50 принципов эффективного руководителя

Чем сильнее команда, тем больше желающих воспользоваться её временем.

Позвать на встречу, попросить быстро посмотреть документ, подключить к обсуждению, собрать аналитику, помочь соседнему подразделению, срочно ответить на вопрос. Каждая такая просьба по отдельности может занимать совсем немного времени и выглядеть вполне разумно. Но если их становится много, рабочий день постепенно распадается на десятки чужих запросов.

А потом руководитель удивляется, почему важный проект движется медленнее, чем хотелось бы.

Со временем я стала относиться ко времени команды как к одному из ресурсов, за которые отвечает руководитель. Мы довольно внимательно управляем бюджетами, численностью, наймом, иногда буквально защищаем одну дополнительную ставку. Но гораздо легче отдаём часы уже нанятых людей, хотя это такой же ограниченный ресурс.

И если руководитель не защищает его, очень скоро приоритеты команды начинают определять все вокруг, кроме самого руководителя.

Представим, что на часовую встречу пригласили восемь человек.

На первый взгляд, это всего час.

Для компании это уже восемь рабочих часов. Если половина участников нужна только для того, чтобы услышать десять минут обсуждения, значительная часть этого времени потрачена впустую.

Но даже эта арифметика не показывает всей стоимости.

После встречи человеку нужно вернуться к своей задаче, восстановить контекст, вспомнить, на чём он остановился. Если через сорок минут начинается следующий созвон, погрузиться в сложную работу он уже может не успеть.

В результате календарь вроде бы заполнен полезными делами, но для работы, требующей концентрации, остаются небольшие промежутки между встречами.

Особенно сильно это чувствуют люди, чья работа требует нескольких часов спокойного погружения: разработчики, аналитики, дизайнеры, продуктовые специалисты, юристы, да и сами руководители.

Поэтому, когда я смотрю на календарь команды, меня интересует не только количество встреч. Мне важно, остаётся ли у людей время, в которое они вообще могут делать ту работу, ради которой мы их наняли.

Мне кажется, одна из функций руководителя состоит в том, чтобы принимать на себя часть внешнего шума.

В команду постоянно приходят запросы, и далеко не каждый из них нужно немедленно передавать дальше.

Иногда достаточно самому ответить на вопрос. Иногда попросить сформулировать запрос письменно. Иногда подключить одного человека вместо пяти. Иногда перенести обсуждение на следующую неделю. А иногда честно сказать, что сейчас команда этим заниматься не будет.

Здесь принцип напрямую связан с умением говорить «нет», о котором я писала раньше.

Если руководитель на каждую просьбу отвечает: «Конечно, сейчас кого-нибудь подключим», команда довольно быстро получает второй, неофициальный список задач. В первом находятся согласованные приоритеты. Во втором всё, что попросили коллеги по дороге.

И довольно скоро второй список начинает конкурировать с первым.

Защищать время команды означает в том числе следить, чтобы случайный входящий запрос не становился приоритетнее работы, которую мы сами ещё вчера называли главной.

У меня довольно простое отношение к совещаниям: человек должен понимать, зачем он там находится.

Если от него требуется решение, экспертиза, информация или участие в обсуждении, всё понятно.

Но приглашение «на всякий случай» мне кажется сомнительным аргументом.

Особенно когда речь идёт о регулярных встречах. Человека однажды добавили в календарь, потому что тогда его участие было необходимо, а через полгода он продолжает приходить каждую неделю, хотя давно мог бы получать короткое резюме.

Такие встречи обладают удивительной живучестью. Они редко исчезают сами.

Поэтому календарь команды полезно время от времени пересматривать так же, как мы пересматриваем процессы. Какие встречи по-прежнему нужны? Кто действительно должен на них присутствовать? Можно ли сократить состав? Можно ли часть вопросов решить асинхронно? Нужен ли вообще этот регулярный слот?

Одна отменённая еженедельная встреча на десять человек может вернуть команде десятки часов в течение года.

Есть люди, к которым постепенно начинает ходить вся компания.

Они много знают, быстро отвечают, всегда готовы помочь. Их зовут на сложные встречи, просят посмотреть чужие проекты, дать совет, проверить решение.

Обычно это лучшие сотрудники.

И именно их время особенно важно защищать.

Парадокс заключается в том, что чем человек полезнее организации, тем легче превратить его в внутреннюю справочную службу. Он по-прежнему много работает, постоянно востребован, коллеги его ценят, но на собственные задачи времени остаётся всё меньше.

Здесь руководителю иногда приходится вмешиваться.

Не потому, что сотрудник не хочет помогать. Наоборот, часто именно такие люди сами охотно соглашаются на все просьбы.

Но задача руководителя состоит ещё и в том, чтобы видеть полную картину.

Если сильный специалист половину недели консультирует всех вокруг, стоит подумать, как передать его знания другим, описать типовые решения, изменить процесс или определить границы, в которых его действительно стоит подключать.

Иначе компания получает очень дорогого эксперта, значительная часть времени которого уходит на ответы на одни и те же вопросы.

Думаю, об этом особенно важно помнить.

Главным источником отвлечений для команды вполне может оказаться её собственный руководитель.

У него появилась идея, и он сразу пишет в чат.

Увидел интересную цифру, просит срочно разобраться.

Прочитал письмо, пересылает сотруднику с вопросом: «Посмотришь?»

Вспомнил о проекте и назначает встречу.

Для руководителя каждый такой запрос занимает несколько минут. Для сотрудника он может означать переключение с работы, изменение приоритета и необходимость понять, насколько срочно нужно реагировать.

Причём чем выше авторитет руководителя, тем сложнее человеку проигнорировать сообщение и продолжить заниматься своей задачей.

Поэтому я стараюсь помнить, что не каждая моя мысль должна немедленно становиться задачей для команды.

Что-то можно записать и обсудить позже. Что-то собрать в один разговор. Что-то вообще оставить на уровне идеи.

Иногда лучший способ защитить время команды состоит в том, чтобы руководитель научился чуть меньше её отвлекать.

В любой работе случаются действительно срочные ситуации.

Проблема у клиента. Сбой. Финансовый риск. Критичная ошибка. Вопрос, который нужно решить сегодня.

В такие моменты команда переключается, и это нормально.

Проблема начинается тогда, когда срочность становится постоянным способом управления.

Если каждый день появляется новая задача «на вчера», люди перестают воспринимать приоритеты всерьёз. Они знают, что текущий план всё равно скоро изменится.

Кроме того, постоянные переключения создают ощущение, что команда много работает, но ничего не заканчивает.

Мне кажется полезным периодически смотреть на источник срочных задач. Почему они возникают? Это действительно непредсказуемые обстоятельства или результат того, что кто-то поздно поставил задачу, вовремя не принял решение, забыл о договорённости?

Чужая плохая организация не всегда должна автоматически становиться авралом вашей команды.

Это особенно сложно в хороших отношениях между подразделениями.

Коллега приходит с просьбой: «Дай мне Машу буквально на пару дней, она лучше всех знает эту тему».

Отказать неудобно. Тем более что просьба разумная и Маша действительно может помочь.

Но у Маши есть собственная работа.

Поэтому я бы смотрела на такие ситуации как на любой другой выбор ресурсов.

Что мы сейчас отложим ради этой помощи? Насколько важна задача коллег? Можно ли помочь консультацией вместо полного подключения? Есть ли другой человек, который справится чуть медленнее, но не остановит ключевой проект?

Хорошие отношения между командами не требуют автоматически соглашаться на каждую просьбу. Иногда гораздо честнее сразу обозначить ограничения, чем согласиться помочь, а потом не выполнить собственные обязательства.

Мне вообще кажется тревожным календарь, в котором у человека занято сто процентов рабочего времени.

На бумаге это выглядит как максимальная эффективность. В реальности такая система очень хрупкая.

Стоит появиться неожиданной проблеме, и её уже некуда поставить.

Кто-то заболел, клиент попросил срочно подключиться, проект оказался сложнее, чем предполагали, и вся конструкция начинает сдвигаться.

Кроме того, в полностью заполненном календаре почти не остаётся пространства подумать.

А значительная часть хороших решений появляется именно тогда, когда у человека есть возможность остановиться, посмотреть на ситуацию целиком и не бежать сразу на следующую встречу.

Кэл Ньюпорт в книге «В работу с головой» пишет о ценности глубокой, сосредоточенной работы, которую сложно выполнять в условиях постоянных переключений. Мне близка сама идея: способность долго работать над сложной задачей без отвлечений становится всё более ценной именно потому, что современная рабочая среда постоянно пытается эту концентрацию разрушить.

Руководитель способен влиять на эту среду гораздо сильнее, чем ему иногда кажется.

Конечно, здесь легко уйти в другую крайность.

Команда не должна превращаться в закрытую крепость, до которой невозможно достучаться. Людям нужно общаться со смежными подразделениями, помогать коллегам, участвовать в общих проектах и понимать контекст компании.

Вопрос в разумной цене этой коммуникации.

Если для решения вопроса достаточно одного человека, не нужно приглашать пятерых.

Если информацию можно прочитать за пять минут, необязательно собирать часовую встречу.

Если запрос может подождать до завтра, нет необходимости отрывать человека от текущей задачи прямо сейчас.

Если сотрудник способен договориться напрямую, руководителю не нужно создавать дополнительный круг согласований.

Защита времени работает хорошо тогда, когда команда остаётся открытой для взаимодействия, но её внимание не становится бесплатным и бесконечным ресурсом для всех окружающих.

Обычно команда не перестаёт работать. Наоборот, внешне она выглядит чрезвычайно занятой.

Календарь заполнен. В чатах постоянное движение. Люди участвуют во множестве проектов, помогают коллегам, переключаются между задачами и регулярно задерживаются, чтобы наконец закончить собственную работу.

А затем возникает вопрос, почему главные проекты идут так медленно.

Причина иногда оказывается довольно простой: на них всё время оставалось то, что не забрали остальные.

И здесь руководителю важно не объяснять команде, как лучше управлять временем, а посмотреть на систему, которую он сам создал или позволил создать вокруг неё.

Время команды для меня такой же управленческий ресурс, как бюджет или численность.

Его невозможно бесконечно увеличивать, зато очень легко незаметно растратить небольшими кусочками: ещё одна встреча, ещё один срочный запрос, ещё один проект, ещё один человек, которого попросили «буквально на полчаса».

Поэтому руководителю важно защищать не только цели команды, но и время, необходимое для их достижения.

Иногда для этого нужно отказаться от встречи. Иногда самому принять внешний запрос. Иногда попросить коллег подождать. Иногда защитить сильного сотрудника от его собственной готовности помогать всем. А иногда просто не отправлять в чат очередную идею в тот момент, когда команда наконец спокойно работает.

Пожалуй, хороший руководитель должен периодически смотреть на календарь своих людей и задавать себе вопрос: если эти задачи действительно являются нашими приоритетами, оставили ли мы команде достаточно времени, чтобы ими заниматься?

И второй, чуть менее удобный: кто сегодня чаще всего забирает время вашей команды у её главных задач, и не вы ли сами?

Спасибо, что читаете!

Предыдущие принципы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39 и 40.