Почему самостоятельные финтех-стартапы в России никогда не взлетают

И это нормально.

Материал подготовлен при поддержке банка «Уралсиб»

Агрессивная скупка стартапов для формирования экосистемы — характерная черта российского бизнеса. Но после покупки стартап, который придумал идею, зажёгся ею, взял на себя риск и инвестировал время, зачастую полностью теряет автономию.

Совсем другой подход предлагает западный рынок, где компании заключают со стартапами равноправные партнёрства. Такую модель реализует «Уралсиб». О том, как она устроена, рассказывает директор по инновациям банка Дмитрий Гришин.

Посмотрим на западный рынок финтеха. Прорывные европейские стартапы вроде Revolut, Klarna, Stripe — ответ молодых предпринимателей на косность ИТ-систем традиционных банков. Их основные системы были разработаны ещё в прошлом веке и с тех пор «обросли» громоздкими структурами, как коралловый риф.

Неумение банков работать в e-commerce, «двигать» деньги онлайн и предоставлять молодым клиентам привычный для них цифровой опыт открыло путь технологическим компаниям. Их крупные банки привлекают, чтобы не создавать собственную цифровую инфраструктуру с нуля. Другими словами, крупные банки становятся бэкендами для инновационной архитектуры и проводниками стартапов на пути к лояльной клиентской базе.

В России крупнейшая финтех-компания — это само государство. Целый век у нас был только один банк, и технологически банковский рынок безнадёжно отстал. Но к 2010-м банков стало больше 1000. И в борьбе за клиента они стали формировать инновационную инфраструктуру: разрабатывать новые интерфейсы и сервисы, переходить в дистанционные каналы — кол-центр, АТМ, мобильный и интернет-банк, наконец. Появился WebMoney — отечественный вариант PayPal.

Затем в игру вступил ЦБ и само государство: в 2015 году для борьбы с монополией Visa и MasterCard они создали национальную систему платёжных карт, затем — собственную платёжную систему «Мир». Ещё помогли появиться Системе быстрых платежей (СБП).

Сами российские банки по сравнению с западными невероятно технологичны. Тягаться с их мощью новички не могут. В этом смысле почти любой российский финтех-стартап можно сравнить с маленькой лодкой: в одиночку выжить в океане, где её в любой момент могут атаковать пираты или захлестнуть волны, практически невозможно. Гораздо лучше — укрыться за бортом огромного линкора: он проложит путь и укроет от шторма.

Российские банки либо покупают стартапы, либо растят их в рамках корпоративной структуры. Так, все заметные технологичные проекты в русском финтехе, как правило, спин-оффы крупных банков: «Точка» — это облегчённая версия «Открытия», «ДелоБанк» — проект «СКБ-Банка», а «Сфера» — принадлежит группе БКС.

Если это естественный, органически правильный симбиоз, то выгоду от партнёрства получают обе стороны. Стартап избавляет альфа-компанию от косности. Альфа-компания помогает ему расти: отрабатывать свою локальную функцию и захватывать новые.

Стартап в процессе получает софт-скиллы: перенимает процессы работы альфа-компании, которая заточена на выдачу гарантированного результата в определённый срок. Из хард-преимуществ — возможность работать с клиентской базой компании, получить доступ к бесплатной или условно бесплатной инфраструктуре (от офисного пространства до серверных мощностей) и льготным условиям финансирования.

Показательный пример — сотрудничество PayPal и eBay. Раньше компания Илона Маска была просто платёжной системой eBay, они работали в партнёрстве. В итоге PayPal настолько вырос на объёмах торгов eBay, что сегодня его капитализация в 6 раз выше, чем у старшего товарища.

Или вот ещё пример. Revolut запускался как безкомиссионное мультивалютное приложение для банков. Но банки не хотели терять комиссионные за платежи в иностранной валюте и отказали стартапу в сотрудничестве. Чтобы выжить, Revolut пришлось бы построить инфраструктуру с нуля, но к процессу вовремя подключилась глобальная платформа для трансграничных платежей Currencycloud. В результате партнёрства Revolut получил 160 000 новых клиентов.

Патронирование стартапов крупными компаниями — это, по сути, акселерация. Прекрасный пример тепличной модели — акселератор одного из крупнейших банков Великобритании Barclays. С 2015 года через него прошли 180 компаний, но только пять стали его партнёрами. Одна из них — британский стартап Flux, который позволяет выпускать полностью цифровые чеки с привязкой к банковской карте покупателя. Клиенты получают автоматически чек со всей информацией о покупке в мобильное приложение. А банк получает информацию о покупках клиента и может использовать её для уникальных продуктовых предложений. Долгое время сотрудничество банка и стартапа было исключительно партнёрским, но в прошлом году Barclays приобрёл в нём миноритарную долю.

В акселератор-теплицу компания собирает некоторое количество ярких идей и на протяжении 3–6 месяцев их докручивает: помогает структурировать продукт, выйти на клиентов и наладить первичные продажи. То есть то, чему стартап самостоятельно научился бы за два года, он может с помощью компании освоить за три месяца. Мягкая акселерация ориентируется на ранние идеи: задача — довести их до состояния проекта, готового к дальнейшему партнёрству. Поэтому в «теплицах» чаще всего растят собственные внутрикорпоративные стартапы.

По отношению к внешним проектам используют в основном плантационную модель: компании берут уже сложившуюся команду с внутренним запасом прочности и пробуют её в условиях, максимально приближенных к боевым. В этом случае весь фокус внимания — на проверку стартапов реальной практикой. Компания делится своей базой клиентов и инструментами продвижения, но просит достичь очень чётких метрик. Эти стартапы никто не нянчит и не пестует. В итоге получается команда зубастых хищников, которые росли не из интереса, а ради победы.

Первый канал — самоходы: представителей компании можно найти, например, на конференциях или связаться с ними через соцсети.

Второй канал — скаутинг: сотрудники компании сами бегают по рынку в поисках стартапов, способных удовлетворить её точечные задачи. Например, написать чат-бот для бизнеса или спроектировать систему распознавания электронных документов.

Третий и самый эффективный, на мой взгляд, канал — партнёрские проекты.

Объясню, как это работает, на примере партнёрских программ «Уралсиба».

Каждый месяц «Уралсиб» устраивает питчи для бизнес-партнёров банка. Там стартапы, которые прошли наш предварительный отбор. По определённому шаблону они представляют свои проекты и рассказывают, чем могут быть полезны «Уралсибу» и его партнёрам, какие локальные задачи могут решить.

Если у стартапа есть рабочий прототип и он соответствует фокусным тематикам банка, вероятность, что его отберут на питч, — 12,5% (реальная статистика первого полугодия). С вероятностью в 47% после питча он начинает работу с бизнес-заказчиками «Уралсиба».

После того как проект находит бизнес-заказчика, стартует этап проектирования пилота. На это отводится 4–5 недель. За это время мы оцениваем риски, выстраиваем архитектурные решения, выясняем, сколько проекту нужно денег в будущем. Итоги работы мы рассматриваем на Комиссии по инновациям «Уралсиба».

После того как сценарий пилотирования утвердили, банк даёт стартапу деньги на достижение конкретных бизнес-показателей (например, «точность распознавания полей документов не ниже 90%» или «снижение фрода в CPA-сетях на 20%»). Успешные проекты мы дорабатываем и интегрируем в нашу структуру или структуру наших бизнес-партнёров. Если показатели не достигнуты, мы оплачиваем оговорённую сумму и завершаем сотрудничество.

В «Уралсибе» мы сознательно построили конвейер по отбору стартапов. Если за предыдущие два года банк рассмотрел 70 проектов, то только за последние 6 месяцев — больше 500. Представитель Gartner назвал нашу акселерационную воронку одной из самых эффективных на российском рынке. Стартап может связаться с представителями «Уралсиба» напрямую, через скаута, наших бизнес-партнёров или даже мои соцсети.

Мы очень прагматичный банк и заточены на получение практического результата, который измеряется в деньгах («Уралсиб» занимает 23-е место по активам и 12-е — по прибыли на 1 июня 2021 г.). Проектировать роботов-собак для доставки пиццы нам не интересно. Мы ищем команды, которые хотят делать бизнес. Начав работать с нами, стартапы находят партнёра, который хорошо понимает, чего хочет от проекта, и не требует ничего сверх: он оплачивает разработку и позволяет проекту расти на своей базе.

Важно: мы не ликвидируем команды, бессмысленно их поглощая. Мы не покупаем и не продаём стартапы, не меняем их бизнес-модель и продукт. Не заявляем эксклюзивные права: даже после нашей акселерации стартап может продавать свой продукт другим участникам рынка. Мы даём им деньги для того, чтобы они подтвердили свою ценность для наших клиентов, и встраиваем их в наш продуктовый модуль.

Мы работаем с проектами из России, США, Кувейта, Кипра, Ирландии, Казахстана.

Очень перспективной нам видится работа с маркетингом в социальных сетях и мессенджерах: собрали отличный портфель для пилотирования. Мы также активно двигаемся в сторону предоставления нашей платёжной инфраструктуры как услуги для других участников рынка: на процессинге «Уралсиба» выпускаются карты для 49 банков. Сейчас мы работает над тем, что даём возможность нашим партнёрам принимать и проводить платежи добанковским клиентам. Это могут быть мессенджеры, социальные сети, мобильные игры, лайфстайл-приложения.

Диапазон инвестиций «Уралсиба» на пилоты в прошлом полугодии — от 300 тысяч до 7 млн рублей. За это время мы внедрили 12 стартапов, до конца года планируем ещё 14. Среди проектов, которые лично я считаю удачными, — конструктор документов FreshDoc, платформа роботизации «Аплана», сервис подачи заявок на автокредиты eCredit.