«Первых сотрудников и первых клиентов я искала одновременно»

Как искать и привлекать хороших сотрудников на старте бизнеса, если вы сам себе HR и, условно говоря, не «Газпром»? HeadHunter продолжает серию интервью с владельцами малого и среднего бизнеса про их опыт. Поговорили с Дарьей Мурашкиной, основателем коммуникационного агентства IDEAS.

— Какие вы можете назвать главные проблемы, «боли» в процессе поиска сотрудников в digital-агентство?

— Во-первых, несоответствие информации в резюме тому, что человек реально делал на прошлых местах работы. В агентской сфере кандидатам свойственно приписывать лично себе целиком те проекты, по которым они работали в команде. «Я разрабатывал стратегию, создавал креативы, вывел клиента в топ по ключевым показателям», — может сказать человек, который фактически был ассистентом на проекте. Это массовое явление.

Проблема решаемая: рынок небольшой, все друг друга знают — можно позвонить знакомым из того агентства, откуда пришел кандидат, и спросить, с чем он реально работал, насколько активно участвовал, принес ли какие-то идеи.

Плюс самого кандидата на собеседовании стоит подробнее расспросить про проект, который он называет своим. Если он действительно был автором креативной идеи, то сможет рассказать, как к ней пришел. Просто вся эта проверка — время.

Второй тонкий момент при поиске — очень важно максимально подробно проговорить с понравившимся кандидатом, как у нас устроена работа, что его ждет.

Если мы говорим, например, что работаем интенсивно, то надо на примерах проиллюстрировать, что это значит. Иначе может получиться, что через два-три дня работы человек скажет — ой, нет, я не так себе всё представлял, это не для меня.

— То есть бывают кандидаты, которые не в курсе, что работа в агентствах — для настоящих фанатов своего дела?

— Да, у многих, кто не работал в агентствах, сказочные представления о вечном веселье, легком общении и сплошном творчестве в расслабленном режиме. И когда такие кандидаты попадают в агентство, где всё всерьез — омниканальные стратегии, маркетинговые исследования, — и понимают, что «просто фоточками» тут не обойдешься, тут надо «пахать», их энтузиазм сдувается, а реальность разочаровывает.

— Какую-то еще проблему поиска можете назвать?

— Третья проблема тоже коммуникационная. Меня, как работодателя, всегда настораживает, если кандидат на собеседовании на всё кивает, задаёт мало вопросов, ничего не подвергает критике, но очень много обещает. Обычно в его резюме среди качеств — креативность, проактивность, он позитивен, способен работать в режиме многозадачности. Ну и с активной жизненной позицией, само собой. Если просишь назвать слабые стороны, они звучат как сильные: «Я слишком увлекаюсь работой, могу забыть про личную жизнь». Как правило, такой кандидат оказывается очень слаб в профессиональном плане.

— Но кандидатам ведь важно понравиться, иначе их не возьмут на работу.

— Понимаю, но при прочих равных условиях и адекватном опыте я скорее возьму человека, который честно назвал свои недостатки, чем того, у которого «недостатков нет». Потому что я уже убедилась: чем опытнее и сильнее специалист, тем реалистичнее он себя оценивает. И наоборот: чем меньше опыта и зрелости, тем больше красивых, но пустых слов про себя. Возможно, это эффект Даннинга — Крюгера.

— Сейчас трудно или легко найти хорошего «эсэмэмщика»? Это уже довольно распространенная специальность, дефицита в опытных кадрах нет?

— Начнем с того, что такой профессии, как «SMM-специалист», на самом деле вообще нет, это очень размытое понятие. Понятная профессия — маркетолог, который умеет работать в канале соцмедиа, эффективно использовать предложенные социальными сетями инструменты.

Если человек освоил инструменты, но совсем не разбирается в маркетинге, не знаком даже с такими базовыми понятиями, как целевая аудитория, стратегия, УТП, то он не понимает, для чего эти инструменты нужны.

Допустим, такой «специалист» узнает всё о продвижении во «ВКонтакте». Обращается к нему клиент, который через полгода собирается выпускать, например, новое печенье. Клиенту надо, чтобы через полгода это печенье хорошо «пошло» в продаже. Эсэмэмщик без маркетинговой базы сможет предложить только набор знакомых ему инструментов во «ВКонтакте», и всё. А клиенту, может, совсем не подходит «ВКонтакте» и нужна другая социальная сеть. Для начала надо разобраться с целевой аудиторией — условно говоря, это печенье выпускают для бабушек или для миллениалов и где эта целевая аудитория обитает. А это в целом про маркетинг.

Маркетологов, владеющих каналами SMM, гораздо меньше, чем тех, кто научился инструментам SMM, не имея маркетинговой базы. И сильные специалисты в основном мигрируют в Москву, это нормально — там крупные клиенты. В Санкт-Петербурге готовых профессионалов меньше, и они часто предпочитают работать на фрилансе, не хотят идти в офис.

— Как вы решаете эту проблему?

— Берем тех, у кого хорошая база маркетинговых знаний, смотрим, что человек умеет в SMM и дообучаем тому, чего он не умеет. По опыту скажу, что проще научить маркетолога инструментам SMM, чем научить маркетингу с нуля того, кто уже владеет инструментами SMM.

— Когда вы стали искать своего первого сотрудника после открытия агентства? Вы ведь наверняка начинали уже с командой и первый новый «игрок» понадобился не сразу?

— Нет, я начинала одна и поиском первого сотрудника занялась буквально сразу. Действительно, агентства часто вырастают из практики фрилансера, который привлекает помощников и в какой-то момент понимает, что «оброс» командой, пора бы уже придать ей официальный статус. Но у меня, можно сказать, была нестандартная стратегия.

— Почему?

— Я работала в рекламном агентстве и однажды, вернувшись из отпуска, узнала, что «из-за обстоятельств условия работы меняются». Тогда я решила уволиться и открыть свое дело, хотя раньше об этом даже не думала. Причем у меня сразу сложилось понимание, что вести проекты просто как фрилансер я не хочу. Я решила регистрировать компанию.

Первых сотрудников и первых клиентов я искала одновременно. Клиентам просто писала письма в ключе: «Здравствуйте, я Даша, я открыла агентство. У нас еще ничего нет, но мы очень старательные!». Хотя даже никакого «мы» на тот момент еще не было.

При найме первых сотрудников тоже главной задачей было вызвать доверие, убедить в надежности. Обычно ведь человек приходит на собеседование в офис, смотрит на обстановку, команду, оценивает атмосферу. А на старте у меня не было ничего, я собеседования проводила в кафе. И моей задачей было найти людей, которые поверят в меня и наши — да, уже не мои, а наши — перспективы.

— Как вы искали первых сотрудников? И на какие позиции?

— Первого менеджера я сразу пригласила на конкретный проект, а не на отдельные задачи. Я быстро поняла, что надо отправлять потенциальным клиентам не просто письма, а примеры того, что агентство может им предложить: смотрите, мы умеем делать вот так и могли бы сделать для вас подобное. Для этого я обратилась к бывшей коллеге — она была фотографом и одно время стажировалась в агентстве, в котором я работала. Предложила ей снять красивые фотографии для постов в социальных сетях. Объяснила, что собираюсь сделать контент-план для сети косметических магазинов, и если его примут, то я приглашу ее работать со мной и отдам этот проект ей, научу всему остальному. Клиент тот проект принял. И моя первая сотрудница до сих пор со мной, сейчас она руководит отделом.

— То есть первого человека нашли по знакомству. А дальше?

— Второго сотрудника я искала, бросив клич в соцсетях, а третьего — разместив вакансию на hh.ru. Когда нас стало четверо, я поняла, что нам нужен офис (до этого мы работали удаленно).

За первый год работы в агентстве появилось шесть штатных сотрудников. Дальше прирост был волнообразный. В начале 2018 года штат вырос сразу в два раза. У нас тогда сформировался новый пул проектов, открылось новое направление (мы стали работать с блогерами), под это нужен был отдельный персонал, и мы наняли пять-семь человек. С этого года мы открыли второй офис в Москве — и вопрос формирования команды разделился на два города.

— Сейчас, когда агентству уже три года, как часто вы нанимаете новых людей и кого конкретно обычно ищете?

— Сейчас мы нанимаем по два-три человека примерно каждые полгода. В большинстве случаев это связано с нашим расширением, а не с увольнениями.

В основном нам нужны проджект-менеджеры — то есть менеджеры, которые системно разбираются в диджитал-маркетинге, коммуникациях, могут собрать команду под проект и управлять ей. Также ищем сотрудников на участки: копирайтеров, дизайнеров, таргетологов, менеджеров по трафику и так далее. Кого-то в штат, кого-то — на фриланс. Руководителя отдела искали всего один раз, а в остальных случаях они «вырастали» внутри компании.

— Как вы ищете сотрудников?

— Мы всегда сочетаем несколько инструментов поиска. Практически все вакансии у нас размещаются на сайте hh.ru. Мы используем самый обычный тип — «Стандарт», но дополнительно продвигаем свои вакансии в соцсетях. Не с помощью рекламы, а просто я на своей личной странице пишу про вакансию и даю ссылку на нее на hh.ru, а коллеги делятся этим постом.

Был один случай, когда мы схантили человека у клиента. Я не вижу ничего плохого в хантинге. Это законы рынка. Если твоих сотрудников хантят, значит, у тебя хорошие специалисты.

— За какой срок обычно удается закрыть вакансию?

— За три-четыре недели. Мы исходим из того, что, если не нашли за это время человека, значит, сами что-то не так сделали: не собрали вовремя отклики, не пригласили «горячих» кандидатов на собеседование, не дали им тестовое задание. Такого быть не должно, мы не можем себе позволить затягивать поиск.

— Были вакансии, которые закрывались с трудом?

— Да, мы три года не могли найти арт-директора в офис в Санкт-Петербурге. Работали с удаленными дизайнерами, но со штатным специалистом не складывалось. Те, кто был готов идти в офис, не проходили по портфолио — слабый уровень. А сильные, опытные дизайнеры не хотели в офис. Они откликались на вакансию и сразу писали: «А удаленно можно?», — хотя в вакансии четко указано: только в штат. С июля мы закрыли вакансию и очень этому рады.

— Кто у вас сейчас занимается подбором — по-прежнему лично вы?

— Иногда я, но в основном — руководители тех отделов, в которые ищут людей. Я могу чисто технически разместить на hh.ru вакансию и оплатить, потому что аккаунт открыт на меня. Но описание вакансии и тестовое задание они составляют сами. Правда, я их сначала этому научила.

— Сколько обычно откликов приходит на вакансию?

— Это сильно зависит от самой вакансии. На позицию проджект-менеджера или дизайнера мы получаем по 30–40 откликов.

Любая вакансия на удаленную работу (например, для копирайтера) либо вакансия начальника отдела может привлечь по сто откликов и больше, причем много нерелевантных.

Потому что удаленную работу многие воспринимают как легкие деньги, а в вакансии руководителя привлекают большие деньги. 150 000 — 200 000 рублей — это высокая зарплата по меркам Санкт-Петербурга. Соискатели видят эту сумму, и срабатывает рефлекс «мне надо, я попробую», даже если они совсем не подходят под требования.

— С учетом этого опыта вы теперь предпочитаете не указывать размер зарплаты в вакансиях?

— В вакансии для руководителя — да, я не стала бы указывать зарплату. И не только из-за нерелевантных откликов, но и потому, что при найме руководителей зарплата — предмет для переговоров. Хороший руководитель должен уметь себя «продать».

А в вакансиях для линейных позиций зарплату мы обязательно указываем. В нашей агентской сфере действует негласный закон: если зарплата не указана, значит, она маленькая. Зная это, соискатели не заинтересуются вакансией без зарплаты, откликов будет мало. У нас в IDEAS хороший уровень зарплат — нет смысла их скрывать.

— Как дальше строится воронка найма? Скольких из откликнувшихся обычно приглашаете на собеседование?

— Человек 7–10, причем из них человека три не приходят на собеседование — это нормально. И чем ниже уровень вакансии, тем распространеннее это явление. Тех, кто не явился, мы заменяем другими кандидатами. По итогам собеседования 3–5 человек выполняют тестовое задание, соответственно, один получает оффер.

— В сфере диджитал-маркетинга кандидаты нормально воспринимают предложение сделать тестовое задание?

— Абсолютно нормально. Но я акцентирую внимание: мы даем тестовое не до, а после собеседования. Был всего один случай неадекватной реакции, когда парень сказал: «Окей, я сделаю, но вы мне тогда эту работу оплатите».

— Вы упомянули, что научили руководителей отделов правильно составлять вакансии. Вас тоже кто-то этому учил?

— Да, у меня есть ментор, она научила меня писать функционал вакансий исходя из реальных потребностей бизнеса. Нужно указывать не формальные компетенции, а то, для чего сотруднику нужны эти компетенции, ради чего вы его нанимаете. Формулировать это лучше на примере конкретных кейсов из реальной работы.

Например, стандартные компетенции «многозадачность» и «оперативность» есть почти в любой вакансии. Но они абстрактные.

А если конкретизировать, то мне нужно, чтобы проджект-менеджер, к примеру, мог собрать с нуля съемочную команду за один вечер, если фотографии нужны уже утром (у нас действительно были такие ситуации). Вот так и надо писать в вакансии.

— Делать описание вакансий как можно более конкретным — отличный совет. hh.ru тоже это рекомендует. А какими вы можете поделиться наработками из практики собеседований? Как оценить кандидата реалистично, если, по вашим словам, все стремятся приукрасить свои опыт и компетенции?

— Во-первых, собеседования мы тоже строим на кейсах, максимально приближенных к реальным: предлагаем кандидату представить, что от клиента поступила такая-то задача — как бы он ее решал?

Тут важно не только само решение, но и отнесется ли человек к задаче критически, станет ли задавать уточняющие вопросы. Клиенты ведь часто ставят задачи примерно так: надо снять пять роликов по полторы минуты. Пытливый ум хорошего специалиста спросит: почему пять? Почему именно по полторы минуты? Надо исходить из целей, может, тут другие инструменты лучше сработают.

Во-вторых, я всегда спрашиваю кандидатов про любимый кейс. Если человек мнется, значит, его не «зажигает» то, чем он занимается. Увлеченные люди с удовольствием рассказывают про самые яркие проекты.

И тут сразу можно увидеть, ориентирован ли человек на бизнес-результат. Если да, то он расскажет что-нибудь в ключе: «Мы планировали привести тысячу лидов, а получили в пять раз больше».

И в-третьих, я всегда обращаю внимание, какие вопросы и в какой последовательности кандидат задает на собеседовании.

— Например?

— Если начинает с вопросов про зарплату и график работы, это точно не наш человек, он не впишется в команду. «Наш» спрашивает про условия работы в конце, а начинает с вопросов, с какими проектами мы работаем, что у нас есть интересного. Мы предлагаем хорошие зарплаты как раз для того, чтоб человек мог не думать постоянно о деньгах, а сосредоточился бы на интересных задачах. Если человек ставит деньги во главу угла — он для меня скучный. Главная мотивация должна быть все-таки нематериальной.

Также я обращаю внимание на то, какой у кандидата горизонт планирования. Мне близки люди с позицией Dream Big, а если специалист мечтает просто перекантоваться на рабочем месте до условного лета — это не близкий нам человек.

— Все работодатели хотят лучших специалистов с горящими глазами. А вот как их привлечь небольшой компании, у которой пока нет суперраскрученного бренда?

— Сейчас на привлечение работает фактор моего личного бренда. Я не считаю, что это хорошо — надо, чтобы работал HR-бренд агентства. Плюс специалисты расценивают как преимущество то, что у IDEAS крупные клиенты — что проекты надо делать, условно говоря, не для ногтевых моностудий, а для крупного бизнеса.

То есть интересные, большие профессиональные задачи сами по себе привлекают увлеченных специалистов. И, конечно, важен фактор дружной команды и здоровой атмосферы. На собеседованиях всегда видно, как люди присматриваются к офису, сотрудникам. Если в Москве хороший, красивый офис — практически норма, то в Санкт-Петербурге это еще не так.

Меня, кстати, поразила одна вещь. Мы проводили анкетирование сотрудников, чтобы узнать, что они считают преимуществами работы в IDEAS и что вообще для них важно в работе. Так вот, одним из преимуществ агентства сотрудники назвали то, что зарплата приходит вовремя.

Да, я знаю, что в агентской сфере есть проблема с задержками выплат. Если у агентства, которое работает с единственным крупным клиентом, прогорает проект, то сразу нечем платить людям — ждите или получайте частями постепенно. Когда я открывала IDEAS, я дала себе слово, что у нас такого не будет. Это ведь вопрос планирования: я должна думать, чем я буду платить команде не только в этом месяце, но и в следующих.

Но я не считаю это мотивацией для привлечения — мне стыдно сказать человеку на собеседовании, что мы платим зарплату без задержек. Это не предмет для гордости, а то, что должно быть по определению. Но по итогам опроса оказалось, что это хорошо работает на удержание. Потому что людям есть с чем сравнить.

— Кстати, об удержании. Это правда, что в агентской сфере очень высокая текучесть кадров? Что люди просто не выдерживают суперинтенсивный ритм работы и быстро выгорают?

— У нас в агентстве текучесть низкая. И мне известны случаи работы в агентстве как по две недели, так и по 15 лет. Просто кому-то эта модель работы подходит, кому-то — нет. Если человек больше двух лет проработал в агентстве, то, скорее всего, это его модель. Те, кому это категорически не подходит, обычно отсекаются за первые пару лет.

— Что это за люди, которым работа в агентстве подходит?

— Есть люди, которые «заточены» на работу с разными клиентами — они «сканеры», а не «дайверы» — то есть им интересно переключаться между абсолютно разными тематиками и пересобирать в голове элементы стратегии заново под каждого нового клиента. Они не могут жить без этого драйва, они уже зависимы от него. Их зона роста находится внутри агентского бизнеса.

Задача работодателя — распознать таких людей «на входе». А то, что они переходят из агентства в агентство, туда, где им сделают лучше оффер, — нормально. И тут важен фактор удержания. В том числе работодателю нужно контролировать риск выгорания, заботиться, чтобы этого не произошло. Я считаю, что это зона контроля руководителя.

В агентской среде выгорание — следствие не только интенсивности работы, но и такого очень распространенного явления, как неблагодарность клиента. Если ты привык, что ты всегда молодец либо к тому, что тебе всегда дают развивающую обратную связь, то есть подробно объясняют, что не так, если что-то не получилось, то тебе будет тяжело принять тот факт, что клиент в ответ на тендерное предложение, которое ты неделю готовил без сна, скажет без каких-либо пояснений: «Нам не подходит, мы выбрали другой вариант». И вот тут задача руководителя сделать так, чтобы сотрудник не думал, что потратил время и силы зря.

— Можете на основе своего опыта дать несколько советов по подбору сотрудников тем, кто только-только открывает свой бизнес?

— Выбирайте людей, которые верят в вас и в ваш проект. В момент, когда ваша собственная вера пошатнется, верная команда очень поддержит, чтобы встать и двигаться дальше.

Оценивайте не количество проектов в портфолио, а степень погружения кандидата в эти проекты. Попросите рассказать, как он, работая над проектом, пришел из точки А в точку Б и почему решил идти именно таким путем. Так вы сразу поймете глубину реального опыта.

При поиске акцентируйте внимание на амбициозность (в хорошем смысле), целеустремленность и упертость (тоже в хорошем смысле). «Кем вы видите себя через 5 лет?» — не просто шаблонный вопрос из учебников по HR. Ищите людей с самыми смелыми мечтами.

И цените любопытных. Мы в IDEAS смотрим на «почемучество» как на ценность. Эффективнее работать с любопытными и одновременно целеустремленными людьми. Вспомните эпизод из «Москва слезам не верит» — «Меня не интересует, почему «нет», меня интересует, что вы сделали для того, чтобы было «да»! Это принцип, который я стараюсь показывать команде своим примером.