Как создать HR-стратегию, которая поможет бизнесу достигать целей

Многие думают, что HR-стратегия — это забава больших компаний в стабильные времена. На самом деле этот инструмент полезен бизнесу любого масштаба, особенно когда мировая повестка преподносит неожиданности. В новой реальности HR-стратегия помогает компании не сбиться с курса и достигать целей.

О том, зачем составлять HR-стратегию и кто этим должен заниматься, мы поговорили с HRD в AVON и преподавателем на программах MBA и International HR Анной Муромцевой. Анна рассказала, как составить работающую HR-стратегию и каких ошибок стоит избегать.

HR-стратегия — это перечень долгосрочных планов компании по работе с персоналом для достижения целей бизнеса. У эффективной HR-стратегии 4 признака.

Имеет четкую связь с целями бизнеса. Если компания нацелена на масштабирование, а в HR-стратегии все силы брошены на well-being, прийти к единому результату не получится.

Состоит из задач, которые расставлены по приоритетам. Снизить стоимость найма, уменьшить текучесть, создать корпоративный университет и запустить систему грейдов — важные задачи. Но выполнить все сразу на 100% не получится. Составляя HR-стратегию, нужно определять приоритет каждого изменения. На первом месте должны быть критичные и значимые перемены, которые помогут достичь бизнес-целей.

Может быть реализована компанией. HR-стратегия — это не картинка идеального мира, а реалистичный план. У бизнеса должны быть деньги и люди для внедрения изменений.

Составлена не ради галочки. Если HR-стратегия списана у конкурентов без учета специфики бизнеса, результатов от нее ждать не стоит. Чем лучше эйчар понял особенности компании и учел их в стратегии, тем быстрее она приведет к достижению намеченных целей.

HR-стратегия состоит из 3 базовых блоков:

Каждый блок состоит из описания ситуации в компании, запланированных изменений и шагов для их реализации.

Три перечисленных блока должны быть в любой HR-стратегии. Но содержание и глубина проработки разделов зависят от фокуса компании, ее специфики и мировой повестки.

Фокус компании. Невозможно в равной степени охватить все — надо расставлять приоритеты. Допустим, компании сейчас важнее развивать сотрудников, а не выстраивать систему грейдов. Тогда блоку «работа с талантами» стоит уделить больше внимания, чем оргдизайну и корпоративной культуре. Остальные блоки должны выполнять вспомогательную функцию и поддерживать изменения в основном направлении.

Специфика бизнеса — масштаб компании и объем ресурсов на реализацию стратегии. Зачастую первостепенная задача стартапа — масштабирование. В средней и крупной организации эта цель тоже может быть, но не на первом месте. От зрелости бизнеса зависит, какие он ставит планы и как часто они могут меняться.

Однако прийти к одной цели можно по-разному. Важно выбирать вариант, который бизнес может себе позволить. Например, в компании высокая текучесть, а ей важно поддерживать стабильность процессов. Существуют два способа решить эту проблему. Можно уменьшить текучесть благодаря увеличению зарплат. Другой вариант — вложить деньги в развитие бренда работодателя и инструменты рекрутмента, чтобы быстро находить замену уволившимся сотрудникам. У обоих вариантов есть плюсы и минусы — каждая компания выбирает для себя наиболее выгодный.

Мировая повестка. В период турбулентности HR-стратегия тоже нужна, ведь она помогает хоть как-то управлять изменениями внутри.

Если вы составляете HR-стратегию в нестабильное время, измените подход к ее содержанию. В такой ситуации важно прописывать не детальные шаги, а примерную область результата, к которой компания хочет прийти. Путь может измениться, но фокус на достижении цели останется. Также лучше сфокусироваться на краткосрочных, а не глобальных целях.

Например, бизнесу важно растить управленцев внутри компании. В стабильное время можно создать корпоративную академию для развития лидерских компетенций, чтобы решить такую задачу. Это эффективно, но требует больших затрат. Поэтому в непростые времена лучше реализовать вариант экономичнее — отправлять перспективных сотрудников на курсы для менеджеров. Также добиться цели поможет менторинг: благодаря ему сотрудники компании будут перенимать управленческий опыт у лидеров команд.

HR-стратегия требуется бизнесу, у которого есть сложности с реализацией задач или планы по развитию. Допустим, в компании работает 150 человек. Руководителя устраивают все показатели, серьезных сбоев в работе не бывает, целей масштабировать бизнес нет. В таком случае HR-стратегия не нужна — достаточно просто поддерживать операционные задачи, связанные с сотрудниками.

Представим другую ситуацию. Компания с командой из 30 человек объединяется с похожим бизнесом, где в штате 50 сотрудников. Вместе они хотят стать прибыльнее в два раза и выйти на новые рынки. Но пока непонятно, как организовать структуру новой компании и объединить две разные корпоративные культуры. Несмотря на то что в новом бизнесе будет всего 80 сотрудников, без HR-стратегии не обойтись. Она поможет быстрее реализовать задачи компании и не допустить серьезных управленческих ошибок.

Это может быть внутренний эйчар или директор по персоналу. Если в компании нет ни того, ни другого, составить HR-стратегию может внешний консультант, а контролировать ее реализацию — CEO.

Но нужно понимать: не получится написать качественную стратегию «на коленке» по статьям в интернете. Такой задачей должен заниматься тот, кто умеет это делать.

Чтобы составить рабочую HR-стратегию, необходимо:

Долгосрочное планирование — это серьезная работа, с которой справится не каждый эйчар. Если в компании нет человека с необходимыми компетенциями, лучше привлечь консультанта. Он возьмет эту задачу и каждые 3 месяца будет оценивать, все ли получается так, как задумано.

Обычно HR-стратегию составляют после согласования стратегии бизнеса. В большинстве компаний этот процесс начинается в августе.

Зачастую крупный бизнес строит планы на 3 года вперед, затем выделяет пул задач на ближайший год. Такие же сроки можно применять и для HR-стратегии.

Стартапы более динамичные, поэтому часто фокусируются на квартальных, а не на годовых планах. В таком случае после завершения короткого спринта нужно вернуться к стратегии и поставить цели на следующие три месяца.

Если составлять HR-стратегию на основании бизнес-стратегии, этот шаг не займет много времени. Достаточно провести SWOT-анализ сильных и слабых сторон компании, а также поставленных целей. Эта информация даст понимание, как HR-подразделение может укрепить слабые места, чтобы бизнес добился желаемого.

Аналитика поможет понять, как обстоят дела в компании сейчас, и спрогнозировать результаты реализации HR-стратегии. Аналитика бывает количественной и качественной.

Количественная аналитика — это набор показателей, которые отражают состояние организационной структуры, системы работы с талантами и корпоративной культуры. Для каждого блока HR-стратегии нужно как минимум 2 показателя.

У всех компаний разные цели, поэтому и показатели нужно отслеживать разные. Но я составила список главных метрик, которые важны практически для любого бизнеса:

Если компания собирает аналитику несистемно, в ее распоряжении будут только текущие показатели. Если же из года в год регулярно отслеживать HR-метрики, образуется массив исторических данных. На их основе можно строить гипотезы. Это особенно важно для HR-стратегии, так как позволяет понять, как менялись метрики, почему это происходило и к каким последствиям это может привести.

Качественная аналитика основана на результатах опросов сотрудников, глубинных и exit-интервью. Эти инструменты следует применять на всех этапах работы с персоналом — от найма до увольнения.

Качественная аналитика помогает понять количественные показатели. Например, в компании высокая текучесть. Количественные метрики позволят это увидеть, а качественные — изучить причины происходящего.

Не стоит общаться сразу со всеми сотрудниками — лучше поделить команду на группы:

Составитель только готовит черновик документа, который затем обсуждается и финализируется совместно с СЕО и руководителями подразделений. Это позволяет синхронизировать стратегию с целями компании, а также разделить ответственность за ее реализацию с топ-менеджерами.

Не стоит воспринимать черновик как итоговый документ. Если все присутствующие на встрече будут включены в обсуждение, набросок HR-стратегии изменится. Так что можно сосредоточиться на сути, а не тратить время на подготовку красивых слайдов для презентации.

Обсуждение каждого блока HR-стратегии лучше вести по плану:

Устное обсуждение стратегии помогает услышать возражения директоров смежных подразделений и скорректировать намеченный план.

После обсуждения всех блоков ответственный за HR-стратегию формирует чистовик и направляет его руководству. Если никто не дал новые комментарии, документ считается утвержденным.

Бизнес самоустраняется от разработки HR-стратегии. Типичная ситуация: руководитель вызывает эйчара и поручает ему подготовить стратегию. Озадаченный эйчар уходит, несколько дней или недель что-то усердно пишет, а потом приносит документ. Обычно такая «изолированная» разработка не приносит результатов, потому что создана без участия бизнеса и не учитывает его реалии.

С помощью HR-стратегии хотят улучшить все. Если браться за все подряд, скорее всего, не получится изменить ничего. Важно сфокусироваться на шагах, которые помогут компании добиться желаемого.

Составляют HR-стратегию без опоры на аналитику. Без отслеживания качественных и количественных показателей не получится понять, что менять и как оценить результаты реализации стратегии.

Если HR-стратегия составлена подробно, на руках у эйчара будет понятная дорожная карта запланированных изменений. Останется только распределить задачи между ответственными, согласовать бюджет и сроки и реализации планов, а затем приступить к выполнению.

Масштабные шаги лучше декомпозировать на более мелкие задачи. Например, команда рекрутмента вряд ли сможет за месяц удвоить скорость найма. Лучше начать двигаться к цели с внедрения ATS — это позволит найти и проанализировать узкие места подбора. Если устранять эти проблемные зоны, то сроки закрытия вакансий будут уменьшаться.

Составить план и следовать ему без оглядки на результаты — плохая идея. В любой компании нужно делать чекап HR-стратегии. Он поможет понять, приближается ли бизнес к поставленным целям, в одну ли сторону движутся подразделения. Крупные компании проводят чекап каждый квартал, стартапы — каждый месяц.

Допустим, в HR-стратегии обозначили фокус на развитие внутреннего обучения с помощью менторов-тимлидов. А на чекапе выяснилось, что все тимлиды департамента разработки готовятся к запуску нового продукта, поэтому им не до наставничества.

Без чекапа HR-подразделение, скорее всего, вовремя не узнало бы о проблеме, а задача зависла бы до лучших времен. Но с учетом новых вводных можно продумать разные варианты действий. Например, снизить рабочую нагрузку тимлидов, расширив штат, или пригласить внешних менторов, чтобы специалисты не отвлекались на дополнительные задачи.

Если в течение года политическая или экономическая повестка меняется, нужно внепланово корректировать HR-стратегию. Например, компания решила проиндексировать зарплаты всем сотрудникам. Но из-за мировых потрясений инфляция выросла настолько, что запланированное повышение кажется незначительным. И что делать, если в бюджете нельзя заложить еще более существенный рост?

Если позволяет ситуация на рынке, возможно, стоит повысить стоимость продукта для потребителей и за счет этого увеличить фонд оплаты труда. Другой вариант — провести индексацию в первоначальном размере, но продумать систему нематериальных бенефитов.

Существует миф, что HR-стратегия — это план создания идеальных условий работы. Якобы надо указать, что сотрудники получают зарплату выше рынка и всевозможные нематериальные поощрения, рвутся вверх по карьерной лестнице. На самом деле хорошая HR-стратегия — рабочий инструмент, который помогает бизнесу быть эффективнее. А это не всегда достигается созданием благ для персонала.

Рассмотрим две компании, которые занимаются примерно одним и тем же — продают бытовую технику. Но их стратегии будут различаться:

1. HR-стратегия — это долгосрочные планы компании по работе с персоналом. Она нужна любому бизнесу, который столкнулся с проблемами или хочет развиваться.

2. Эффективная HR-стратегия обладает четырьмя признаками:

3. В HR-стратегии обычно 3 раздела: организационный дизайн, работа с талантами и корпоративная культура. Глубина и содержание каждого блока зависят от фокуса и специфики компании, а также от обстановки в мире.

4. Создать работающую стратегию по силам специалисту с сильной HR-экспертизой и опытом работы на бизнесовых позициях, не связанных с HR. Если в компании нет такого сотрудника, лучше обратиться к внешнему консультанту.

5. Крупные компании обычно составляют HR-стратегию на 3 года с детализацией планов на ближайшие 12 месяцев. Это происходит после утверждения бизнес-стратегии. Стартапы развиваются более динамично, поэтому им стоит фокусироваться на квартальных планах.

6. Чтобы создать HR-стратегию, нужно пройти 4 шага:

7. Типичные ошибки работодателей при работе над HR-стратегией:

8. При реализации стратегии важен чекап. В крупных компаниях сверяться с планом и обсуждать промежуточные результаты стоит раз в квартал, в стартапе — каждый месяц.

#hr #рекрутинг #hrm #recruiting #найм_сотрудников #подборперсонала #hrm #huntflow #itrecruitment #itrecruiter #recruitment