Текучка стажеров такая, что опускаются руки… Что случилось с людьми?

Много лет мы растили кадры, и все было хорошо. Но 2 года назад все сломалось - ни один новый сотрудник не прожил в компании и полгода. Что случилось с людьми?

Мы - специализированное агентство контекстной рекламы MAKO. Услуга сложная и требует длительной и ресурсоемкой подготовки кадров. Очень тяжело найти действительно толкового специалиста, способного на хорошем уровне вести проекты и добиваться результата. Так было всегда, поэтому кадры для себя мы выращивали сами. Примерно полгода занимал процесс вывода стажера на базовый среднерыночный уровень навыков, а за год он становился классным спецом с требуемым уровнем квалификации.

Но сейчас мы на пороге кадрового кризиса. За последние 2 года, применяя ту же самую методику отбора и обучения, мы потеряли всех из десятка нанятых стажеров.

Сначала мы думали, что это случайность, совпадение, и каждый такой уход и неуспех - уникален, и не надо делать из этого проблему. Но когда число людей перевалило за 10… стало понятно, что это системный сбой в нашей годами выверенной программе.

Что случилось со стажерами? Почему отлаженная схема отбора и интеграции перестала давать результат? Мы решили подробно описать нашу систему, задачки, и поделиться своими предположениями о причинах ее провала. Правильного ответа мы пока не нашли. Очень ждем в комментариях экспертные (и не очень) мнения о правильности или нелепости наших выводов, ну и ответ на извечный вопрос - как нам быть?

Начать стоит с того, что методика перекочевала к нам в компанию из крупного лидирующего на рынке агентства контекстной рекламы, где она успешно применялась Андреем Горностаевым (технический директор МАКО). В 2015 году он занимал должность руководителя направления контекстной рекламы, которое насчитывало более 50 специалистов. 80% из них Андрей отобрал и вырастил сам, применяя эту методику.

Выросшие в крутых специалистов стажеры являлись и являются главной движущей силой этой компании. И ни один из нанятых “готовых” кадров за многие годы так и не приблизился к ним по значимости. Спецы с бэкграундом тоже были хороши в работе, но так как они не росли совместно с брендом, а приходили «на готовое», то часто были обделены чувством общности и сопутствующему ему энтузиазму, которым наделяется стажер, впитывающий корпоративные ценности вместе со знаниями и опытом.

Поэтому и в МАКО ответ на вопрос - нанимать готовые или растить свои - был очевиден, и сам вопрос никогда не поднимался. Андрей развивал производство по тому же принципу. От опытных спецов мы не отказывались, но ставку делали на стажеров.

Изначально все было замечательно: три новичка, которые прошли отбор и стажировку, сейчас серьезные специалисты и внесли большой вклад в развитие компании. Именно так, как это должно было быть.

Но со второй половины 2019 все резко изменилось, и конверсия из 10 стажеров в спецов показала нулевой результат. Максимум до джуна люди добирались и “привет!”

Стоит ли рассчитывать в какие деньги все это для нас встало? В приличные. Зарплата, рабочие места, налоги, упущенная выгода… А уж сколько личных сил - не счесть!

Первое, что скорее всего придет в голову «компания у вас отстой, платите вы копейки, а потому и результат такой», с чем мы, конечно же, не можем согласиться. Иначе смысл все это писать, когда ответ и так очевиден?

Отметим только, что высказывание “вы мало платите, я ухожу” никогда не озвучивалось в причинах ухода.

Интернет-агентству MAKO более 5 лет. Мы закрываем маркетинговые задачи 51 клиента, 70% клиентского портфеля – контекстная реклама с оплатой за KPI, 20% - SEO и 10% - таргет. Клиенты нас находят через кейсы и публикации, т.е через контент-маркетинг. Мы - сертифицированное агентство Яндекса, серебряные партнеры K50, вошли в ТОП-30 агентств по версии Ringostat. Штат на сегодня - 24 человека.

Зарплаты для новичков средние по рынку (мониторим). Конечно, с учетом забродивших на дрожжах цен в магазинах может показаться, что сумма требует увеличения, но не стоит забывать, что на стажировке компания инвестирует деньги и опыт только в вероятность трансформации “куколки в бабочку” и это - весомый риск. Для красивой жизни же (ну или ее подобия) надо бы потрудиться\поднабраться опыта хотя бы полгода. Через полгода работы любой прошедший стажировку специалист МАКО без проблем выходит на доход, который указан в публикациях со сводными ЗП по отрасли. И даже больше. Расти, как говорится - не хочу!
Экспертиза в агентстве действительно высокая (есть с чем сравнить, да и множество публичных кейсов тому подтверждение), так как система мотивации оплаты работы не оставляет шансов на халтуру. Либо проект растет, и мы зарабатываем за достижение результата, либо не растет, за что компания и специалист себе выписывают штраф. Т.е мы передаем не базовые знания стажерам, а ценный опыт.

Да, что мы все о нас, да о нас? Теперь о самом главном.

От стажера, чтобы начать работать в нашем агентстве, требуется всего три необходимые характеристики:

А) Аналитический склад ума, подразумевающий умение ловко складывать, вычитать, делить и умножать, потому что это крайне важно в работе специалиста по контекстной рекламе. Тут все как и при игре на гитаре. Теребонькать струны в три блатных аккорда (настроить рекламный кабинет) может любой, а играть так, чтобы за душу подхватывало могут только имеющие музыкальный слух.
Б) Желание развиваться в конкретной отрасли и энтузиазм. Человек должен понимать, чего он хочет, какие деньги планирует зарабатывать и сколько времени готов потратить на нахождение в стажерах.

В) Быть нормальным человеком с адекватными жизненными ориентирами и стремлением приносить пользу не только себе, но и обществу.
Пройденные курсы по какому-то направлению маркетинга, конечно, плюс, но не является маркером успешного кандидата. А вот ВУЗ - является. Точнее - являлся.

Одним из важных критерием отбора нового сотрудника является ВУЗ. Увы, точная статистика по разным “вышкам” не сохранилась (более 1000 собеседований), но около 80% из окончивших Высшую Школу Экономики успешно проходили первый этап собеседования. 40-75% - из 4х других лучших ВУЗов страны. Было отмечено, что выпускники МИФИ имеют выдающиеся аналитические способности, но слабые коммуникативные навыки, а выходцы из Бауманки – завышенную самооценку, которая для обучения с нуля не подходит.

Два года назад кандидаты-гуманитарии из иных учебных заведений почти не рассматривались, так как они редко умеют считать на достойном уровне. Рассуждать “быть или не быть в курилке” - это да, а вот строить и тестировать гипотезы в перегретом рынке - увы. Сейчас, когда система дала сбой, на ВУЗ мы уже почти не смотрим. А вот на навыки счета - очень даже.

Всем соискателям на должность стажера в момент отправки резюме предлагается решить несколько несложных математических задач на проценты, чтобы по ответам стало понятно, насколько хорошо будущий сотрудник умеет считать, и умеет ли вообще.

Вот пример одной из задачек:
На сайт интернет-магазина перешло 10500 посетителей по рекламе. Общая сумма рекламных затрат составила 180 000 руб. Конверсия посетителей сайта в покупателей 3%. Наценка на себестоимость покупаемого товара 40%. Средний чек покупаемого товара: себестоимость + наценка = 2500 руб.

Посчитайте рентабельность инвестиций в рекламу (ROI)*

*ROI - это отношение заработанных денег (доход за вычетом себестоимости и расходов на рекламу) к потраченным деньгам (расход на рекламу), выраженное в процентах. Например, если мы потратили на рекламу 100 руб., а заработали "чистыми" до вычета расходов на рекламу 150 руб., то ROI = 50%
*Равенство 11+2= 12+1 верно, даже если его написать буквами: правая часть анаграмма левой.

Если соискатель выполнил задание, то он приглашается на собеседование, где ему необходимо понравиться HR-у и директору, письменно дать ответы на вопросы и рассказать свои решения по кейсам в таком порядке:

1) Вопросы на аналитические способности
2) Вопросы и кейсы на клиентоориентированность
3) Кейсы на ценностную ориентацию

Вопросы на аналитические способности:
1) Насколько (в %) 2 яблока меньше 3-х и насколько (в %) 3 яблока больше 2-х?

2) Посчитайте в уме: сколько будет 15% от 400?

3) Сумма с НДС равна 100 000. Посчитайте сумму без НДС.

4) Задача про окна. «Представьте, что вы мойщик окон, и вам поступил заказ помыть все окна Москвы. У вас есть совсем немного времени, чтобы рассчитать общую стоимость этой работы. Как вы будете это делать? Рассуждайте вслух».

Далее вопрос и два кейса на клиентоориентированность. Вот один из них.

Это не кейс, а забавный подзаголовок с глубоким смыслом. А кейс на клиенториентированность следующий:

Предположим, что есть текущий клиент, с которым существует договоренность о выполнении какой-либо важной задачи до 19:00 пятницы. Время на часах 17:00. Внезапно(!) звонит другой клиент, объясняя, что все пропало, сайт рухнул, кампанию нужно остановить, жизнь дала трещину и ему срочно требуется помощь специалиста, что точно не даст выполнить задачу 1.

Как поступить верно и почему?

Вопросы:

1) В каких ситуациях клиенту можно врать?

2) Какой клиент плохой?

Далее кейс на ценностную ориентацию.

Предположим, что письмо от африканского спамера, которое получал хоть раз любой владелец почтового адреса, оказалось правдой, и вы действительно единственный родственник скоропостижно отъехавшего в мир иной миллиардера. Как вы распорядитесь этими деньгами?

Редко кто говорит, что он скорее всего попадет в статистику смертности, как множество людей не умеющие владеть большими деньгами после джекпота или иного внезапного обогащения, но желание, например, оказывать благотворительность - это хороший маркер, а желание поехать на Бали и стать вещателем секты личностного роста - нет.

Ну вот, собственно, и все. Трудись - веселись, уважаемый стажер! Тест пройден.

А теперь к наболевшему. С конца 2019 по май 2021 мы взяли на работу 10 стажеров. Из них ноль дошли до уровня крепкого мидла. Схема отбора перестала работать и теперь мы находимся в растерянности: как дальше быть? Почему так происходит?

Может быть причины увольнения и сроки работы помогут лучше разобраться в ситуации? Экзамен, который указан как причина, это тестирование на знание продукта, после которого мы понимаем, что сотруднику можно ставить задачи, за которые он будет нести ответственность. До экзамена каждый чих под контролем старшего специалиста.

Есть ли еще компании с похожей ситуацией. У вас не так? Дайте нам совет как быть. Спасибо!

Благодарю всех за столь ценные комментарии к статье. Судя по всему, мы подняли довольно болезненную и важную тему отношений работодателя и молодых сотрудников. Я прошу прощения, что не всегда корректными метафорами и преувеличениями мы задели за живое. Это авторский стиль, который не стоит отождествлять с корпоративной культурой компании. Но из-за недостатка подробностей он стал причиной, из-за которой многие сделали вывод о неуважительном отношении к людям, из-за которого стажеры уходят из компании.

Мне бы не хотелось, отвечать за ошибки всех работодателей с которыми у многих не сложились отношения, и с которыми мы теперь тоже ассоциируемся. Расскажу подробнее про нашу систему мотивации для стажеров и остальных сотрудников, чтобы не казалось, что все дело в низкой оплате труда и приписанного нам потребительского отношения к людям.

Начну с себя. Я закончил психфак МГУ и начал свой профессиональный путь в 2008 году, когда пришел стажером в небольшое агентство контекстной рекламы на оклад 20 000 р. На тот момент мне было 28 лет, и я хотел сменить профессию психолога на маркетолога. Я понимал, что не стою ровным счетом ничего, и был готов работать за любые деньги, лишь бы освоить новую профессию. Я сам привлекал в агентство клиентов и сам дедал для них рекламу, учился на собственном опыте и ошибках. С каждого проекта помимо оклада я получал 20% от выручки - это было примерно 3 000 - 4 000 р. Мне нравилась такая система мотивации, и уже через полгода я зарабатывал 50 000 руб.

Меньше чем через за год руководство предложило мне стать наставником для стажеров, а еще через год я руководил группой из 8 выращенных мной специалистов. С каждого проекта, который вел мой сотрудник, я зарабатывал 3% от выручки, и в сумме это выходило порядка 120 000 р. Получается, за 2 года мой доход увеличился на 100 000 р.

За 8 лет работы в агентстве моя группа выросла в большой департамент из 5 вертикалей и 50+ сотрудников, а агентство вышло в лидеры рынка контекстной рекламы. Зарабатывал на тот момент я около 300 000 руб., т.к. помимо оклада у меня был % от выручки всего отдела, но уже не 3% как раньше, а 1%.

В МАКО я до сих пор применяю подобную систему мотивации, а описанная методика отбора и обучения стажеров сформировалась за многие годы работы.

Вот так она выглядит:

Стажер приходит к нам на оклад 30 000 р. Обучает его руководитель отдела, который сам не ведет проекты, и у которого есть на это время. Базовый курс обучения занимает 2-3 месяца, после которого проводится аттестация и в случае успеха переход на следующий грейд - младший специалист по контекстной рекламе (джуниор). Оклад при этом тоже может вырасти на 10 000 р., если стажер освоил теорию, прошел онлайн-тестирование и получил сертификаты Яндекса и Google. Если стажер уже в первый месяц сумел сдать все экзамены и получил сертификаты, то он сразу заработает 40 000 р. Но это не просто.

У джуниора появляется возможность вести небольшие проекты, с каждого из которых джуниор зарабатывает 15% от выручки - это 7 000 - 8 000 р. Работа с проектом ведется под кураторством опытного наставника, а новые проекты добавляются постепенно - не чаще 1 в месяц, чтобы было время погрузиться в проект и выйти на запланированные KPI.

Я понимаю, что на 30 000 - 40 000 р. стажер не сможет снимать квартиру, и ему потребуется ресурс, чтобы продержаться первые полгода. Поэтому должна быть сильная мотивация и возможность развиваться в профессии. Не все к этому готовы. Брать на себя все риски и платить стажеру сразу 50 000 - 60 000, мы пока не готовы. Низкий вход по ЗП в нашу систему обучения и развития компенсируется постоянным ростом дохода, что само по себе мотивирует.

Через полгода доход джуниора становится порядка 50 000 р. и продолжает расти по мере увеличения числа клиентов. За год успешный стажер достигает дохода 80 000 р. и переходит на следующий грейд - становится специалистом по контекстной рекламе. Это открывает ему доступ к работе с более крупными проектами, с каждого из которых он зарабатывает 10 000 - 15 000 р. Он постепенно передает небольшие проекты новому джуниору и переключается на работу с более сложными и прибыльными проектами. В результате, к концу второго года работы доход сотрудника увеличивается до 120 000 р.

Следующий грейд - ведущий специалист / руководитель ключевых проектов. На этом грейде сотрудник уже не ведет рекламу руками, а решает стратегические задачи по развитию проекта, коммуницирует с клиентом и управляет командой специалистов и джуниоров. Доход такого сотрудника - от 120 000 до 150 000 руб. в зависимости от выручки его клиентов.

И наконец, последний грейд, работа руководителем группы, которая совмещает работу с крупным проектом и взращивание своей команды. Каждый член группы может вести свои проекты или участвовать в крупном проекте групхеда. Доход руководителя группы формально не имеет потолка и зависит от размера группы, т.к. с каждого проекта группы он зарабатывает 5%. По факту доход успешного групхеда у нас сейчас в районе 200 000 р. и это не предел.

Последнее, что хочу сказать на тему ЗП и мотивации, это то, что наши затраты на ФОТ (не считая зарплат собственников) составляют сейчас 50% от выручки компании, 30% - это остальные затраты (налоги, офис и др.) и оставшиеся 20% - доход собственников агентства. За несколько лет управления своим бизнесом я пока не достиг дохода, который имел за последний год в найме. Так что про жадных собственников - это точно не про нас :)

Перейду к самым интересным для меня мыслям, высказанных в комментариях.

Я бы не сказал, что все стажеры от нас уходят на более высокие позиции и высокую ЗП. Таких случаев, по статистике, не более 30%. И это действительно часто оказываются выпускники ведущих вузов, которых я привлекал по привычке по опыту работы в большом агентстве. Они быстро понимают, сколько усилий нужно приложить, чтобы заработать деньги в нашей профессии. Взвешивают за и против и… уходят за более легкими и, возможно, бОльшими деньгами. Благо предложений у них много. Мы довольно быстро это поняли и перестали на них акцентироваться.

Основная проблема в другом - как вырастить за полгода специалиста с нужными нам навыками. И вот ее пока решить не получается. В какой-то момент я вижу, что джуниор перестает расти профессионально, и я не могу доверить ему более сложный проект. В результате, накапливаются молодые кадры, съедающие время наставников, но не прибавляется число опытных самостоятельных сотрудников, которым можно поручить более сложные и крупные проекты. Здесь точно ошибка в отборе, т.к. бесконечно обучать невозможно, всему есть предел.

Про удаленку. Все наши сотрудники кроме джуниоров и групхедов имеют возможность работать полностью удаленно. Если ты вырос и можешь самостоятельно работать с проектами - работай так, как тебе нравится. Кому-то приятней в офисе, но большинство предпочитает удаленку. На уровень ЗП это не влияет. Но если ты учишься или учишь - будь добр делать это очно. Удаленный формат такой работы мы пробовали во время пандемии около полугода - не эффективно.

Больше всего мне понравилось мнение про разные поколения. Поколение 90-х и поколение нулевых с разными ценностями. Я по привычке нанимал молодых сотрудников после ВУЗов, не учитывая смену поколений. По видимому, в МАКО мы не научились грамотно работать с молодежью, а поэтому совет брать в стажеры людей постарше, думаю, правильный. К слову сказать, костяк компании - сотрудники в районе 30 лет и старше, и не из ведущих ВУЗов.

Также очень дельный совет проводить массовый отбор - набирать группы по 10 человек на длительную стажировку и отбирать лучших. Когда нет очевидного критерия уровня софт-скиллс, такой как ведущий ВУЗ, нужно проводить длительный и кропотливый отбор и отсев, т.к. проверить все нужные навыки на собеседовании скорее всего невозможно. В эту сторону мы тоже думаем. Но здесь потребуется выводить работу со стажерами на новый уровень - открывать школу и вводить новую должность - ее руководителя. Это интересный и перспективный инвестиционный проект, который я хочу попробовать.

Также отличная идея привлечь на аудит нашей системы найма и обучения более опытного HR, который много где выстраивал такие системы. Этот проект мы готовы начать прямо сейчас.

Про корпоративные ценности, которые никому не нужны. Не соглашусь. Лично мне они всегды были нужны. Есть такая базовая психологическая потребность в принадлежности к группе - сообществу единомышленников с общими ценностями. В моей жизни такой группой всегда был рабочий коллектив. Это и общие взгляды на жизнь, и цели в развитии компании, и ее миссия, т.к. все это рождается в совместной деятельности людей. Просто приятно принадлежать к стремящейся приносить пользу компании, совместно создавать продукт или оказывать лучшие на рынке услуги. Но важно, чтобы это все шло изнутри. Спускать миссию сверху - смысла, конечно же, не имеет.

Наверное, мне повезло, создавать такой коллектив с нуля самому, и я собрал в нем людей, близких по духу, которым совместно удалось в 2014 стать лучшей командой на рынке контекстной рекламы. Потом то же самое произошло в региональном филиале, который мы открыли в 2012 году, и в котором руководитель из моего отдела за 5 лет сформировал крутую команду с общими ценностями и даже собственной субкультурой со своим сленгом и языком. Это очень мотивирует - работать в команде близких по духу людей. Для рекламных агентств - это не редкость. Из 4 агентств, в которых я работал, только в 1 были проблемы с коллективом из-за потребительского отношения к людям у руководства. Обычно собственники понимают, что в профессиональных услугах все держится на людях, и поэтому выстраивают уважительные и доверительные отношения с ними. А вот в других корпоративных сферах - может быть все иначе, т.к. актив компании - не люди, а что-то другое - недвижимость, природные ископаемые, заводы и т.п.

Про плохие отзывы о нас в интернете от уволившихся сотрудников - пока нет ни одного. К несчастью, акула МАКО слишком часто используется в названии компаний, и это сыграло с нами злую шутку. Был случай, когда ко мне на собеседование не пришел кандидат именно из-за того, что прочитал плохой отзыв. Мы созвонились, разобрались и встретились.

Андрей Горностаев

Спасаем мебельную фабрику от банкротства: достигли ежемесячного оборота продаж диванов без шоурума в 12 млн рублей
Как мы попали на штраф, работали в минус, но увеличили продажи кухонной мебели на 14 миллионов рублей

Захват федерального рынка банкротства физлиц: 1 миллиард выручки за 3,5 года

Как мы превратили разрушительные для отрасли новости в 7 млн рублей выручки всего за месяц

500 рублей за клиента в тематике доставки воды - выжимаем максимум из контекстной рекламы

2,5 года рекламы земельных участков: взлет продаж в несезон, да и в сезон все на отличненько

Год без отдела продаж, или как мы выживали на голом контенте и кликбейт-заголовках

Как прокачать агентство контекстной рекламы и выжить в алом океане?