Транзакционная и репутационная модели поведения руководителя и типы сетей его окружения

Наблюдая за современной политикой и бизнесом, мы видим парадокс, который заставляет задуматься о природе власти и управления. Почему Дональд Трамп так настойчиво ищет "выгодные сделки", предпочитая их системной работе с обществам и институтам? В его администрации решения принимает крошечная группа из пяти-шести человек, а ключевые члены кабинета, например министры энергетики и финансов, оказываются исключены из обсуждений, касающихся важнейших вопросов национальной безопасности.

Ответ кроется в модели поведения, которую называют транзакционной. Как пишут исследователи Йельской школы менеджмента, Трамп следует десяти принципам, основанным на доминировании и безжалостной самопрезентации, ломая традиционные стратегии и правила лидерства.

Наблюдая за решениями Трампа, исследователи пришли к выводу: то, что выдаётся за искусство сделки, на самом деле является транзакционным подходом, лишённым стратегической глубины.

Классический пример — назначения на высокие посты в администрации. Исследование Американской ассоциации юристов показало, что система отбора кадров при Трампе стала воплощением принципа «pay-to-play» плати за доступ. Илон Маск, потративший почти 300 миллионов долларов на поддержку кампании, получил пост главы DOGE, который позволил ему напрямую влиять на решения в пользу своих компаний, например, проталкивая Starlink в систему управления авиацией .

Ещё более показательный случай — назначение Джареда Айзекмана главой NASA. Изначально не утверждённый, Айзекман перевёл почти полмиллиона долларов Республиканской партии и миллион в главный суперполитический комитет Трампа, после чего был выдвинут вновь и утверждён. Другие крупные доноры получали посольства в Сингапуре и Франции, несмотря на то, что некоторые из них с трудом отвечали на элементарные вопросы о стране назначения. Помимо этого, Трамп помиловал основателя Binance Чанпэна Чжао после того, как его компания помогла семейному криптопроекту Трампа заработать миллиарды долларов.

Вокруг транзакционного лидера собираются не те, кто разделяет его ценности, а те, кто приносит немедленную пользу. Это люди, которых можно использовать как инструмент для достижения конкретной, часто краткосрочной цели.

В этой модели мир упрощается до серии «выгодных сделок», а абстрактные понятия вроде «международного порядка» или «стратегической стабильности» заменяются конкретными метриками: торговый баланс, военные расходы союзников, стоимость размещения войск.

Исследования лидерства давно показали, что транзакционный стиль руководства, ориентированный на контроль через правила и вознаграждение за выполнение заданий, демонстрирует значительный негативный эффект на восприятие организации сотрудниками.

Когда менеджеры сосредоточены исключительно на прибыли и жёстком контроле, организация оценивается менее благоприятно. Сотрудники чувствуют, что им не доверяют, и это подрывает их лояльность.

Транзакционные лидеры могут быть эффективны в определённых обстоятельствах, но они с меньшей вероятностью порождают доверие и приверженность. Сделка заключена, внимание приковано, оппоненты дезориентированы.

В противовес транзакционной существует модель, которую можно назвать репутационной или, используя историческую аналогию, «земской». Земщина — это мир, где люди живут по традиционным правилам, где важен не указ сверху, а местный обычай и горизонтальные связи. В управленческом контексте это модель, основанная на профессиональных стандартах, долгосрочных отношениях и доверии, которое строится вокруг общих ценностей, а не сиюминутной выгоды.

Исследования подтверждают преимущества этого подхода. Трансформационное лидерство, характеризующееся интерактивным, вдохновляющим, расширяющим полномочия и ориентированным на отношения поведением, положительно влияет на оценку организации сотрудниками . Оно напрямую влияет на восприятие репутации и корпоративной социальной ответственности . Трансформационные лидеры показывают интерес к потребностям последователей, слушают их, подают пример, создают вдохновляющее видение, развивают навыки и делегируют полномочия . По сути, это и есть земская модель — лидер, который видит в людях личностей, а не просто исполнителей.

Современный бизнес даёт яркие примеры этого подхода. Пэтагония — компания, чей CEO Райан Геллерт осуществил беспрецедентную реструктуризацию собственности, передав компанию в траст, чтобы каждый доллар, не реинвестированный в бизнес, направлялся на защиту планеты . Это решение юридически закрепило ценности компании, сделав их независимыми от смены лидеров. Другой пример — LG Electronics, чьё глобальное коммуникационное подразделение работает в тесной связке с корпоративной стратегией, инвесторами и даже R&D, превращая репутацию в критический бизнес-рычаг . Здесь доверие строится через прозрачность, системность и включённость, а не через сделку с узким кругом приближённых.

В репутационной модели «входной билет» — это репутация и подтверждённая компетентность. «Выходной билет» — это, как правило, уважение и возможность перейти в другой проект с сохранением репутации. Это не «предательство», а переход, основанный на честности и долгосрочных отношениях. Исследования показывают, что сотрудники, которые чувствуют себя наделёнными полномочиями и имеют право голоса в принятии решений, дают более высокую оценку репутации организации . То есть репутация компании в глазах внешнего мира напрямую зависит от того, как чувствуют себя её сотрудники внутри.

В транзакционных сетях отношения строятся вокруг сиюминутной выгоды и обмена ресурсами — информация, доступ, компромат, деньги, должности. Это сети «ты мне — я тебе», где доверие — всего лишь товар, который может быть продан или использован как рычаг. Связи в таких сетях держатся на страхе, зависимости или жажде наживы, а их главная характеристика — хрупкость: как только меняется баланс сил, сеть рассыпается или перестраивается вокруг нового центра.

В СССР транзакционные сети были неизбежным следствием институционального вакуума. Поскольку сословия были разрушены, церковные общины разгромлены, а правовые институты не работали, единственным способом выживания и карьерного роста стали личные связи, выстроенные вокруг босса. Советские транзакционные сети управления государством были тотальными и они пронизывали всю систему сверху донизу, и выпасть из них означало оказаться в полной изоляции.

Их главный принцип («кто не с нами, тот против нас») делал выход из сети практически невозможным, а цена предательства была экзистенциальной. Участники таких сетей, как правило, начинали с «деликатных поручений», часто лежащих за гранью закона или морали, что создавало круговую поруку и делало измену самоубийственной.

Транзакционные сети Трампа это их рыночный, капиталистический вариант. В них нет тотального контроля над жизнью участников, нет экзистенциальной угрозы в случае разрыва, нет общих тайн, скреплённых кровью.

Это сети «плати за доступ» и «услуга за услугу», где главная валюта деньги и политическое влияние, а не компромат и страх смерти. Отношения в них более прагматичны и менее драматичны: если ты перестаёшь быть полезным, тебя просто перестают приглашать на мероприятия и не дают новых контрактов.

«Выходной билет» здесь существует — можно уйти в другой бизнес или к другому политику, и это не будет означать физическое уничтожение. Но при этом в сетях Трампа, как и в советских, решения принимаются узким кругом приближённых, а общественные интересы и экспертные оценки игнорируются.

Разница в том, что советские сети были системообразующими — они заменяли отсутствующие институты, тогда как трамповские сети это скорее паразитическое наслоение на вполне работающую институциональную систему, которая, однако, позволяет им существовать и влиять на принятие решений.

Именно поэтому трамповские сделки так часто проваливаются: они пытаются заменить институциональные механизмы личными договорённостями в мире, где институты всё ещё имеют значение, особенно в долгосрочной перспективе.

Разница между транзакционной и репутационной моделями проявляется по всем ключевым параметрам управления.

По типу связей внутри команды: в транзакционной модели это вертикальные отношения зависимости от патрона, часто подкреплённые страхом или компроматом; в репутационной — горизонтальные связи, основанные на общих ценностях, профессиональных стандартах и взаимном уважении.

По отбору и «входному билету»: транзакционная модель требует готовности выполнять поручения патрона, не задавая вопросов, часто в обход закона или морали; репутационная оценивает профессиональные компетенции, репутацию и соответствие ценностям сообщества.

По «выходному билету»: в транзакционной модели выход практически невозможен — это «предательство», которое карается; в репутационной — это уважаемый переход, сохраняющий репутацию.

По отношению к родственникам и «блату»: в транзакционной модели родственников и близких ставят на синекуры, а ключевые позиции занимают «свои» проверенные люди; в репутационной модели акцент делается на профессиональные достижения и конкурсный отбор.

По отношению к рынку и обществу: транзакционная модель видит их как ресурс для сделок, игнорируя долгосрочные последствия; репутационная — как партнёров, с которыми нужно строить устойчивые отношения.

По отношению к науке и исследованиям: транзакционная модель использует их инструментально для достижения сиюминутных целей; репутационная — как основу для долгосрочного развития и принятия обоснованных решений.

Долгосрочная устойчивость: транзакционная модель хрупка и держится на личности патрона; репутационная — устойчива, поскольку базируется на институтах и коллективных ценностях.

Эти параллели дают богатую пищу для размышлений и дискуссий в классе. Вот ключевые вопросы, которые можно вынести на обсуждение:

Возможно, главный урок заключается в том, что транзакционная модель, несмотря на её кажущуюся эффективность, проигрывает в долгосрочной перспективе. Она создаёт хрупкие структуры, зависящие от одного человека, и подрывает доверие, без которого невозможно устойчивое развитие. А репутационная модель, основанная на доверии и долгосрочных отношениях, оказывается не просто этичным выбором, а стратегически более устойчивой. И этот урок применим не только к политике, но и к любой крупной организации — от корпорации до университета, от больницы до государственного ведомства.

Владислав Тарасенко

Кандидат философских наук, доцент МГТУ им. Баумана, эксперт по системному моделированию и организационному развитию. Более 30 лет занимается моделированием сложных систем и проектированием стратегических игр.

Настоящий анализ выполнен исключительно на основе информации, находящейся в открытом доступе. Любые совпадения с внутренними документами или непубличными решениями случайны. Материал носит экспертно-аналитический характер, выражает частное мнение автора и не ставит целью дискредитировать упоминаемые в материале организации, их руководство или реализуемую ими деятельность. Автор не несёт ответственности за возможные убытки или иные последствия, возникшие в результате использования информации, содержащейся в данном анализе. Ответственность за принятие решений на основе прочитанного полностью лежит на читателе. При подготовке материала были предприняты все разумные усилия для проверки достоверности исходных данных, однако автор не гарантирует абсолютную точность и полноту информации, полученной из открытых источников.

Мой канал в Telegram

Подписывайтесь на мой канал в МАХ

ИНСТРУМЕНТЫ И КОНЦЕПЦИИ ДЛЯ АНАЛИТИКА

Собрание сочинений