50 принципов эффективного руководителя
Принцип №42: Не решать за сотрудника то, что он может решить сам
Одна из самых простых ловушек для опытного руководителя выглядит совершенно безобидно. Сотрудник приходит с вопросом, вы уже через минуту понимаете, что нужно делать, и даёте ему готовый ответ.
Быстро, удобно, эффективно.
Проблема обнаруживается позже, когда тот же человек приходит со следующим вопросом. Потом ещё с одним. А через какое-то время руководитель начинает жаловаться, что команда не умеет принимать решения самостоятельно.
Мне кажется, руководителю здесь полезно иногда посмотреть прежде всего на себя. Возможно, люди не принимают решения потому, что мы слишком хорошо научили их приносить решения нам.
Этот принцип напрямую продолжает несколько предыдущих: делегировать ответственность, не спасать сотрудников от последствий их решений, не становиться бутылочным горлышком. Во всех этих случаях речь в конечном счёте идёт об одном важном управленческом переходе: от руководителя, который знает ответы, к руководителю, рядом с которым люди постепенно учатся находить ответы сами.
И этот переход, пожалуй, сложнее, чем кажется.
Давать ответ действительно быстрее
Особенно трудно удержаться опытному руководителю.
Вы уже сталкивались с похожей ситуацией. Знаете компанию, процессы, людей, ограничения. Пока сотрудник объясняет проблему, у вас в голове уже сложилось решение.
Зачем тратить двадцать минут на обсуждение, если можно за две минуты сказать, что делать?
В моменте это действительно рационально.
Но если подобный сценарий повторяется постоянно, руководитель экономит двадцать минут сегодня и создаёт себе десятки таких разговоров завтра.
Сотрудник быстро понимает, что самостоятельно разбираться до конца необязательно. Гораздо безопаснее прийти к руководителю, описать ситуацию и получить правильный ответ.
Особенно если за самостоятельное решение можно ошибиться, а за вопрос руководителю никаких негативных последствий не будет.
Так постепенно возникает зависимость, которую зачастую создаёт сам руководитель.
Вопрос «А ты как думаешь?» иногда полезнее готового ответа
Я сама стараюсь не отвечать сразу, если понимаю, что человек вполне способен разобраться самостоятельно.
Один из самых простых вопросов в такой ситуации:
«А ты сам что думаешь?»
Иногда выясняется удивительная вещь: сотрудник уже знает ответ.
Он приходит не потому, что не понимает, что делать. Ему нужно подтверждение руководителя.
«Да, делай так».
И здесь уже стоит разобраться, почему это подтверждение вообще понадобилось.
Возможно, человеку пока не хватает уверенности. Возможно, он не понимает границ своих полномочий. Возможно, раньше его критиковали за самостоятельные решения. А может быть, он просто привык, что последнее слово всегда остаётся за руководителем.
Вместо ответа можно продолжить разговор.
Какие варианты ты видишь?
Какой из них считаешь лучшим?
Какие здесь риски?
Что произойдёт, если мы выберем этот вариант?
Что бы ты сделал, если бы меня сейчас не было?
Такие вопросы требуют больше времени, чем готовая инструкция. Но постепенно меняют сам способ мышления человека.
Приходить с проблемой или с решением
Мне нравится, когда сотрудники приходят ко мне не только с проблемой, но и со своим мнением о том, что с ней делать.
Это не означает, что их решение обязательно будет правильным.
Иногда я соглашусь. Иногда предложу другой вариант. Иногда мы вместе найдём третий.
Но сама привычка сначала подумать меняет качество разговора.
Вместо:
«У нас возникла проблема с партнёром. Что делать?»
получается:
«У нас возникла проблема с партнёром. Я вижу три варианта. Предлагаю второй, потому что у него такие преимущества и риски».
Это уже совсем другой уровень самостоятельности.
И даже если руководитель в итоге принимает другое решение, сотрудник тренируется анализировать ситуацию, сравнивать варианты и формулировать собственную позицию.
Со временем всё больше таких вопросов перестают доходить до руководителя вообще.
Важно понять, почему человек принёс решение вам
Не каждый вопрос сотрудника означает недостаток самостоятельности.
Иногда решение действительно находится за пределами его полномочий.
Иногда у руководителя есть информация, которой у сотрудника нет.
Иногда цена ошибки слишком высока.
А иногда проблема в том, что границы ответственности просто никогда нормально не обсуждались.
Человек не понимает, может ли он сам изменить условия клиенту, перенести срок, потратить определённую сумму, отказаться от запроса другого подразделения или поменять приоритет.
Тогда вместо очередного ответа полезнее определить правило.
Например: в таких случаях решаешь самостоятельно. До такой суммы согласование не требуется. Эти условия можно менять без меня. Если риск выше определённого уровня, приходи обсуждать.
Одно такое правило иногда убирает десятки будущих вопросов.
Именно так постепенно строится самостоятельная команда: не за счёт призывов «берите больше ответственности», а благодаря понятным границам, внутри которых люди действительно имеют право принимать решения.
Право решать включает право иногда ошибаться
Невозможно одновременно требовать самостоятельности и ожидать, что каждое решение сотрудника будет совпадать с вашим.
Если человек знает, что любое отклонение от мнения руководителя потом подробно разберут с позиции «я же говорил, как надо», довольно скоро он перестанет рисковать.
Гораздо безопаснее заранее спросить.
Поэтому передача решений требует от руководителя определённой терпимости к тому, что часть из них будет принята иначе.
И иногда хуже, чем приняли бы вы.
Мне кажется, здесь полезно оценивать прежде всего цену ошибки.
Если решение обратимо и ошибка не создаёт серьёзных последствий для бизнеса, возможно, сотруднику стоит дать возможность решить самому.
Если речь идёт о существенном финансовом, юридическом или репутационном риске, степень участия руководителя закономерно будет выше.
Самостоятельность не обязана быть одинаковой во всех вопросах.
Не исправлять всё, что сделано иначе
Это ещё одна привычка, которая незаметно убивает самостоятельность.
Сотрудник приносит презентацию, и руководитель переделывает половину слайдов.
Пишет письмо, руководитель переписывает формулировки.
Предлагает план, руководитель меняет последовательность действий.
Проводит встречу, после которой получает подробный разбор того, как руководитель провёл бы её лучше.
Конечно, иногда правки действительно нужны.
Но иногда работа просто сделана иначе.
Мне кажется, руководителю полезно различать «сделано неправильно» и «я бы сделал по-другому».
Если результат соответствует требованиям, возможно, собственного варианта достаточно.
Иначе сотрудник довольно быстро приходит к выводу, что угадывать предпочтения руководителя важнее, чем самостоятельно искать решение.
Не отнимать решение, когда человек уже способен его принять
Есть интересный момент в развитии сотрудников: руководитель может продолжать контролировать человека по привычке, хотя тот давно вырос.
Когда-то сотруднику действительно требовалось согласовывать каждый шаг. Потом он набрался опыта, несколько раз успешно решил похожие задачи, хорошо понимает контекст, но схема работы осталась прежней.
Он по-прежнему приходит за разрешением.
А руководитель по-прежнему его выдаёт.
Мне кажется, полномочия нужно периодически пересматривать так же, как задачи и цели.
То, что год назад требовало вашего решения, сегодня вполне может находиться в зоне сотрудника.
Хороший вопрос здесь звучит так: «Какие решения этот человек уже доказал, что способен принимать без меня?»
Если ответ есть, возможно, пришло время официально передать ему это право.
Иногда руководителю нужно просто выдержать паузу
Наверное, это один из самых простых и одновременно сложных приёмов.
Не отвечать первым.
На встрече возник вопрос. Вы знаете ответ. Но вместо того чтобы сразу его озвучить, спрашиваете мнение команды и несколько минут слушаете.
Иногда после этого ваша идея всё равно окажется лучшей.
А иногда нет.
Когда руководитель всегда говорит первым, его мнение неизбежно влияет на всех остальных. Люди начинают подстраивать свои предложения, спорить становится сложнее, а часть идей вообще не звучит.
Поэтому способность немного помолчать тоже становится управленческим инструментом.
Это особенно важно для опытных руководителей, которым действительно часто есть что сказать.
Самостоятельность не появляется от фразы «будь самостоятельнее»
Иногда руководитель говорит сотруднику:
«Мне нужно, чтобы ты был более самостоятельным».
Но при этом продолжает согласовывать каждое его решение, вмешиваться в детали и давать ответы на все вопросы.
Человеку трудно выполнить такое требование.
Самостоятельность формируется постепенно, через реальные решения, за которые сотрудник получает полномочия и несёт ответственность.
Сначала небольшие.
Потом более сложные.
Руководитель при этом не исчезает. Он остаётся доступным, помогает увидеть риски, делится контекстом и вмешивается там, где цена ошибки действительно высока.
Но с каждым новым уровнем опыта область решений сотрудника должна становиться шире.
Иначе профессионально растёт человек, а его полномочия остаются на прежнем месте.
Что происходит, если всегда давать готовые ответы
Сначала всё выглядит прекрасно.
Решения принимаются быстро. Ошибок меньше. Руководитель контролирует качество и хорошо понимает, что происходит.
Но постепенно у такой системы появляется цена.
Сотрудники начинают приносить наверх всё больше вопросов. Руководитель становится перегружен. Скорость решений падает, потому что все ждут одного человека. Сильным сотрудникам становится тесно, а менее самостоятельные чувствуют себя вполне комфортно.
И в какой-то момент руководитель обнаруживает, что команда без него действительно не справляется.
Только это не обязательно характеристика команды.
Иногда это результат того, как ею управляли.
Одна из важных задач руководителя состоит в том, чтобы постепенно уменьшать количество решений, которые может принять только он.
Для этого иногда приходится отказаться от приятной роли человека, который всегда знает правильный ответ.
Гораздо ценнее научить людей думать самостоятельно, давать им достаточно контекста, обозначать границы полномочий и позволять принимать решения, которые не всегда совпадают с вашими.
Конечно, это требует времени. Иногда проще самому ответить, самому решить, самому исправить.
Но если руководитель каждый раз выбирает самый быстрый путь, команда может годами оставаться зависимой от него.
Поэтому, когда сотрудник в следующий раз придёт к вам с вопросом, возможно, стоит не спешить отвечать.
Сначала спросить: «А ты сам что думаешь?»
И ещё один вопрос уже себе: Сколько решений сегодня действительно требуют моего участия, а сколько проходят через меня просто потому, что мы все к этому привыкли?
Спасибо, что читаете!