{"id":11170,"title":"\u041a\u0430\u043a \u0437\u0430\u043c\u043e\u0442\u0438\u0432\u0438\u0440\u043e\u0432\u0430\u0442\u044c \u0438\u0433\u0440\u043e\u043a\u043e\u0432 \u0442\u0440\u0430\u0442\u0438\u0442\u044c \u0434\u0435\u043d\u044c\u0433\u0438","url":"\/redirect?component=advertising&id=11170&url=https:\/\/vc.ru\/promo\/341559-korotko-uvelichit-prodazhi-cherez-sobstvennoe-prilozhenie&placeBit=1&hash=7a5df0ef2aad1850664a44a9e406536cb9a26738c002b57db0ec8a963322865f","isPaidAndBannersEnabled":false}
Карьера
Ivan Batechko

Переделегирование: вынужденные меры или слабость руководителя?

".... Поручили очередной проект. На этот раз он был связан с финансовыми операциями клиентов и биллингом. Тема новая для меня, но это не первый "новый" проект, и скажу прямо - у меня новизна вызывала раздвоенные чувства: страх и мотивацию. Страх был связан с тем, что боялась накосячить. Ну а мотивация была от того, что я узнаю и научусь новому.
Итак, проект был начат. Цель я понимала, составила Гаант диаграмму, и побежала выполнять. Частенько приходилось обращаться к начальнику за помощью, местами было сложно, иногда ошибалась, но в целом вроде справлялась.

Спустя 2 месяца ко мне пришел начальник и сказал, чтобы я передала проект Ларисе (проектному менеджеру с соседнего отдела). На мой вопрос: "А что случилось?", он сказал, что я не справилась и что не хочет рисковать проектом, так как он очень важен. Вместо него он мне дал другой проект, наподобие тех, которые я делала раньше... ."

________________________________________________

Когда в результатах проекта появляются отклонения, (особенно, если они возникают по вине сотрудника), руководитель начинает задумываться над правильностью своего решения о выборе исполнителя: "зачем я ему это поручил…". В таких случаях руководитель может рассматривать такие варианты развития:

  • оставить задание текущему сотруднику, при этом провести "разбор полетов" для исправления неправильных действий, которые привели к отклонению;
  • передать задание/часть задания другому, более ответственному и опытному сотруднику;
  • забрать задание/часть задания и выполнить его самому;
  • оставить задание, при этом забрать ответственность, и назначить сотруднику куратора, который и будет ответственен за задание (сотрудник же в таком случае превращается в исполнителя жестких прямых приказов на нижнем уровне делегирования).

________________________________________________

Переделегировать проще!

Руководитель хочет побыстрее решить проблему (и исправить отклонение) и это его провоцирует к легким решениям. А что может быть проще, чем просто передать задание другому сотруднику, который точно справится? То есть, у него есть один сотрудник, который не справился и второй, который всегда молодец. И он этому второму быстро и без проблем передаст задание, а этот сотрудник в свою очередь сам разберется со всем и нейтрализует все отклонения. Получается сплошная выгода: и задание выполнено, и первому сотруднику, который не справился, не нужно ничего разжевывать, проводить работу над ошибками, тратить свои нервы и время.

Ко всему этому, руководитель не уверен, что первый сотрудник может реабилитироваться. Ему кажется, что раз он один раз облажался, значит и на второй раз будет также. Руководитель, не давая шанса исправиться, ставит на нем крест.

________________________________________________

Выбирайте долгосрочную выгоду!

Забирать задание, часть задания или ответственность будет правильным только, если вы на 100% уверены, что этот человек не сможет исправить возникшую проблему: ему не хватит навыков или просто нет времени рисковать (завтра задание должно быть готово). При этом самый правильный вариант, если смотреть на ситуацию в долгосрочной перспективе - оставить задание тому же сотруднику, при этом добавить плотности контроля и вместе с сотрудником согласовать детализированный план выхода из возникшей проблемы.

Почему это правильно:

1) Шанс реабилитироваться.

Далеко не всем сотрудникам пофиг на результат. А даже, если и пофиг на результат, не всем пофиг на свой статус и имидж. Соответственно, каждый сотрудник должен иметь шанс реабилитироваться.

2) Нейтрализация практики слива заданий.

Существует практика слива заданий, которая выглядит примерно так: "плохо сделаю работу - ее передадут другому - меня перестанут трогать, так как будут сомневаться". Если сотрудники выловят такую логику в ваших поступках, самые хитрые с удовольствием начнут этим пользоваться.

3) Развитие и полезный опыт.

Как бы это было неприятно, но неудачи полезны! Но при одном важном условии - если проведен анализ причин неудачи и запланированы действия по неповторению оных. Кроме этого, неприятные ощущения от неудач лучше запоминаются в памяти.

________________________________________________

"Забрали МОЙ проект"

Мы рассмотрели технические особенности. Если же посмотреть со стороны темы этой статьи, перехват задания только в редких случаях не вызовет демотивацию. Несмотря на всю рациональность принятого решения, в человеке остается еще и эмоциональная часть, которая долго будет им крутить. Делегированное задание сотрудник считает своей собственностью (тем более, если оно ему нравилось). Он горд, что у него появилась такая зона ответственности, ему нравится его выполнять. Когда же руководитель забирает это задание, сотрудника мало интересуют мотивы, которые этим преследовались. У него забрали проект - ЕГО проект.

________________________________________________

Может стоит посмотреть в зеркало?

А как на счет руководителя? Какие выводы ему стоит сделать для нейтрализации подобных проблем в будущем? Ведь, ключевая же проблема кейса состоит даже не в сотруднике, которому не дали шанс, а в том, что руководитель не хочет проанализировать свою управленческую часть этого задания: как он прорабатывал задание, какую цель по нему ставил, как проводил планирование, как его делегировал и контролировал, как оказывал помощь и поддержку. Возможно именно он недоработал со своей управленческой стороны? Как минимум, для того, чтобы ответить на эти вопросы стоит тщательно рассмотреть себя в зеркало и провести анализ.

"Сотрудник накосячил" - это вина руководителя. Именно руководитель позволил ему это сделать. Во-первых, он сам выбрал сотрудника, а значит должен был предвидеть, что этот сотрудник имеет высокие риски для ошибки (раньше не выполнял такие задачи либо уже "косил" раньше). Во-вторых, раз он выбрал такого сотрудника, можно было поставить больше точек контроля, что позволило бы более оперативно и своевременно увидеть отклонения. Например, есть Иванов, который новичок и ему, скорее всего, будет сложно. Значит я как руководитель должен ему поручить задание более детализировано и понятно. И кроме этого, я должен поставить несколько дополнительных точек контроля. А если мы говорим про Петрова, который уже доказал свою экспертизу и профессионализм, ему достаточно просто озвучить цель, и он сам побежит выполнять задачу. В этом случае, руководителю достаточно будет просто принять выполненные работы в оговоренное время.

Поэтому, как вывод, я придерживаюсь логики, что нет невыполнимых задач и нет сотрудников, которые бы не смогли что-то сделать. А есть сотрудники и задачи, которые нуждаются в более глубокой детализации во время делегирования и более плотному контролю.

________________________________________________

Итоги

Переделегирование в большинстве случаев связано с некомпетентностью и непрофессионализмом руководителя. Все начинается с того, что руководитель, некачественно проведя свои управленческие этапы (подготовку задания к делегированию), сам провоцирует сотрудника к будущим ошибкам. Далее, он его не контролирует и не замечает отклонения, что не дает возможности вовремя заметить отклонения и отреагировать на них. А если и контролирует, то по какой-то причине не проводит качественную обратную связь и работу над ошибками, а это не позволяет сотруднику изменить неправильные алгоритмы. И наконец, когда ситуация доходит до критической, руководитель выбирает простой вариант: либо забирает себе задание, либо передает кому-то другому. В итоге, сотрудник остается в полнейшем непонимании и демотивации.

________________________________________________

Продолжение серии кейсов о демотивации и другие кейсы о менеджменте находите в telegram-канале: https://t.me/OS_management

Подписывайтесь! Далее будет...

.

.

.

0
6 комментариев
Популярные
По порядку
Написать комментарий...
Zloy Sniper

Хороший разбор ситуации.

Ответить
1
Развернуть ветку
Уоррен Баффет

Совершенно не рассматривается ситуация, когда сотрудник организовал направление/отдел/сервис внутри компании, настроил его работу, а потом, вместо повышения, управлять  вновь созданным направлением назначили аффилированное с высшим руководством лицо.

Ответить
0
Развернуть ветку
Zloy Sniper

Вы о чем-то наболевшем? Всех ситуаций не описать. Но всякое бывает.

Ответить
0
Развернуть ветку
Уоррен Баффет

Да сплошь и рядом такое...

Ответить
0
Развернуть ветку
Дмитрий Классен

Да-а... Очень полезная статья. Спасибо

Ответить
0
Развернуть ветку
Олеся Беляева

Интересная статья, я считаю делегировать нужно еще уметь и точно это не слабость, это умный подход!

Ответить
0
Развернуть ветку
Читать все 6 комментариев
Я запущу 12 стартапов за 12 месяцев

Привет! Меня зовут Коля и в этом году я решил принять участие в популярном челлендже: запустить 12 проектов за 12 месяцев.

От техподдержки через переводчик до главного канала продаж

Как изменился «AliExpress Россия»: рассказывают «старички» маркетплейса.

Я не смог найти работу, поэтому создал сервис для поиска стажировок и вакансий для молодых специалистов

Привет! Меня зовут Коля. Я создал сервис «Юниор» для поиска стажировок и вакансия для начинающих специалистов. В этой статье я расскажу, почему это важно и как развиваю сервис.

Три простых правила для закрепления привычек

Чуть больше года назад я решил первый раз в своей жизни закрепить полезные привычки. Полный мотивации и намерений изменить свою жизнь, каждый день я вставал в 6 утра, занимался спортом, читал книги по 30 минут и даже начал медитировать.

Успешные стартапы — 4 признака, глазами разработчика

Моя команда занимается разработкой мобильных приложений и сложных веб-сервисов. За разработкой к нам обращается довольно много основателей стартапов, я всегда стараюсь отслеживать судьбу каждого проекта. Делал для себя сводку по ним и решил поделиться ключевыми признаками, которые влияют на то будет жить проект или нет.

Биржевой стакан в мобильном приложении БКС Мир инвестиций
Винни-Пух и всё: герой детских рассказов больше не принадлежит Disney

Объясняем на динозаврах, стоит ли переживать за известную анимационную студию.

Иллюстрация к первому изданию книги Алана Милна. Автор: Эрнест Хауэрд Шепард
Просмотр сетки ордеров
Доходы Yota от роуминга выросли в 1,6 раз

Ковидные ограничения стали испытанием для мобильных операторов, которые недополучили доход от роуминга в 2020 году. В Yota в 2020 году выручка от роуминга сократилась в два раза по сравнению с 2019 годом.

С днём рождения, NTA!
На Wildberries стало невыгодно работать: 2500 селлеров, сотни ПВЗ и даже курьеры готовят бунт на корабле WB

Самое время Еноту сказать «А я говорил».

null