно используем ситуативное обучение. Например, нужно купить холодильник, и мы внимательно изучаем обзоры и слушаем специалистов, потому что у нас появился запрос на эту информацию. Иначе читать про холодильник взрослый человек не станет.

Запас мотивации на предварительное обучение без запроса у всех разный, но, как правило, — он невелик. Запрос появляется, когда человеку нужно войти в новый коллектив и занять ту позицию в социальной иерархии, которая его устраивает.

Поскольку он заранее не знает какая для этого нужна информация, то воспринимает любую. Однако очень скоро он начинает чувствовать уверенность, социальные связи формируются, и новичок отказывается от общего базового обучения. Это звучит так: «Это я потом сам посмотрю» или «Я бы хотел начать звонить».

С 2020 года тестирую схему:

Подробнее технологию адаптации менеджеров по продажам я описал в статье «Адаптация менеджеров по продажам: как обучать, чтобы продавцы знали и любили свой продукт».

Для продаж требуется всего две вещи: действия и аргументация. Причем именно в таком порядке, потому что если будет наоборот, то в отсутствие действий о прекрасной аргументации менеджера никто не узнает.

Речь не идет о том, чтобы без знания продукта и техник продаж контактировать с максимальным количеством клиентов. Но приоритет действий над аргументацией дает перспективу продаж и образует красивый акроним «ДА». А приоритет аргументации над действиями дает акроним, которым называется то место, куда никто не хочет попасть.

Измеряя действия, мы неизбежно зададимся вопросом, что учитывать, а что нет. Для того, чтобы ответить на этот вопрос, давайте представим себе человека, идущего на работу. Чтобы успешно достичь цели, он должен одновременно выполнять несколько разных действий: идти, дышать, смотреть, нести портфель и так далее.

Все измерить невозможно. Если мы будем учитывать, например, частоту дыхания, то он может дышать и никуда не идти. Но если мы будем измерять шаги, то человек будет гарантированно дышать, смотреть вокруг и нести портфель.

В случае продаж, шагами являются звонки и встречи.

Встречаются возражения менеджеров о том, что они много времени тратят на коммерческие предложения, переписку, внутренние согласования и т.д. Все учесть в ключевых показателях невозможно, и не нужно. Подробнее о ключевых показателях я писал в статье «KPI менеджеров по продажам: что работает, а что нет».

Служба контроля качества (у нас эта роль называется асессор, я писал о ней в статье «Как одна хрупкая скромная девушка может удвоить результаты всего отдела продаж») проконтролирует, чтобы менеджер выполнял обещания, данные клиентам. РОП, в свою очередь, поработает над тем, чтобы правило «сказано — сделано» неукоснительно выполнялось.

Тут есть парадокс. Чем успешнее звонки, тем меньше их количество. Это связано с тем, что результатом такого звонка является новая задача: подготовить документ, согласовать вопрос и т.д. Менеджеров, особенно результативных, нужно разгружать. Подготовить документ может любой ответственный сотрудник, а договориться с клиентом — только менеджер.

Речь идет о наполнении именно воронки, а не просто клиентской базы, потому что воронка — это сегментация. О том как строиться фактологическая проспективная воронка я писал в статье «Воронка продаж — опыт и ошибки создания правильной воронки для отдела продаж».

Если воронка наполнена на всех этапах, то менеджер по продажам выйдет на план на четвертый месяц при цикле сделки в полгода. Это становится возможным благодаря тому, что часть клиентов он ведет не с нуля. Остается ответить на вопрос где взять сделки на разных этапах, если лиды приходят всегда на первый.

Если в компании раньше не было отдела продаж и собственник хочет снять с себя функцию общения с клиентами, то нужно просто перенести данные и сделать пояснения. Для этого достаточно, чтобы собственник открыл свои мессенджеры, соцсети, почту, а также счета в 1С и определил кто из потенциальных клиентов на каком этапе.

Если отдел продаж уже работает, то у менеджеров по продажам должна быть возможность отправлять сделки в архив. Они будут это делать, если требовать плотную работу по каждой сделке и помочь со скорингом. Подробнее о скоринге я писал в статье «Скоринг сделок в CRM — 20 признаков, которые позволят выбирать клиентов, чтобы работать с прибылью и в удовольствие».

Из архива сделки передаются новым менеджерам. Поскольку в архив сделки попадают с разных этапов воронки, то и новички получают возможность наполнить сразу все этапы.

Дополнительно нужно позаботиться о лидогенерации. Нередко это можно сделать руками самих менеджеров, если правильно организовать процесс. Я писал об этом в статье «Все, что я думаю про холодные звонки после 29 лет работы в продажах». Еще обратите внимание на статью «Клиентский ажиотаж в B2B — где бывает и как не пропустить».

Как ни парадоксально, — это самый простой этап. Он заключается в том, чтобы раз в неделю проходить с каждым менеджером индивидуально по его сделкам, начиная с нижних этапов воронки. По каждому клиенту руководитель отдела вопрос: «Что нужно сделать для достижения цели этапа».

Таким образом руководитель фокусирует менеджера. В любой воронке всегда есть деньги. Вопрос лишь в том, как их вытащить. Руководитель отдела как бы дожимает менеджера, а тот в свою очередь дожимает клиентов. Все деньги находятся в этом простом действии.

Упомяну, что у меня есть статья о том как правильно поставить план продаж: «Как в B2B установить план продаж: пример и пошаговая инструкция»

Если менеджер не выходит на правильно установленный план, нужно вернуться на шаг назад и перепроверить наполнена ли воронка. Предположим, наполнена. Тогда еще на шаг назад. Возможно менеджер не выполняет показатели интенсивности. Если выполняет, то снова на шаг назад, чтобы убедиться, что он получил всю необходимую информацию в рамках цикла адаптации. Но, если и там все в порядке, значит нужно вернуться на самый первый этап — этап подбора, и заменить менеджера.