Хочу выйти из «операционки» и заниматься стратегией бизнеса. Почему эти слова собственников редко превращаются в дела?
Меня зовут Александр Тимошин. В компании TeamMotion я отвечаю за услуги по разработке и внедрению бизнес-стратегий, по стратегическому анализу и развитию топ-команд.
Я и мой партнер, Сергей Муравьев, обратили внимание, что в последние месяцы заметно увеличилось число запросов на разработку стратегии. Это можно объяснить тем, что наступает новый год, пришло время подвести итоги и подумать о будущем бизнеса.
Мы проанализировали содержание запросов и последующее развитие событий.
Проблемы или задачи, с которыми сталкиваются собственники (по их словам):
Уперлись «в стенку»
Бизнес «остановился»
- Много времени трачу на «разруливание» проблем в подразделениях. Менеджеры не справляются
Им (команде) ничего не нужно. Считают будущие бонусы и выполняют мои поручения. Как их активизировать на развитие бизнеса?
Не хватает времени посмотреть на бизнес шире, чем видим сейчас
- Есть идеи по развитию бизнеса, однако все время уходит на решение операционных задач
Ожидания/Желания – хочу:
Выйти из текучки
Больше тратить времени на стратегическое развитие бизнеса
- Иметь время для разработки новых направлений
- Со временем хочу продать бизнес
- Больше путешествовать и проводить время с семьей
Мы обратили внимание, что взаимодействие после получения заявки часто проходило по одному сценарию.
Раздается звонок или приходит письменная заявка на разработку стратегии. Договариваемся о встрече/онлайн-встрече с собственником бизнеса. Обсуждаем текущую ситуацию, наиболее острые проблемы, возможные шаги, для чего нужна стратегия и т.д.
Разговор завершается тем, что нам предлагают прислать КП. Мы готовим КП, отправляем собственнику. Получаем подтверждение, что оно получено и заверение, что через 2-3 дня он дадут ответ.
Проходит 3 дня, снова связываемся, собственник отвечает, что до сих пор не мог спокойно изучить КП и принять решение, хочет просмотреть более детально и через 2 дня обязательно свяжется.
Проходит ещё 2 дня, опять связываемся, собственник отвечает, что он не успевает, потому что крутится как белка в колесе «операционки».
Снова проходит неделя, потом еще одна и мы перестаем уже звонить, понимая, что ответа не будет.
В очень редких случаях нам сообщали, что высокая стоимость и собственник в данный момент не может себе позволить такие затраты. Это можно понять, хотя скорее всего такая вежливая форма отказа.
Большинство из тех, с кем мы обсуждали возможные сроки проекта, говорили, что желательно быстрее начинать, потому что «нужно было еще вчера»:
- заниматься стратегией
- «выходить из операционки»
«высвободить больше времени на стратегические задачи»
«сформировать командный подход к работе»
«определить Миссию, ценности и Видение бизнеса»
- и т.д.
Нужно было еще «вчера», поэтому торопили нас с КП и вдруг исчезали...
Возможные причины такого поведения
Причина 1
Договорились с другой компанией, поэтому прекратили контактировать.
Причина 2
Желание заняться стратегией было как «крик души». После подробного обсуждения «отпускало» и решали, что стратегия может еще подождать
Пример из практики
Помню один проект, в котором было 3 собственника, 2 мужчины и женщина. Женщина являлась движущей силой бизнеса. Она была гениальным маркетологом. Без всякого МВА чувствовала своих клиентов «на кончиках пальцев».
Бизнес представлял из себя крупный розничный магазин. Он существует в Москве и сейчас, поэтому не хочу называть компанию.
На Новый Год магазин украшали игрушками, ставили елку и было так красиво, что со всей Москвы съезжались просто посмотреть. Детей привозили на экскурсию. Эмоции бурлили!
В предыдущей статье я писал о книге, посвященной экономике впечатлений.
Как работает «экономика впечатлений» на практике, я увидел в этом бизнесе.
Произошло несчастье, она погибла в автокатастрофе. Бизнес стал тормозить, прибыль снижаться и один из собственников решил обратится к консультантам. Волей случая я стал руководителем этого консалтингового проекта. Проект начался. Через 6 месяцев работы бизнес стабилизировался и начал потихоньку снова расти. Стали обсуждать продолжение работ и генеральный директор «взял паузу» для размышлений. Размышления сильно затянулись.
Одна из топ-менеджеров очень метко описала возникшую ситуацию, поэтому помню до сих пор.
Ее слова: «Больному полегчало. Еще не выздоровел, однако кризис миновал».
Похоже, что для части наших потенциальных клиентов нужна была не стратегия, а просто поговорить о своем бизнесе.
По итогам разговоров немного «полегчало» и решили отложить стратегию «на потом».
Причина 3
Желание заняться стратегией было реальным. Запрос на разработку стратегии был вызван желанием собственника разобраться со своим бизнесом. Однако поглотила операционная текучка. В таких случаях мы часто слышим слова: «Вот сейчас разберусь с этой ситуацией и тогда …»
И «тогда» откладывается на неопределенный срок. Потому что полное погружение собственника в операционную текучку как раз связано с действующей моделью управления бизнесом.
Если ждать, когда это все закончится, то дождаться не удастся. Это положение дел будет продолжаться ВСЕГДА.
Выход только один: Не откладывая, заняться осмыслением своего бизнеса. Определить приоритеты развития и выстраивать работу своей топ-команды.
Причина 4
По итогам наших разговоров о сути запроса и нашем подходе к разработке стратегии собственник осознавал, что разработка стратегии имеет смысл, если потом активно заниматься ее внедрением. Делать внедрение стратегии отдельным проектом и возглавить этот проект.
Внедрение стратегии в практику управления бизнесом всегда приводит к изменениям в компании. Эти изменения должны начинаться с собственника! Думаю, что часть из тех, с кем мы говорили, были к этому не готовы.
Как правило, те компании, которые к нам обращаются, существуют на рынке уже несколько лет. Это означает, что когда-то были найдены решения и клиенты, которым эти решения были нужны. Однако время не стоит «на месте». То, что когда-то выделяло компанию на рынке, стало стандартным и продвигать свои продукты становится все труднее.
Все чаще приходится представлять скидки, чтобы товары и услуги, которые раньше пользовались спросом, можно было продавать сейчас.
Последствия такого ведения бизнеса я прочитал недавно в одной публикации.
В ней приведены результаты опроса сотрудников компаний УрФО. Часть компаний подталкивает своих сотрудников приобретать на свои собственные средства мелкие материалы, которые им нужны для работы.
Такое решение, на мой взгляд, является уже серьезной причиной для переосмысления своего бизнеса.
Больше двух лет тому назад я написал статью о разработке стратегии, которая начиналась словами.
«В будущее возьмут не всех» Илья Кабаков
Чем плохо для компании полное погружение собственника «в операционную текучку»?
Полное погружение собственника в «операционную текучку» приводит к тому, что руководители отдельных подразделений, в первую очередь, думают о выполнении своих KPI.
Каждое подразделение начинает работать по принципу «каждый сам за себя» и их мало заботит достижение целей компании в целом.
Поэтому ожидания собственников о развитии бизнеса, новых горизонтах и новых результатах, о которых они говорят, так и остаются только желаниями.
Если текущее состояние дел в компании вас перестало устраивать, текучка отбирает все ваши силы и время, и вы готовы к проведению изменений, то напишите мне на почту или свяжитесь со мною по телефону.
Давайте вместе выявим наиболее болевые точки вашего бизнеса, определим приоритеты развития компании и включим топ-команду в реализацию необходимых изменений.
e-mail: a.timoshin@teammotion.ru
тел.: +7 (499) 380-77-67
Бизнес. Двигают. Люди
Читайте так же:
У меня всегда один вопрос к консультантам: почему, если вы умеете выстраивать бизнес процесс в чужой компании, то вам его не выстроить в своей и построить на этом многомиллиардный бизнес? А вместо этого вы должны выслушивать эти жалобы этих вечнозанятых и неспособных выйти из операционки собственников? Я не говорю о бизнесе на консультировании т.е. о том чтобы те знания которые вы продавали раньше во вне, направить внутрь собственной компании и ее развивать и растить по всем канонам. Ведь у вас есть преимущество перед всеми этими «ноющими» и неосознающими владельцами бизнеса.
Встречаются как-то два бизнес-тренера и один другого спрашивает:
— Как увеличить продажи?
— Могу рассказать...
— Рассказать и я могу, как увеличить?
Один юноша пошёл учиться убивать драконов. Десять лет он учился убивать драконов и стал настоящим мастером своего дела. Взял меч и пошёл в лес, но не встретил ни одного дракона. Он пошёл к своему учителю и задал вопрос:
-Ты научил меня убивать драконов, но теперь я не могу найти ни одного дракона. Что же мне теперь делать?
-Учи других убивать драконов.
Иван, хороший вопрос.
1- Есть консалтинговые компании с оборотами в млрд долларов (большая четверка)
2- в России есть крупные (по российским меркам) консалтинговые компании
3- Я работал в консалтинговой компании, оборот которой составлял около 50.0 млн рублей/год (из-за конфликта собственников компания была закрыта в 2011 году)
Потому что консультационный бизнес точно такой же, как и любой другой
Поэтому зачем заниматься строительством другого бизнеса, если нравится заниматься бизнес-консультированием
Не могу ответить за всех консультантов
Могу только за себя
Мне нравится помогать строить бизнес тем, кто хочет делать успешный бизнес.
В определенном смысле я вижу в этом свою Миссию.
В свое время я хотел стать корпоративным тренером по продажам в одной очень крупной компании. У меня уже был опыт продуктового тренера, более длительный в некоммерческих тренингах и в активных продажах. Ну, звезды почти сошлись. В компании той было обязательным требованием отработать продажником около полугода с частичным задействованием во внутренних обучениях. Это было что-то типа не испытательного, а переходного периода с вводом в должность. И вот возникла с одним клиентом заминка. Единственная из многих, где мне потребовалось проконсультироваться с тренером, которого мне поставили в наставники. Ответ я услышал шаблонный. Тот тренер (как и прочие), давно не продает ничего сам, давно работает по шаблонам и в большинстве случаев все хорошо, потому что сами случаи в большинстве шаблонные. Но как только случается уникальная ситуация, то применяется стандартный шаблон, т.к. на такой случай у тренера в кармане нет ничего.
Тогда я понял, что люди, не умеющие делать сами, обучают других. Даже если человек был крутым специалистом, то переходя в тренеры, у него не остается времени на практику и начинается профдеградация.
А почему тренера, которые делают олимпийских чемпионов сами не олимпийские чемпионы?