Как рекрутеру быстро закрывать вакансии

Запись и тезисы второго блока главного форума про рекрутинг НАЁМ

16 ноября более тысячи рекрутеров и HR-специалистов поучаствовали в главном форуме про рекрутинг НАЁМ.

Во втором блоке выступлений спикеры с главной сцены форума рассказали о том, как быстро закрывать вакансии, привлекать кандидатов и конкурировать с другими компаниями.

Публикуем тезисы и записи выступлений второго тематического блока.

Презентация выступления Владислава Могильникова →

Бывает так, что рекрутер делает ошибки, которые негативно влияют на впечатление кандидата о компании.

• Орфографические, стилистические, пунктуационные и фактические ошибки в описании вакансии.
• Агрессивно-оценивающая позиция рекрутера под девизом «Пусть кандидат мне понравится».
• Отсутствие обратной связи для кандидата.
• Неумение рекрутера вести встречу и обозначать, кто и о чем сейчас должен говорить.
• Отсутствие знаний о культуре компании, ее миссии и ценностях.
• Желание быстро закрыть вакансию без оглядки на то, хорошо ли подходят друг другу кандидат и компания.

Часто новому сотруднику на этом этапе не объясняют, какие функции выполняют специалисты HR-департамента — кадровые сотрудники, HRBP, HRPP, HRD, HRM, HRG. Поэтому для него весь HR-департамент кажется незначительным, хотя в действительности это не так.

Чтобы рекрутеру утвердить свою роль эксперта и быть эффективным в своей работе, он может сделать несколько вещей:

• Не допускать ошибок «плохого секретаря» и во время онбординга доносить новым сотрудникам, чем им полезны сотрудники HR-департамента.
• Перенять у HRPP несколько функций:

• управлять талантами и подбором персонала;
• обучать и развивать сотрудников;
• сохранять и улучшать корпоративную культуру;
• разрешать конфликты и поддерживать позитивный рабочий климат.

• Стать агентом изменений в компании и улучшать следующие процессы:

• performance review;
• онбординг;
• запуск команды;
• роспуск команды;
• организация мероприятий — митапов, хакатонов и прочих;
• обучение;
• Scrum;
• рекрутинг.

Хороший рекрутмент состоит из трех компонентов:

• качественный процесс найма;
• лидирование минимум 2 процессов компании в год;
• ответственность рекрутера за все свои действия и имидж компании, в которой он работает.

Презентация выступления Ксении Классен →

В последние годы экономика и рынок существенно изменились:

В новом состоянии рынка бывает так, что нужен специалист с абсолютно новой экспертизой, которой или еще нет, или она только зарождается.

В таком случае классический подбор уступает место расширенной и более гибкой стратегии поиска кандидата. Например, искать подходящего человека можно по следующим направлениям:

• Искать кандидата в других функциях, но с хорошим знанием продукта.
• Искать кандидата в компаниях иного масштаба, но со знанием продукта и региона.
• Искать кандидата в другой индустрии, но со знанием продукта и региона.
• Искать комбинацию бизнес-ролей, которые будут дополнять и усиливать друг друга.

Три ключевых софт-скилла для лидера, который должен совершить прорыв:

• Предпринимательство — умение быстро договориться, собрать команду и выстроить процессы.
• Осознанная «смелость-дерзость» — умение действовать и идти на риск при минимуме или даже отсутствии вводных. Это сценарное мышление, отсутствие необходимости опираться на план. Оно дает возможность менять линию поведения, просчитывая риски и учитывая окружающую обстановку.
• Освоение новых компетенций — умение погружаться в контекст и овладевать навыками.

Помимо этого, для лидера важны и такие софт-скиллы:

• гибкость и адаптивность,
• умение управлять командами,
• любознательность,
• быстрая обучаемость,
• стрессоустойчивость.

Мотивирующие факторы для кандидатов на роль лидера:

• создание того, чего раньше не было;
• возможность быть первопроходцем;
• развитие своих новых компетенций;
• возможность заработать.

На текущем рынке привлечение лучших кандидатов заключается в следующем:

• Увеличение компенсации в соответствии с рынком и задачами, которые будет выполнять кандидат.
• Понятный бонус — ясно, что нужно сделать и сколько за это можно получить.
• Выплаты за «суперподвиги» — нетривиальные задачи, которые нельзя измерить KPI.
• Выплаты за риски — например, за работу в санкционной компании.

Базовые правила адаптации кандидатов:

• Разработать систему адаптации для всех новых сотрудников, включая топ-менеджеров.
• Проводить предварительную адаптацию — познакомить сотрудника со всеми участниками бизнес-процессов и определить четкие правила его успешности как специалиста на первые 3, 6 и 12 месяцев в компании.
• Проводить регулярные встречи с руководителем. Рекомендую зарезервировать для таких встреч время в календаре в первые три месяца работы и проводить эти встречи без пропусков.

Для адаптации «золотых» кандидатов можно использовать индивидуальный подход к адаптации:

• Определить бадди, использовать коучинг или оценку личного профиля, например по методике Hogan.
• Уделять внимание контексту: профессиональной роли и личностным характеристикам, географии, культуре кандидата.
• Составить индивидуальный график встреч, комфортный для всех их участников.

Презентация выступления Наталии Минченковой →

Вызовы, с которыми компания Вкусно — и точка столкнулась весной 2022 года:

• Большинство сотрудников имеют моноопыт: они работают в компании всю жизнь. Им сложно и страшно было представлять, как вообще выйти на рынок труда.
• Сотрудникам было страшно потерять свой доход.
• В СМИ и соцсетях было много недоверия и негатива к компании.
• Компания не могла дать гарантии, что останется в России, и пообещать что-либо сотрудникам. Максимум она могла информировать о своем текущем состоянии.
• Общая тревожность и паника.
• Кардинальная смена режима жизни.

Чтобы поддержать сотрудников в момент уязвимости, делали следующее:

• Проводили видеовстречи с CEO и HR VR, организовали новостную рассылку и горячую линию.
• Встречались очно с сотрудниками на предприятиях.
• Предоставили возможности саморазвития: базу материалов, которые можно изучать, пока они находятся дома или в ресторане.
• Полностью выполняли свои обязательства по выплате заработной платы.
• Договорились с компаниями-партнерами, чтобы в момент простоя по желанию сотрудники могли выйти к ним на временную подработку и дополнительно заработать. Когда простой заканчивался, сотрудники возвращались в компанию.

С помощью этих мер компания удержала 80% штата. За два месяца до открытия новой компании следовало быстро найти потерянные 20% штата — 12 000 человек. При этом шумиха в соцсетях и СМИ вокруг новой компании не утихала, а старый HR-бренд компании Макдоналдс нельзя было использовать. Доверие кандидатов нужно было завоевывать заново.

Летом 2022 года открылась новая компания — Вкусно — и точка. Вот как она справилась с новыми вызовами:

• Перезапуск реферальной программы. Стало приходить на 15% больше новых сотрудников, чем раньше. Текущие сотрудники были готовы рекомендовать компанию даже в сложный экономический период.
• Удовлетворение любопытства к новой компании. За первые 2 месяца работы компании пришло более 100 тысяч анкет соискателей, за первые полгода работы — 230 тысяч.
• Демонстрация преемственности через образы. Удалось донести до кандидатов идентичность старой компании через намеки и образы в кампаниях по найму.

Во Вкусно — и точка удалось нанять около 100 новых ИТ-сотрудников с редкими профилями. Это было непросто, поскольку компания столкнулась с сложностями при подборе:

• Не ИТ-компания. 51% кандидатов хотят работать в аккредитованной организации.
• Нет удаленки. 60% кандидатов готовы работать только в удаленном формате.
• Не релоцируем. 54% кандидатов рассматривают переезд или уже переехали.
• Нет зарплаты в валюте. 57% кандидатов важно получать доход не в рублях.
• Нет имени в tech-направлении. С компанией конкурируют Сбер, VK, Х5.
• В российской части компании Макдоналдс было развито support-, а не IT-направление, а значит, у IT-специалистов мало опытных коллег.
• Длительный и сложный процесс отбора — другие компании делают офферы за несколько дней.

Презентация выступления Виталии Просветовой →

Ожидания кандидатов от крупных компаний:

• разнообразные проекты;
• структурированные пути карьерного роста;
• известный бренд и репутация, вызывающая доверие;
• компенсационные пакеты и льготы;
• стабильность и безопасность на рынке труда;
• глобальное присутствие компании и сеть контактов.

Проблемы крупных компаний, с которыми сталкивается новый сотрудник:

• проекты, которые тестировали, но не запустили;
• сложно изменить внутренние процессы;
• проблемы с корпоративной культурой;
• нет гибкости и индивидуального подхода к сотруднику;
• возможности карьерного роста ограничены;
• неэффективное внутреннее общение.

Небольшие компании могут обернуть минусы корпораций себе на пользу. У них появляется поле для творчества и возможность доказать кандидату, что компания стоит внимания.

Плюсы небольших компаний, которые можно подсветить:

• Возможность влиять на распределение ресурсов и финансирование. Когда между руководством и сотрудниками выстроены доверительные взаимоотношения, сотрудники могут генерировать и реализовывать свои идеи на пользу компании.
• Компания дорожит своим брендом и репутацией, поэтому стремится перенимать best practice у лучших.
• Структурированные пути карьерного роста позволяют гибко настроить карьерные треки, коммуникацию и рабочие процессы под каждого сотрудника.
• Широкий спектр проектов позволяет сохранить сотрудников, которые устали от или даже выгорели, занимаясь одним проектом. Когда человек переключается на другие задачи, напряжение от прежних его отпускает.
• Компенсационные пакеты и льготы могут быть гибкими, их можно изменить по потребностям сотрудника. Например, можно оплачивать такси для работника, который часто задерживается.
• Глобальное присутствие и сеть контактов. Чем лучше продукт, который делает компания, тем более вероятно, что компания станет известной. Со временем она приобретет медийность и обрастет контактами.
• Стабильность компании и безопасность работы в ней можно доказать через открытость перед кандидатом — например, можно показать ему опубликованный отчет по финансам или провести беседу с операционным директором.

Социальные гарантии — это обязательства, перечисленные в Трудовом кодексе, которые работодатель не имеет права не предоставлять своим сотрудникам. Социальные гарантии следует строго соблюдать и исполнять: это залог хорошей репутации компании.

Соцпакет — это дополнительные бонусы, которые работодатель по желанию может давать своим текущим и потенциальным сотрудникам. Соцпакет увеличивает лояльность сотрудника к компании.

Общепринятые составляющие соцпакета:

• техника для работы и оборудование рабочего места;
• ДМС;
• wellness — йога, танцы, фитнес и т. д.;
• оплата профильного обучения и курсов для изучения иностранных языков;
• питание.

То, что приживается в соцпакете — не внедрено повсюду, но иногда встречается:

• индексация зарплаты,
• детский сад,
• помощь в релокации,
• бонус за принятие оффера,
• опционы.

Презентация выступления Валентины Орловой →

Рискованно прокачивать внешний HR-бренд, если не прокачан внутренний. В таком случае можно получить негативные отзывы от сотрудников, ожидания которых не были удовлетворены.

Развивайте элементы внешнего HR-бренда:

• Карьерный сайт — место, где кандидат увидит вакансии и узнает подробности о компании.
• Чат в телеграме с деврелами и командой подбора сократит дистанцию между кандидатом и компанией.
• Конференции и программа наставничества для спикеров дадут возможность кандидатам продуктивно пообщаться с представителями компании.
• Участие в рейтингах и публикации статей о компании в разных источниках. Например, в последнее время vc.ru хорошо показывает себя как источник, который приводит кандидатов.

Нетворкинг — эффективный способ закрытия вакансий. Кандидаты, которые знакомы с компанией, ее сотрудниками, корпоративной культурой и ценностями, более лояльны. Поэтому важно уделять внимание общению с потенциальными и фактическими кандидатами.

Чтобы упаковать вакансию, можно представить, что вакансия — это товар, и ответить на 4 вопроса:

• «Зачем продаем?» — какую потребность бизнеса закроем, если приведем специалиста в компанию.
• «Кому продаем?» — какую целевую аудиторию кандидатов хотим привлечь, какие навыки должны быть у подходящего кандидата.
• «Как продаем?» — что нужно и интересно кандидату, что из этого можем ему дать.
• «Почему это захотят купить?» — какие у компании есть преимущества перед другими.

Не нужно стремиться представить вакансию идеальной, если она таковой не является. Неоправданные ожидания болезненны для новых сотрудников вплоть до увольнения. Важно, чтобы рассказы о вакансии на момент устройства на работу совпали с тем, что сотрудник увидит, когда начнет работать.

Если рынок не позволяет нанять нужное количество новых сотрудников, можно вырастить их внутри компании с помощью стажировок. При должном внимании стажеры вырастают в полноценных специалистов, адаптированных именно под задачи и бизнес-процессы компании, в которой они стажировались.

Не стоит запускать стажировку, когда в компании нет ресурса — людей, которые могут или хотят обучать новичков.

Стажировки позволяют middle+ и senior-специалистам развить в себе качества, нужные лиду команды. Это прокачивает кадровый резерв компании, увеличивает пул потенциальных руководителей.

Недостаточно квалифицированные нанимающие менеджеры сильно уменьшают воронку найма и усложняют его процессы.

Хорошему рекрутеру важно выстроить здоровые и доверительные отношения с нанимающим менеджером, чтобы не слепо отрабатывать его запросы, а соизмерять их с реальной ситуацией на рынке.

Рекрутер может поговорить с каждым нанимающим менеджером или собрать общую встречу, на которой он экспертно осветит такие вопросы:

• из чего состоит наем;
• что сейчас происходит с рынком;
• почему кандидатов именно столько, а не больше;
• почему он использует такие-то каналы для привлечения;
• что можно сделать, чтобы привлекать больше кандидатов;
• почему важны софт-скиллы;
• как правильно вести себя на собеседовании.

Выстроив доверительные отношения с нанимающим менеджером, рекрутер сможет быстрее закрывать вакансии. От этого конкурентность компании на рынке повысится.

Культура найма включает:

• Четкие процессы. Оговорены правила, из каких этапов состоит наем, что в нем делают, а что нет. Правила могут быть гибкими, но они всегда оговорены и с ними согласны все участники процесса.
• Разграничение зон ответственности. Все участники процесса должны понимать, кто и за что отвечает. Например, кто принимает решение о принятии кандидата на работу.
• Обратную связь. Она нужна всем участникам процесса — кандидату, заказчику и рекрутеру. Важно не только давать ее, но и проактивно запрашивать.
• Индивидуальный подход. Важно при первом касании дать понять кандидату, что он не один из многих участников стандартного процесса, а чем-то действительно интересен компании. Например, рекрутер может упомянуть рабочие кейсы кандидата или его выступления в публичном пространстве.
• Заинтересованность. Если кто-то из участников процесса не верит в то, что он делает, достигнуть хорошего результата процесса не удастся.

Журнал Хантфлоу читают более 70 000 рекрутеров и профессионалов HR-индустрии. Подкасты, интервью, тематические статьи и экспертные мнения.

#hr #рекрутинг #hrm #recruiting #найм_сотрудников #подборперсонала #hrm #huntflow #itrecruitment #itrecruiter #recruitment #образование #наем