50 принципов эффективного руководителя

Есть сотрудники, на которых смотришь и кажется, что они работают больше всех. Календарь забит встречами, сообщения летят с утра до вечера, одновременно открыто несколько проектов, постоянно что-то обсуждается, согласовывается и решается. Человек всегда занят и практически никогда не бывает свободен.

А потом смотришь на результат за месяц и не очень понимаешь, что в итоге изменилось.

С руководителями происходит то же самое. Можно провести день в бесконечных встречах, ответить на сотню сообщений, согласовать десяток документов и вечером искренне чувствовать себя очень уставшей. Но усталость сама по себе ещё ничего не говорит о качестве рабочего дня.

Мне кажется, это одна из самых неприятных ловушек современной работы: занятость очень легко принять за продуктивность, потому что она хорошо видна. Результат иногда появляется через месяц или квартал, а заполненный календарь и десятки закрытых задач можно увидеть прямо сейчас.

Поэтому для руководителя особенно важно научиться различать деятельность и результат. Причём не только в работе сотрудников, но прежде всего в собственной.

У занятости есть одно очень привлекательное свойство: в конце дня она даёт ощущение, что мы много сделали.

Провели шесть встреч. Ответили всем в чатах. Разобрали почту. Обсудили новый проект. Подготовили презентацию. Созвонились с коллегами. Поставили задачи.

Всё это может быть действительно необходимо.

Но если посмотреть на рабочий день с другой стороны и спросить, какие важные вещи благодаря этому продвинулись, ответ иногда оказывается гораздо короче списка выполненных действий.

В этом и заключается разница.

Количество действий легко посчитать. Результат требует ответа на более сложный вопрос: что стало иначе благодаря моей работе?

Заключили договор. Увеличили продажи. Запустили продукт. Сократили срок процесса. Наняли сильного человека. Решили проблему клиента. Приняли решение, которое месяц не могли принять.

Одна из известных фраз Питера Друкера звучит так: «Нет ничего более бесполезного, чем с большой эффективностью делать то, чего вообще не следовало делать». В этом я вижу важное различие между эффективностью выполнения и правильностью выбора самой работы.

Мне кажется, руководителю полезно периодически вспоминать эту мысль, особенно в очень загруженные недели.

Чем выше уровень управления, тем проще заполнить всё доступное время.

У руководителя практически никогда не заканчиваются задачи. Всегда можно провести ещё одну встречу, глубже погрузиться в проект, проверить ещё один документ, посмотреть дополнительные цифры, подключиться к обсуждению команды.

Если освободился час, работа почти наверняка найдётся.

Поэтому оценивать собственную эффективность количеством отработанных часов для руководителя особенно бессмысленно.

Можно работать по двенадцать часов и большую часть времени заниматься вопросами, которые спокойно решили бы другие люди. А можно за несколько часов принять два сложных решения, которые разблокируют работу нескольких команд.

Второй день внешне выглядит гораздо менее насыщенным, но его ценность для бизнеса может быть значительно выше.

Наверное, поэтому со временем я стала спокойнее относиться к тому, что хороший рабочий день вовсе не обязательно должен быть заполнен до последней минуты.

Иногда час, в течение которого руководитель спокойно думает над важным решением, полезнее трёх совещаний подряд.

Для руководителя эта тема имеет ещё одну сторону.

Занятость очень легко наблюдать, поэтому она незаметно становится критерием оценки людей.

Один сотрудник приходит раньше всех, всегда онлайн, участвует во всех обсуждениях и регулярно рассказывает, сколько у него задач.

Другой работает гораздо тише. У него меньше встреч, он редко жалуется на загрузку и не создаёт вокруг своей работы много движения.

При поверхностном взгляде первый может казаться гораздо более вовлечённым.

Но хороший руководитель всё-таки должен смотреть дальше.

Какие задачи закрывает каждый из них? Какого они уровня? Насколько самостоятельно человек работает? Выполняет ли договорённости? Какой результат создаёт для команды и бизнеса?

Я встречала людей, которые производили огромное количество активности вокруг довольно небольшого объёма работы. И встречала тех, кто спокойно решал очень сложные задачи без постоянных сообщений о том, насколько сильно занят.

Поэтому фраза «у меня очень много работы» сама по себе мало что говорит руководителю.

Важнее понять, какая это работа и к чему она приводит.

Есть особое удовольствие в том, чтобы вычёркивать выполненные задачи.

Ответить на письмо.

Согласовать документ.

Заказать доступ.

Посмотреть презентацию.

Написать комментарий.

За час можно закрыть десять таких пунктов и почувствовать себя невероятно продуктивным.

А рядом может лежать одна задача, которую мы переносим уже третью неделю: продумать новую структуру команды, решить судьбу сложного проекта, подготовить стратегию направления, поговорить с сильным сотрудником о его развитии.

Она большая, не очень понятная и не даёт быстрого ощущения завершённости.

Поэтому мозг с удовольствием выбирает десять маленьких.

Вечером список выглядит прекрасно, а самое важное снова осталось на завтра.

И здесь мне нравится подход Грега МакКеона из книги «Эссенциализм». Он предлагает постоянно задаваться вопросом, действительно ли мы вкладываем время в правильные вещи. Его принцип «меньше, но лучше» основан на выборе небольшого числа действительно существенных направлений вместо попытки успеть всё.

Для руководителя это особенно полезная оптика. Вопрос не всегда в том, как успеть больше. Иногда гораздо важнее понять, что из всего списка вообще заслуживает вашего времени.

Мне кажется, нигде занятость и результат не путаются так легко, как в совещаниях.

Встреча создаёт ощущение движения. Люди собрались, поговорили, обменялись мнениями, разошлись.

Но что произошло после?

Было принято решение? Появился ответственный? Изменился план? Решили проблему? Определили следующий шаг?

Если ничего из этого не случилось, возможно, встреча была просто разговором.

Я уже писала об этом в принципе «Не заменять работу совещаниями». Для меня хороший тест очень простой: если после встречи невозможно сформулировать, что стало яснее или изменилось, стоит задуматься, зачем она вообще была нужна.

Это не значит, что любая встреча обязана закончиться немедленным решением. Иногда нужно собрать информацию, обсудить варианты или просто синхронизироваться. Но и у такой встречи должна быть понятная цель.

Календарь, заполненный встречами с девяти до семи, может свидетельствовать о большой востребованности руководителя. А может говорить о том, что в системе слишком много вопросов невозможно решить без его участия.

В продажах связь обычно видна лучше.

Можно провести сто встреч с клиентами, но если ни одна не приблизила сделку, руководителю довольно быстро станет интересно, что происходит.

В других функциях результат бывает сложнее отделить от процесса.

Например, человек может несколько месяцев заниматься проектом, проводить исследования, готовить документы, организовывать встречи и постоянно что-то улучшать. Всё выглядит убедительно, пока однажды кто-нибудь не задаёт простой вопрос: а какой результат мы хотели получить?

Поэтому мне нравится начинать большие задачи именно с результата.

Не «подготовить презентацию», а добиться решения по проекту.

Не «провести встречи с партнёрами», а договориться об определённых условиях.

Не «проработать новый процесс», а сократить срок или количество ошибок.

Не «заниматься наймом», а закрыть конкретные позиции сильными людьми.

Когда результат сформулирован ясно, становится гораздо проще понять, какие действия действительно нужны, а какие просто заполняют время.

Есть компании и команды, где занятость постепенно становится социально одобряемым поведением.

Все жалуются на количество встреч. Сообщения отправляются поздно вечером. Люди подчёркивают, что у них нет свободного окна в календаре. Фраза «я сегодня вообще без встреч» звучит почти как признание в том, что человек недостаточно востребован.

Мне такой подход никогда не был близок.

Количество часов на работе само по себе не говорит мне практически ничего о качестве сотрудника. Более того, постоянная перегрузка иногда должна вызывать у руководителя вопросы.

Почему человек системно не успевает?

Действительно ли у него слишком большой объём работы?

Умеет ли он расставлять приоритеты?

Не делает ли лишнего?

Достаточно ли делегирует?

Не участвует ли во встречах, на которых его присутствие не требуется?

Не усложняет ли задачи, которые можно решить проще?

Конечно, бывают периоды запусков, кризисов и высокой нагрузки, когда работать приходится больше обычного. Но если аврал стал постоянным способом существования команды, я бы не спешила считать это признаком высокой эффективности.

Возможно, стоит посмотреть на то, как устроена сама работа.

Команда довольно быстро считывает, что именно ценит руководитель.

Если он хвалит людей за то, что они сидели до полуночи, интересуется прежде всего количеством сделанного и постоянно добавляет новые задачи, сотрудники адаптируются.

Они начинают демонстрировать усилия.

Если же руководитель спрашивает о результате, люди постепенно учатся мыслить результатом.

Не «я провёл семь встреч», а «мы договорились».

Не «мы месяц работали над проектом», а «мы запустили».

Не «у нас было много задач», а «вот что изменилось за этот месяц».

Мне кажется, даже язык руководителя здесь имеет значение.

Вопрос «Чем ты занимался на этой неделе?» почти автоматически вызывает перечень действий.

Вопрос «Какой результат у тебя за эту неделю?» заставляет посмотреть на ту же работу иначе.

Есть ещё одна ловушка, которую я наблюдала много раз.

Если сильный сотрудник выполняет работу быстро, у руководителя возникает соблазн добавить ему ещё задач.

Он же справляется.

В результате эффективный человек получает всё больше работы, а менее организованный сохраняет меньшую нагрузку просто потому, что постоянно занят.

Получается довольно странная система: чем лучше ты умеешь работать, тем сильнее тебя нагружают.

Мне кажется, руководителю важно замечать такую динамику.

Быстро выполненная сложная задача не становится менее ценной только потому, что человек не страдал над ней неделю.

Мы всё-таки платим людям за ценность, которую они создают, а не за степень усталости после рабочего дня.

Иногда в конце очень насыщенного дня полезно задать себе один вопрос:

Что сегодня действительно продвинулось благодаря моей работе?

Не сколько встреч я провела и не сколько сообщений отправила.

Что изменилось?

Если ответ находится легко, скорее всего, день действительно был продуктивным.

Если перечислить можно только действия, возможно, стоит внимательнее посмотреть на собственную загрузку.

Есть и второй вопрос, который мне нравится ещё больше:

Если бы сегодня у меня было только три часа на работу, чем бы я занималась?

Он довольно быстро отделяет важное от того, что просто привыкло занимать место в календаре.

Занятость сама по себе не плоха. Иногда большой результат действительно требует огромного количества работы.

Проблема возникает тогда, когда количество действий становится заменой результата, а перегруженный календарь воспринимается как доказательство эффективности.

Для руководителя эта ошибка особенно дорога. Он может годами поощрять людей за активность, проводить всё больше встреч, создавать новые процессы и при этом удивляться, почему команда работает много, а двигается медленно.

Мне кажется, зрелость руководителя во многом начинается с умения смотреть сквозь деятельность и видеть то, ради чего она вообще существует.

Иногда для большего результата нужно сделать больше.

А иногда самое полезное решение состоит в том, чтобы перестать делать то, что давно не даёт результата.

И два вопроса напоследок: Если посмотреть на вашу последнюю рабочую неделю, что в ней было настоящим результатом, а что просто занятостью? И какую часть своего календаря вы бы не стали заполнять снова, если бы формировали его сегодня с нуля?

Спасибо, что читаете!

Предыдущие принципы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38 и 39.