{"id":13644,"url":"\/distributions\/13644\/click?bit=1&hash=9290e4cf11a7a869c6fbc4c2607266f4857135ff123d633d2957e852b38ef45e","title":"\u0421\u043a\u043e\u0440\u0430\u044f \u043f\u0441\u0438\u0445\u043e\u043b\u043e\u0433\u0438\u0447\u0435\u0441\u043a\u0430\u044f \u043f\u043e\u043c\u043e\u0449\u044c \u043f\u0440\u0435\u0434\u043f\u0440\u0438\u043d\u0438\u043c\u0430\u0442\u0435\u043b\u044e","buttonText":"\u0414\u0430\u0439\u0442\u0435 \u0434\u0432\u0435!","imageUuid":"344f6cd6-515f-5194-8b6c-b1f8d442242b","isPaidAndBannersEnabled":false}
Карьера
Ольга Сорина

Как устроить систему поддержки в команде так, чтобы не нужно было всех поддерживать самому?

Ольга Сорина, клинический психолог и создатель программы «В условиях релокации», делится советами: как помочь команде не выгорать и использовать для этого не только свой личный ресурс, но и системные инструменты.

Личная поддержка от менеджера высоко ценится сотрудниками и хорошо работает, даже очень. Но она требует много сил и времени, которых всегда не хватает. Не всегда получается регулярно встречаться один на один и своевременно реагировать на разные психологические сложности сотрудников. Как быть в такой ситуации?

В релокации вопрос поддержки сотрудников встает особенно остро, потому что возникает много дополнительного стресса. Кому-то не хватает поддержки дома, чтобы с ним справляться - и на менеджеров падает двойная нагрузка. Больше стресса у команды, да и самого менеджера скорее всего все не просто. То есть на решение своих сложностей уходит больше сил, чем обычно. Так мы оказываемся в ситуации, где мало ресурсов у всех: и у самого менеджера и у сотрудников. Как же быть?

Разделять ответственность

1. Настройте и себя и команду на то, что прямо сейчас вы, как менеджер, стараетесь сделать все, чтобы сотрудникам легче жилось. Но, так как эмоциональная нагрузка возросла, возможно, вы не все потребности сейчас сможете удовлетворять.

Признавать свои несовершенства, то что вы тоже человек - важный элемент налаживания контакта с командой в сложных ситуациях. Не старайтесь быть суперменом.

2. Передайте команде ответственность за то, чтобы они наблюдали за собой и сообщали, если замечают, что с ними что-то не так.
Продумайте вместе с командой систему обратной связи и понятную схему, как реагировать на запросы. Помните, что невозможно удовлетворить все потребности - они могут быть даже противоположными друг другу: одному хочется закрыть окно в кабинете, потому что дует, другому - нужно открыть, потому что жарко.

Ваша ответственность - проявить открытость и внимание к запросам.

Напомните о том, что сотрудники ответственны за то, чтобы выходить на прямой разговор и делать это никогда не поздно.
Всем нам иногда хочется, чтобы менеджер был еще и доброй мамой, которая предвидит и предвосхищает сложности, но так не бывает. Особенно, когда эмоциональная нагрузка очень большая.

4. Создайте несколько каналов, где может приходить обратная связь от сотрудников, запросы о поддержке и помощи. Задавайте прямые вопросы на общих встречах, сделайте анкету, которую каждый будет заполнять раз в месяц, на тему сложностей и запросов к вам, не забывайте про one-to-one. Устраивайте день (или час) открытых дверей, когда к вам можно прийти с любой сложностью.

Ваша ответственность - снижать барьер при обращении за помощью и реагировать на сложности, о которых говорят сотрудники. А ответственность коллег - своевременно говорить о том, что их беспокоит и предлагать, как они сами могут влиять на изменение ситуации.

Разделять личное и рабочее

Как грамотно разделять личное и профессиональное?

Личного, связанного с работой становится сильно больше в релокации: и с семьей могут быть трудности, и с перемещениями, и съемом жилья... С одной стороны важно поддерживать сотрудников и интересоваться сложностями, с другой хотелось бы оставаться в рабочих рамках и не становится другом. Смешение ролей - это всегда серьезный риск для конфликтов и выгорания.
Поэтому предлагаю следующее. Если у сотрудника есть сложность в личной жизни, которая влияет на рабочий процесс, то ваша задача, как менеджера, сфокусироваться именно на месте влияния этого процесса на работу и не углубляться в личные сложности.

Важно понять, что помогать с личными сложностями - это действительно не ваша задача. Более того, у вас, как у менеджера, обычно нет инструментов, чтобы помогать с личной жизнью. Мы можем знать, что происходит и сопереживать, но помогать можем только в области, которая уже касается работы.

Задавайте больше вопросов сотруднику не о ситуации, а о том, как это влияет на работу и с какими трудностями в задачах он сталкивается из-за ситуации в личной жизни.
Подумайте, как бы вы могли с этими трудностями помочь. Считаю, что важно в таких ситуациях напрямую говорить, с чем вы можете помочь, а с чем уже нет, чтобы опять же избежать смешения ролей. А еще чтобы сфокусировать сотрудника и скорее решить вопрос.

Подумайте, что в рамках ваших полномочий: дать отгул, снизить нагрузку временно, передоговориться о дедлайне, собрать встречу команды или что-то еще? Если сами не может придумать способ помочь сотруднику, а помочь надо - смело берите паузу и просите помощь руководителя с решением вопроса.
Если вы обычно сильно включаетесь в ситуации сотрудников, постарайтесь четче выстраивать рамки разговора и задавать более конкретные цели. Помните, что цель рабочего разговора будет всегда лежать в рамках вашей совместной деятельности. Тогда рабочая встреча не превратиться в прием у психолога, и вы сможете решить наиболее важные задачи.

Новые способы для решения конфликтов в команде

Еще одна зона, на которую предлагаю обратить внимание - конфликты. Если вы проводите все конфликты через себя и помогаете в их решении, то важно начинать менять это по нескольким причинам:

  • Это довольно неприятная роль. Если все хорошо - то вы не включаетесь, а если есть конфликты, то вы становитесь частью процесса. Такая нагрузка будет влиять на вашу мотивацию к работе.

  • Эта схема может плохо работать. Может теряться доверие сотрудников и тогда конфликты будут тлеть, не выходить наружу и не разрешаться путем переговоров. Например, если вы в предыдущих конфликтах не всегда были нейтральны. А давайте будем честны, всегда оставаться нейтральным невозможно.

Задача менеджера: не брать на себя ответственность за разрешение всех конфликтов, а договориться с командой о схеме их решения.
Для решения конфликтов классно работает следующая схема. Когда коллеги не могут договориться сами, мы даем им возможность привлечь третьего человека - медиатора. Роль такого человека заключается в том, чтобы помочь лучше услышать каждой стороне противоположную.По-хорошему, посредником может стать любой человек из команды. Естественно, по добровольному согласию. Это создает большую сплоченность и убирает центрированность на руководителе в сложных ситуациях. Мы создаем следующий контекст: мы все влияем на то, как разрешаются конфликты и нам не нужно ждать, пока придет строгий взрослый и скажет, кто прав, кто виноват.
Важно, чтобы все понимали, для чего мы привлекаем третью сторону. Это должно быть прописано в возможных способах решения конфликтов, чтобы не было сюрпризом для одной из сторон.

Создавать пространства для поддержки между сотрудниками

Если ваши собрания - это разговор только о результатах и планах, то это означает что скорее всего у вас нет легального места для того, чтобы размещать свои переживания и недовольства касательно команды.
Конечно, сотрудники обычно находят способы обсудить сложности - в кулуарах, в переписках или за обедом. Но такие обсуждения не могут работать сами по себе на поддержку между сотрудниками, потому что это неформальное время и работает только между теми, у кого возникла плотная связь. Это не системный инструмент.

Чтобы такая поддержка, естественная в целом, работала как система, необходимо самостоятельно создавать и поддерживать форматы встреч, где коллеги могут объединяться и поддерживать не только эмоционально, но и профессионально друг друга. Это могут быть:

  • Мини-конференция успехов прошлого года или конференция факапов - выбирайте то, что больше подходит вашей команде. Если вам сложно обсуждать трудности, попробуйте больше уделять времени сложным моментам, пусть даже в такой не самой привычной форме. Если мы стараемся делать вид, что никто не ошибается, это создает пространство недоверия внутри команды. Если же вы наоборот привыкли больше говорить о проблемах, но не празднуете успехи, выберите конференцию успехов.

  • Встречи по обмену опытом well-being у разных команд или подразделений, что такого делают разработчики, что выгорают меньше, чем PR? Может быть, стоит взять на вооружение их методы?

  • Небольшие разговоры про состояние на регулярных еженедельных созвонах - несколько слов о то, кто как себя чувствует и с чего началось утро - и мы уже чуть лучше видим не только коллег, но и людей друг перед другом.

  • Разборы прошедших периодов или проектов с точки зрения не только результата, но и процессов работы. Что было сложно, где процессы идут не так, как хотелось бы?

Форматов можно придумывать много, все они нужны для того, чтобы люди обменивались опытом, поддерживали друг друга эмоционально, информацией или мнением.
С помощью этих инструментов вы сможете создать более открытую атмосферу для взаимодействия и заранее, до того, как конфликт накалиться, замечать сложности между коллегами и решать их вовремя. Также это поможет вам меньше лично вкладываться эмоционально в решение проблем каждого из команды, а больше помогать справляться самим.
Также я подготовила для Вас бесплатное пособие по выгоранию и библиотеку полезных материалов. Welcome!

Если Вам кажется, что этой информации недостаточно, Вы чувствуете, что не справляетесь, советуем обратиться к профессионалам. Например, “Вдох” готов провести в онлайн формате лекции и личные консультации направленные как на менеджеров, так и на линейных сотрудников.
Буду рада ответить на вопросы в комментариях!

0
Комментарии
Читать все 0 комментариев
null