Как принести компании деньги через работу с данными? Инсайты федеральной франчайзинговой сети магазинов «Галамарт»

Эффективная система аналитики – залог успеха любой компании. Руководитель отдела аналитики федеральной франчайзинговой сети магазинов «Галамарт» Артём Пучков поделился своим опытом и рассказал, какую роль играет аналитик в компании и какие инструменты анализа данных использует магазин постоянных распродаж.

Артём более 17 лет работает в розничном ритейле. Руководил ревизионными блоками розничной сети «Магнит» и сети магазинов «Монетка», являлся директором гипермаркета Hoff и руководителем проекта ОЛМИ. С 2016 года занимается аналитикой в «Галамарте».

В рамках интервью, которое мы организовали с командой InfoVizion, пообщались с ним о том:

• Какие функции берёт на себя отдел аналитики?

• Как строится система мониторинга цен и как она связана с ценообразованием?

• Как организована работа с сезонностью? Имеются ли для этого специальные инструменты?

- Артём, ты являешься руководителем отдела аналитики федеральной франчайзинговой сети магазинов «Галамарт». Как начинался твой путь и в чём был смысл твоей работы на старте?

- За все годы моей работы в «Галамарте» название должности не менялось, хотя зона ответственности моя и нашего отдела существенно расширилась. Расскажу немного про эту эволюцию.

Я пришел в «Галамарт» в 2016 году. На тот момент, как таковой структурной аналитики в компании не было – у каждого подразделения были свои специалисты, которые занимались анализом данных: где-то маркетологи, где-то категорийные менеджеры, где-то финансисты. Было несколько отчётов на компанию, самых простых, стандартных, без которых розница жить не сможет.

На входе передо мной стояла очень расплывчатая на тот момент задача: через анализ данных повысить эффективность бизнеса. Основная функция – вовремя готовить отчётность и рассказывать бизнесу, где есть операционные отклонения, и где имеются коммерческие или финансовые резервы.

Тогда в контуре отдела аналитики находились: управленческий учет, сбалансированность роста затрат, все операционные и отчасти коммерческие отчёты и справки. Источником данных для нас тогда выступали 1С7 и 1С8, то есть учётные системы, которые для аналитики не предназначены.

Я понимал, что создание отчётов и их рассылка не принесёт пользу компании.

- Получается, для выполнения первоначальных задач эти технологии подходили, но для построения полноценной аналитики по компании этого было недостаточно?

- Однозначно. Я понимал, что учетные системы не смогут обеспечить скорость, гибкость и качество данных, и поэтому первое, что мы сделали – это создали корпоративное хранилище данных, организованное на Qlik View. С точки зрения архитектуры это было не самое верное, но единственно доступное на тот момент решение. Довольно быстро мы научились собирать и хранить данные из учетных систем, а также организовали рассылку готовых отчётов и справок. На сегодняшний день мы развернули полноценное КХД на Pentaho, внедрили самописную шину данных, а QV полноценно выполняет весь спектр задач, которые может решать BI-система своего уровня. Реализовано порядка 100 инструментов, с интеграцией различных технологий и процессов. Часть из них находится непосредственно в управлении отдела аналитики.

Можно с уверенностью сказать, что через пять лет развития, помимо реализованных ИТ-технологий, отдел аналитики превратился из операторов, создающих и рассылающих отчёты, в бизнес-юнит, который приносит компании деньги через работу с данными. Сейчас основная задача отдела — это анализ данных, формирование и проверка гипотез. На основании цифр мы инициируем решения и участвуем в контроле их реализации ответственными подразделениями. Затем подводим итоги – тиражировать эти решения или нет. В общем, постоянное новаторство. Наша главная задача — донести цифры до лиц, принимающих решения в компании, через проверенные решения.

- Расскажи о тех областях, которыми ты сейчас занимаешься.

- В целом, это работа с эффективностью, на уровне оцифровки бизнес-модели. Мы участвуем в формировании бюджета, являемся предварительным фильтром – не даём держателям статей расти несбалансированно.

Например, я вижу, что статья аренды в плане растет быстрее, чем доход. Тогда я собираю тех, кто занимается арендой, и финансистов, говорю им: «Такая ситуация, старые магазины растут вот так, а новые вот так. Нужно принимать решение, что мы будем делать с арендой старых магазинов». Предлагаю инструменты, с помощью которых можно исправить положение. Например, арендный калькулятор. Он позволяет видеть, где заканчиваются соглашения о снижении арендных ставок и как будут расти затраты. На основании этих данных уже начинаются переговоры о продлении скидок на арендную плату и т. д.

Кроме этого, у меня в управлении находится та часть маркетинга, которая занимается непосредственно привлечением покупателей в наши магазины: сетевые и локальные акции, промо – товары (ШОКи, листовки, спецпредложения). Также мы управляем некоторыми коммерческими технологиями. Мы обеспечиваем минимальный OOS товаров из списка ТОП-100, выбираем и рассчитываем количество товаров на кассе, формируем списки товаров в массовой выкладке, управляем региональными наценками, когда товары в регионе с более высоким доходом стоят чуть дороже, чем в регионе с низким доходом, считаем эффективность торгового оборудования и влияем на распределение его между группами. Отдельно выделю технологии для управления сезонностью в компании: отдел аналитики формирует сезонный календарь компании, определяет по сезонным группам даты начала и окончания продаж, структуру и динамику продаж товаров в рамках сезонов. Далее через взаимодействие с товарными направлениями участвуем в управлении наценкой сезонных групп.

- Кто является внутренним заказчиком твоей работы в компании?

Во-первых, это коммерческий и операционный директора, которые отвечают за реализацию стратегии сети, товарооборот и доходность магазинов, выполнение операционных и коммерческих технологий, и как итог чистую прибыль.

Во-вторых, это руководители товарных направлений — те, кто везет нам товар.

Третий заказчик это я сам. По сути, я являюсь таким «клеем» между подразделениями, и мой интерес к достижению результатов в виде дополнительной прибыли генерирует большое количество инициатив.

Наш отдел – это бизнес-юнит, который решает задачи через цифры.

- Эти процессы и технологии ты поддерживаешь силами только своего подразделения или привлекаешь сотрудников из тех областей, которые непосредственно задействованы в процессах?

Численность сотрудников в отделе аналитики постоянно меняется. Каждый сотрудник отдела имеет у себя в управлении в разном виде какие-то процессы. При этом мы активно выстраиваем матричное взаимодействие со всеми службами компании, которые также участвуют в тех же самых процессах. Например, мы придумали технологию, но исполняют ее в магазинах на местах, контролируют в офисе сотрудники оперблока, поддерживают другие сервисные подразделения. С другой стороны, я являюсь держателем инновационных проектов, регулярно запускаю новые процессы и передаю их вместе с людьми. Например, недавно у меня в управлении был блок мониторинга – мы строили с нуля систему мониторинга цен конкурентов. Сделали, автоматизировали, превратили в шаблонный процесс. Сейчас системой занимается специально сформированный отдел мониторинга в коммерческом блоке.

- Расскажи про систему мониторинга цен, насколько это возможно в интервью. Как вы ее строили и как она связана с вашим ценообразованием?

Ценообразование в «Галамарте» крайне сложное и сейчас мы думаем, как его упрощать. А мониторинг – это надстройка над ценообразованием. Он существует для того, чтобы соблюдалось простое правило: индикаторные позиции и товары первых цен должны быть ниже, чем у конкурентов.

Заказчиком системы мониторинга выступал коммерческий директор, это его понимание на уровне бизнес-модели. На запуск и обкатку мониторинга у нас ушло почти два года.

- С чего вы начали?

- На первом этапе мы запустили ежемесячную систему опроса покупателей. Задача – понять, как нас воспринимают на рынке. Для этого смотрели динамику ответов на вопрос «Как вы оцениваете цены в сети «Галамарт»?». С выбором вариантов, условно: очень дешевые, дешевые, средние, выше среднего и высокие.

И параллельно запустили так называемый индекс конкурентоспособности, когда сравнивали цены конкурентов с нашими: по магазинам и по категориям.

В результате мы добились того, что количество покупателей, которые считают нас дорогими, снизилось с двухзначных цифр до однозначных. А индекс конкурентоспособности спустился до единицы во всех целевых группах товаров – то есть сейчас нет таких целевых групп, где мы были бы в целом выше рынка.

- Могу себе представить, какую работу вам пришлось проделать. Взять хотя бы сопоставление артикулов для сравнения.

- Да, это было самым сложным.

Разработать под эти задачи мобильное приложение и построить операционный процесс – это просто технологическая возня и вопрос времени. А вот выстроить коммерческую логику было ключевой и самой трудной задачей.

Нам пришлось десятки раз собираться c розницей и коммерсантами, чтобы разобрать, чем одна кастрюля отличается от другой и почему мы не можем взять ее аналог для сопоставления. Получается, мониторинг на уровне потребительских свойств. Еще примерно год после того, как система заработала, мы раз в месяц встречались и обсуждали спорные моменты. И сейчас все уже работает без существенных ошибок.

- А кто осуществляет этот мониторинг на местах, ведь дальше идут вопросы качества исполнения и качества этих данных?

Это была вторая сложная часть. Сначала мониторинг выполнялся линейным персоналом магазинов. Но со временем мы пришли к тому, что этим занимаются те, кто понимает, что это и зачем нужно. Сейчас это управляющие, заместители управляющих.

- А это не сильно дорогая для компании история — тратить время управляющих на такую работу?

- Всё просто. Во-первых, мы сделали очень чёткую систему нагрузки. Исходя из количества магазинов-конкурентов в городе и режима обновления цен, мы сделали такую систему распределения, когда каждый из управляющих получает не больше определенной и согласованной нагрузки на мониторинг.

А во-вторых, конечно, мы знаем, сколько стоят часы управляющих и чётко понимаем, что стоимость процесса существенно ниже, чем дополнительно полученная валовая прибыль.

- Слоган федеральной франчайзинговой сети магазинов «Галамарт» – магазин постоянных распродаж. Расскажи о работе с сезонами. Как их выделяете и какие инструменты используете?

- Мы выделяем около десяти крупных сезонов, которые связаны с погодой, праздниками и сезонами года. Например, весна и подготовка к садоводству, лето и отдых, осень и школьный базар, зима и Новый год. Все вместе они дают компании существенную долю оборота и прибыли, а также являются основными трафикогенераторами сети.

- Давай разберем на примере одного сезона. Школьный базар – отличная тема.

- Да, давай. Вот, допустим, прошел школьный базар 2020, мы посмотрели на результаты. Сколько продали в себестоимости, сколько заработали валовой прибыли, какие накладные при этом понесли. Следующий год планируем почти сразу по итогам, то есть почти за 10 месяцев до сезона 2021.

Проанализировали обратную связь от магазинов и покупателей и цифры, обсудили с товарным направлением, что будем делать с точки зрения ассортимента в ширину, сколько товара по группам повезем в себестоимости.

В тот же момент производим расчет и оценку эффективности использования торгового оборудования, и мы понимаем, сколько оборудования выделяем под конкретный сезон на следующий год. В итоге получаем общую плановую себестоимость и плановую наценку по сезону.

Незадолго до входа в сезон корректируем эту стратегию, исходя из фактических закупок, изменений курса доллара и других возможных вводных – так у нас появляется документ «Плановая эффективность прохождения сезона». Там указываем плановые товарооборот, себестоимость, наценку, валовую прибыль, накладные.

Дальше мы этот план «расшиваем» по дням так, чтобы в последний день сезона весь сезонный товар был продан в ноль. В планировании учитываем все акции, которые будем проводить в рамках школьного базара по дням. По итогам сезона сравниваем целевую плановую эффективность с фактом, и цикл запускается снова, уже с учетом работой над ошибками.

- Это все еще общий план на сеть или по каждому магазину отдельно?

- Вот теперь общий план по сети мы углубляем: считаем по товарным подгруппам (то есть делим уже, условно, на рюкзаки и тетрадки) и детализируем до каждого магазина. В итоге у нас рождается «Матрица плана по себестоимости по рюкзакам по дням на магазин».

А дальше для управления сезоном и выполнения плана у категорийных менеджеров и управляющих магазинами есть специально разработанный инструмент – Калькулятор прохождения сезона. В нём товарное направление раз в неделю поднимает цены на дефицитные позиции, а на позиции, которые плохо продаются, наоборот, снижает.

Всех секретов не могу раскрыть, но мы знаем, что динамика, которую мы запланировали, максимально правильная. И с помощью Калькулятора прохождения сезона категорийные менеджеры выравнивают эту динамику.

А управляющие магазинов, в свою очередь, делают тоже самое у себя в магазинах – в рамках сезона могут менять цены по той же логике: то, что плохо продается конкретно у них, понижают в стоимости, а дефицитный товар повышают.

- И магазин может давать любую скидку?

- Нет, конечно. Калькулятор индивидуален под каждый сезон, и мы зашиваем в нем лимиты и правила ценообразования. Все планы и правила обсуждаются с товарным направлением и операционным блоком на берегу. Управляющий магазином может действовать в рамках согласованных правил.

- За что в этом процессе прохождения сезона выступаешь ты сам? Это только «клей», как ты сказал, или принятие решений?

- Я участвую в планировании с товарным направлением объема закупа, мы прорабатываем стратегию прохождения сезона и защищаем ее перед коммерческим и операционным блоками. Контролирую остатки, считаю плановую эффективность. Фактически я контролирую прохождение этого сезона – для этого мы раз в неделю встречаемся с товарным направлением, я подсвечиваю проблемные зоны. Кроме того, у меня есть право на принятие решений по ценообразованию по отдельным магазинам и группам товаров. Например, мы видим, что не продаются определенные товары, определяем границы по изменению уровня наценки на них, предлагаем акции и распродаём. Но надо понимать, что за эти два года мы научились смотреть на цифры и принимать решения согласованно и с товарным направлением, и с операционным блоком.

В итоге за результат прохождения сезона я несу ответственность перед компанией как владелец этой технологии такую же, как товарное направление несет ответственность за полученную прибыль, операционные директора за реализацию товара на местах.

- Ты два года двигал и развивал эту технологию, в итоге компания получила классный работающий инструмент – в чем основной фактор успеха таких проектов, на твой взгляд?

- Я был очень сильно заинтересован в том, чтобы запустить инструмент прохождения сезонов – я понимал, что там закопаны большие деньги, что будет результат.

Дальше мне надо было убедить в этом других. Я бегал как белка с орехом: «Посмотрите, какой классный получился калькулятор», но получал отказы. А потом мы все-таки решили попробовать на одном маленьком сезоне на одном регионе и результат был ошеломительный. Тогда руководитель товарного направления этим заинтересовался, и мы решили взять сезон покрупнее.

Это как раз был школьный базар в 2017 году, потом Новый год 2018. Начиная с этого момента, мы все сезоны со всеми товарными направлениями проходим только с Калькулятором. Сначала это были таблицы в Excel, потом мы перенесли их в Qlik. Мы продолжаем развивать данный инструмент. Скоро состоится релиз web-версии Калькулятора для управляющих, которая позволит вместо таблиц в Excel на рабочих местах иметь вполне интерактивный инструмент по управлению каждым сезоном в отдельности и в целом по магазину.

Это такой комплексный ответ на твой вопрос.

- Насколько реализация подобных проектов относится к функционалу руководителя отдела аналитики? Кажется, что это абсолютно бизнесовая история.

Это то, с чего мы с тобой начали. Сейчас мы уже не просто отдел аналитики в общем смысле этого слова. Классические аналитики могут быть исполнителями при получении технического задания от бизнеса. А мы в данном случае были заказчиками и авторами технологии. На мой взгляд, для успешной реализации подобных проектов важны несколько факторов: заинтересованный бизнес-заказчик, готовый внедрять изменения, методолог, разрабатывающий технологию и способный ее вывести в продуктив, ну и, собственно, сама команда — заинтересованные сотрудники, которым предстоит выполнять задачи на каждом этапе проекта.

- Это сразу совсем другая точка зрения и совсем другая ответственность. Мне очень импонирует твой подход, я его вижу так – ты отталкиваешься от внутреннего заказчика и возможностей повысить эффективность.

Абсолютно. Более того, в моей картине таким двигателем не обязательно должен быть руководитель отдела аналитики (это у нас вот так получилось). Это может быть коммерческий или финансовый директор – тот, кто ищет: «А где деньги?».

Когда отдел аналитики имеет бизнес-функцию и мотивирован KPI по чистой прибыли и продажам, и его экспертиза не вызывает сомнений у руководителей бизнес-направлений, то это приводит к упрощению процедуры принятия решений.

- Если бы тебе нужно было бы заново построить всю аналитику в компании, скажем, на 80-100 магазинов и 3000 SKU, как бы ты это делал? На какие грабли уже не стал бы наступать?

- Ну, во-первых, я бы точно не пошел работать ни за какие деньги в компанию, где аналитика делается в стол (не для принятия решений).

Во-вторых, если все-таки рассматривать такой вариант, я бы точно выяснил, зачем компании нужна аналитика. При этом заказчиком должен выступать не руководитель отдела маркетинга или другой подобный топ, а сам собственник. В крайнем случае коммерческий директор.

Дальше, если выясняем, что аналитика все-таки нужна для результата, то я бы не стал натягивать таблички на текущие процессы, а пошёл бы выяснять, где лежат деньги. Через построение гипотез «А что если…», через моделирование стал бы объяснять заинтересованным лицам, что происходит сейчас, а что может быть по-другому. Затем вышел бы на пилотный проект и на этом пилоте посмотрел, сколько фактически денег закопано и где.

Когда люди чувствуют вкус денег и видят реальные изменения, уже никому ничего не надо доказывать и объяснять. Аналитика становится интересной для компании. Но аналитика без заказчика — это просто статистика.

- Нет заказчика и понимания необходимости – нет изменений.

- Именно. Если бизнес не готов идти на риски и проверять гипотезы, то просто так, двигаясь по накатанной, у него не получится достичь больших результатов.

- Какие основные выводы ты можешь сделать по итогам нашего интервью?

- Во-первых, аналитика не может существовать без заказчика. В противном случае, это получается работа в стол.

Во-вторых, аналитика всегда должна проходить через понимание прибыли, доходности и отвечать на вопрос «А где деньги?».

В-третьих, рядом с отделом аналитики всегда должна быть команда (операционисты, коммерсанты), которая готова формулировать гипотезы, разрабатывать и реализовывать новые решения.

Читайте наше предыдущее интервью с Александром Туревичем про стандарты аналитики в катмане.

Делитесь информацией о Ваших решениях и проектах в группе: Всё о решениях для ритейла и производства.