Как и зачем проводить оценку компетенций отдела продаж на примере кейса из нашей практики

Как и зачем проводить оценку компетенций отдела продаж на примере кейса из нашей практики

С 2019 года помогаем клиентам в направлении HR консалтинга. Основная специализация - оценка, подбор персонала. В профессиональной копилке более 250 проведенных ассессментов, 500+ закрытых вакансий, более 80% клиентов работают с нами на постоянной основе. Наши клиенты - компании среднего и малого бизнеса.

Поделимся историей одной конкретной компании. Задача - быстрое масштабирование бизнеса.

Основное направление деятельности - Компании изготовление пластиковой упаковки. Начав со сферы упаковки для пищевых продуктов, она постепенно освоила и другие ниши, такие как жилищно-коммунальное хозяйство, строительство и промышленность. Всё это привело к стремительному росту бизнеса, который потребовалось адаптировать к новым реалиям и повышенным нагрузкам.

Постановка целей и задач

Перед нами была поставлена задача: провести оценку компетенций менеджеров по продажам и распределить их по ролям согласно новой коммерческой структуре. Определить, кто из сотрудников может быть переведен в кадровый резерв с последующим ростом до руководителей направлений, а также насколько компетенции того или иного менеджера соответствуют новым должностям/ролям. На основе полученной информации провести ротацию в коммерческом департаменте.

Никаких новичков: все, кого требовалось оценить, работали в компании несколько лет и смогли “вырасти” как специалисты. У многих достижения и регалии. Стоит отметить, что 90% сотрудников крайне негативно относились к изменениям и у них на это были свои причины.

Требовался именно анализ: сухой, беспристрастный и максимально точный. Заказчику нужны были ответы на вопросы: чем я рискую, чего ждать от конкретного человека, в каких условиях он реализует себя наиболее эффективно и т.д.

С чего начали

Уточнили цели, выявили дополнительные моменты, которые вызывают негатив в коллективе. Определили с Заказчиком, какие компетенции будем оценивать. Своей полноценной модели компетенций у Компании не было, а сроки проведения оценки стояли жесткие, поэтому решили вместе с Заказчиком адаптировать нашу модель компетенций под их запросы. С перечнем компетенций проблем не возникло, так как со стороны Заказчика был сформирован список и нужно было выделить приоритетные компетенции, а вот индикаторов прописано не было. Благодаря быстрым и слаженным действиям с HRD и коммерческим директором Компании задача была решена за неделю. В результате мы получили матрицу компетенций, которая легла в основу будущей оценки.

Подготовка оценочной процедуры

Мы уже писали выше, что порядка 90% менеджеров не поддерживали изменения, настроение в коллективе было крайне раздраженное, много страхов, недовольства. Перед нами встали дополнительные задачи по разбору истинных причин и снятию части негатива. По желанию Заказчика процедура оценки должна была быть максимально приближена к тренингу.

Описание всех заданий заняло бы неприлично много места, поэтому перечислять их все в одной статье просто не имеет смысла. Отметим лишь, что мы стремились создать максимально разные условия на каждом из этапов, сохраняя при этом общую динамику и лёгкость.

Остановимся подробнее только на нескольких этапах:

Первый большой этап - разработка интервью по компетенциям. Требовалось составить интервью таким образом, чтобы максимально раскрыть участников. Не только оценить их уровень согласованных компетенций, но и поговорить с ними о наболевшем. Понять, в чем истинная причина столь сильного негатива со стороны коллектива. Насколько лояльны к Компании, какие планы, какие события могут послужить для них спусковым крючком для принятия решения о расставании с Компанией. Напомним, что в основной своей массе сотрудники давно работают в Компании и являются носителями уникальных знаний по продукту и рынку, поэтому потеря боевой единицы существенна. Еще одним ограничением служит временной ресурс, как правило, интервью длится от одного до полутора часов. Забегая вперед - мы с этим заданием справились.

Второй этап - разработка упражнений для работы парами, где один сотрудник выполняет роль менеджера, а второй роль клиента. Всегда разрабатываем упражнения с учетом специфики продукта, рынка и продаж в этом сегменте. Конечно, чтобы разработать интересные и сложные кейсы, которые максимально будут приближены к проблематике практических переговоров нам нужна помощь со стороны Заказчика.

Исключения в этот раз не было. Подготовили совместными усилиями 10 кейсов с описанием злободневных рабочих ситуаций.

И, наверное, последний этап на котором хочется остановиться – групповая игра.

Вот при разработке или выборе групповой игры, мы предпочитаем использовать сторонние темы и направления. Для нас очень важно в процессе оценочной процедуры не перегрузить людей и вогнать их в стресс, а дать им возможность вовлечься в процесс, раскрыть свой потенциал, продемонстрировать свои способности.

Поэтому отвлеченная тема для групповой игры всегда более выгодна. Приняли решение остановить свой выбор на готовой игре, включающей три этапа сложных переговоров, с зашитыми в нее неоднозначными условиями.

За скобками оставим организационную работу, подготовку оценочных листов и т.д.

Проводим оценку

Оценка проходила в несколько этапов.
Первый этап интервью - онлайн история, которая позволяет без потери качества существенно сэкономить бюджет и время.

Он принес нам понимание причин столь сильного негатива.

Да, люди, которые долго работают в Компании, стояли у ее истоков, привычные к клановой корпоративной культуре очень тяжело переживают все изменения, сопротивляются им изо всех сил. Ими движет страх перемен, рушатся привычные бизнес-процессы, не понятна эффективность новых решений, собственники удаляются, появляются новые люди на управленческих должностях и, по мнению «старичков», они совсем не соответствуют требованиям. Тех, кто давно и преданно работает в Компании почему-то не повышают, не ценят и т.д.

Узнали, наверное, ситуацию… Думаем, что многие с ней сталкивались.

Ко всем этим переживаниям добавились поголовные жалобы на нового руководителя отдела продаж.

Предложили Заказчику оценить уровень компетенций нового РОПа, чтобы понять, насколько правдивы высказывания менеджеров и получили «добро».

Второй этап проходил в офлайн формате.
Разделили сотрудников на две группы. Оценочная процедура длилась два дня, каждая группа в отдельный день.

Хотя мы всегда после интервью сами определяем состав группы, если участников оценочной процедуры много, накладок не избежать. В этот раз состав групп тоже изменился по объективным причинам. Сильно на оценку это не повлияло, но сложилось так, что первая группа получилась гораздо сильнее, чем вторая. В ней подобрались более сильные участники, как по профессиональным, так и по личностным характеристикам.

Настрой, правда, у всех групп к началу оценочных процедур оставлял желать лучшего. Люди пришли зажатые и напряженные, настроения на эффективный рабочий процесс не наблюдалось. Ситуация часто встречающаяся, поддающаяся корректировке с помощью специальных упражнений, которые есть в арсенале у каждого тренера. Минут через 20 первая группа уже была полностью вовлечена в процесс, активно работала и обсуждала задания.

Со второй группой потребовалось больше времени для включения в процесс, так как уровень токсичности там был выше.

Мы ни раз убеждались, что интервью по компетенциям не всегда позволяет увидеть до конца потенциал человека. А вот практические кейсы, подобранные правильным образом, всегда дают увидеть полноценную модель поведения человека, подсвечивают его зоны роста и сильные стороны.

Так произошло и в этот раз. Нельзя сказать, что какие-то выводы были для нас абсолютно неожиданными. Скорее полученный результат развеял сомнения по некоторым участникам, позволил четко увидеть, над чем стоит поработать.

В отношении уровня управленческих компетенций руководителя отдела продаж, его лидерских качеств и причин конфликта с коллективом стало все на свои места. Все типичные поведенческие характеристики были продемонстрированы на оценочной процедуре и подтвердили слова менеджеров о своем руководителе.

К сожалению, человек оказался гораздо слабее некоторых неформальных лидеров в коллективе, он не смог выстроить коммуникацию и наладить рабочий процесс, не продемонстрировал лидерских качеств. Он противопоставил себя коллективу и предпочел общаться с ним исключительно через формализованные отчеты, не вникая в специфику продукта и продаж, не подключаясь к решению сложных вопросов с клиентами, не участвуя в жизни коллектива.

Один из неформальных лидеров продемонстрировал более развитые управленческие навыки на практике, чем по результатам интервью по компетенциям. Он лидировал в заданиях, делал это мягко, выслушивая внимательно каждого участника своей команды, подводя итоги, фиксируя информацию, беря на себя ответственность за решения.

Расставались мы с ребятами на позитивной ноте, всем было интересно получить обратную связь по своим результатам. Многие отмечали, что провели время с пользой, узнали от своих старших коллег новые инструменты работы с возражениями клиентов, ведения переговоров, даже новые возможности по снижению себестоимости продукта, которые есть на производстве. Все эти инсайты произошли благодаря максимально приближенному к тренингу процессу оценки.

Подводим итоги

За выполнение заданий каждый из участников получал баллы, которые потом суммировались в итоговой таблице.

И вот, у нас на руках готовые результаты. По итогам оценочных мероприятий написали развернутые отчеты по каждому сотруднику, подробно разобрали сильные и слабые стороны по каждой компетенции, личностные характеристики, поведение в групповых заданиях, обозначили зоны роста, потенциал и подготовили конкретные рекомендации по развитию и, конечно, распределили по новым ролям в команде с учетом полученной информации. Обсуждение результатов оценки с руководителями Компании заняло больше 4-х часов. Было много вопросов, по ходу обсуждения рождались свои инсайты, накидывались варианты дальнейших действий. В итоге были сформированы отделы в соответствии с новой структурой. Принято решение по РОПу.

Индивидуальную развернутую обратную связь получили все участники ассессмента.

Продолжаем сотрудничество

Компания Заказчика продолжает активно развиваться и формировать команды по новым направлениям. Помня историю с РОПом, Заказчик решил оценивать на входе в Компанию всех конечных кандидатов на управленческие позиции, чтобы максимально минимизировать свои риски. Было несколько экспериментов, когда мы по результатам оценки расписывали слабые стороны кандидатов, прописывали возможные риски, в целом, не рекомендуя их для приема в Компанию, а Заказчик принимал решение вывести кандидатов на должность. Спустя три месяца работы кандидатов мы получали обратную связь от Заказчика, что все обозначенные в отчете риски и возможные проблемы проявлялись на практике и с кандидатами пришлось расстаться.

Выводы

Найм и ротация персонала всегда несут для Компании серьезные риски: упущенная выгода, лишние затраты на адаптацию и на новый поиск специалистов, нестабильная обстановка в Компании. Важно быть первым в условиях жесткой конкуренции, постоянной турбулентности в экономике, иметь сильную команду, встречать вызовы и быстро адаптироваться ко всему новому. Оценка компетенций, построение новых структур, найм сильных специалистов, создание грамотной программы обучения помогают Компаниям в достижении своих целей.

Для решения этих задач важно иметь надежного грамотного партнера. Мы стали таким партнером для многих Компании.

Всегда открыты к обсуждению ваших проектов.

Основатель компании hrbusiness.ru

e-mail: uelena@hrbiz.ru
тел.: +7 (964) 793-70-84

Читайте так же:

1313
14 комментариев

Работала в разных коллективах, чаще в крупных. Замечаю, что функционал распределен не верно. Сотрудник может быть силен в одних аспектах, а ему поручают рутину, которую он выполняет не хотя. Результат соответствующий. Хотя мог бы быть более эффективным в другой должности, где можно проявить инициативу, использовать ключевые, профессиональные навыки. Поэтому считаю оценка персонала, компетенций и соответствующего распределение задач играет решающую роль в результативности компании.

3
Ответить

Да, Елизавета, согласна

1
Ответить

Спасибо за интересный и полезный материал. И в особенности за ваш нестандартный подход к работе с кадрами. Открываю для себя много нового.

2
Ответить

Мария, благодарю. Рада быть полезной)

Ответить

Давно не видела такого комплексного подхода к оценке персонала. Читала и радовалась. Сталкиваюсь последнее время с поверхностным подходом к оценке компетенций. Клиенты экономят и ошибочно полагают, что различными тестами можно выявить уровень всех необходимых компетенций. Я не против тестирования, но как дополнительного инструмента для оценки. Сколько раз замечала на практике при оценке менеджеров по продажам, как по настоящему раскрываются люди на практических кейсах, демонстрируя привычные модели поведения. Именно практические задания в большей степени раскрывают навыки и показывают сильные стороны и зоны роста.

2
Ответить

Галина, благодарю🙏

Ответить

Елена, спасибо что делитесь кейсами из практики, в том числе и инструментами которые применяете.

1
Ответить