Продуктовая модель Amazon

***Это перевод статьи гуру продуктовой разработки Марти Кагана ***

Недавно М.Каган выпустил статью «Модель продукта в Spotify» (русский вариант на GoPractice) вместе с одним из первых тренеров Spotify по продуктам. Это статья стала одной из самых популярных, т.к. показала на конкретном примере, как на самом деле работает эта компания; что было важно, а что - второстепенно.

В этой статье авторы надеются сделать то же самое, описав модель продукта Amazon. Соавтором Марти стал европейский тренер по трансформации Ричард Рассел. У Ричарда была долгая карьера руководителя отдела разработки продуктов. Сначала он работал в Google, затем в Amazon, а теперь он помогает другим компаниям перейти к продуктовой модели.

Многие компании повлияли на создание операционной модели продукта, но больше всех - Amazon. Даже если вы никогда не читали «Принципы лидерства Amazon», надеюсь, то, что вы там увидите, покажется вам знакомо.

Вы можете обсуждать политику любой крупной компании, но трудно оспорить навыки Amazon в создании инновационных высокотехнологичных продуктов и услуг.

У Amazon выдающаяся репутация по части постоянных инноваций на протяжении 30 лет. В этой статье Марти Каган и его соавтор показывают продуктовую модель в действии, на примере создания Amazon Prime. Потому что Amazon Prime сделал для розничной торговли то же, что Google AdWords для рекламы, и то же, что Apple iPhone для персональных компьютеров.

Многие уже поделились историей создания Prime (наша любимая история из превосходной книги «Работа в обратном направлении: идеи, истории и секреты изнутри Amazon» Колина Брайара и Билла Карра, краткое изложение книги на русском).

Авторы хотят показать, что подход Amazon к созданию высокотехнологичных продуктов на самом деле соответствует тому, что мы видим в каждой из самых сильных продуктовых компаний.

Как и в случае со Spotify, каждая компания использует свою собственную терминологию для описания рабочих процессов, и рассматривает все через призму своей культуры, из-за чего людям может быть сложно понять, есть ли у Amazon какой-то действительно уникальный способ работы или они просто особенно хороши в том, что делают.

Чтобы эта статья имела смысл, необходимо иметь хотя бы общее представление о том, что представляет собой операционная модель продукта, поскольку в этой статье будет сравниваться модель Amazon с моделью продукта. Для этого стоит для начала прочитать серию из четырех статей.

Amazon была основана в 1994 году, и в 2004 году, десять лет спустя, темпы его роста замедлились. Они все еще были довольно высокими, однако они знали, что рынок все еще находится в зачаточном состоянии, поэтому чувствовали, что им необходимо поддерживать более высокие темпы роста.

На тот момент компания по-прежнему в основном занималась розничной торговлей (AWS не появится еще несколько лет). Бизнес-стратегия компании заключалась в том, чтобы «неустанно концентрироваться на обслуживании клиентов, предлагая клиентам низкие цены, удобство и широкий выбор товаров», то есть конкурировать по цене, выбору и удобству.

Amazon уже давно осознал силу убедительного видения продукта, и сегодня PRFAQ — это их фирменный метод, позволяющий достичь двух важных целей: во-первых, гарантировать, что видение продукта ориентировано на клиента; и, во-вторых, помогает объединить несколько продуктовых команд для достижения одной общей цели.

Точно также компания уже давно осознала ценность анализа данных, лежащего в основе сильной продуктовой стратегии. В Amazon эти продуктовые стратегии обычно фиксируются в так называемых «шестистраничниках» — документах, в которых представлены доказательства и обоснования предлагаемой задачи, — а затем интенсивно обсуждаются.

Чтобы ускорить рост, компания экспериментировала с рекламой, и это действительно дало небольшой прирост, но менеджеры считали, что улучшение качества обслуживания клиентов приведет к более высокой и устойчивой рентабельности бизнеса.

Когда они оценивали свое положение на рынке, они считали, что достаточно сильны в ценах и выборе, но существовало несколько критических областей, где удобство было не на высоте.

В более общем плане важно признать, что такое внимание к доставке означало, что существовало множество других вещей, помимо рекламы, которыми компания предпочла не заниматься. Напротив, большинство компаний предпочло бы распределить свои ресурсы по гораздо более широкому набору инициатив.

Если рассматривать проблему доставки, помимо стоимости, можно выделить две основных этапа.

Первый — с момента, когда покупатель нажал «Купить», до момента передачи посылки грузоотправителю. Второй — с момента получения посылки грузоотправителем до момента ее доставки до двери клиента. Продуктовым командам придется работать с обоими эти этапами.

У Amazon уже были убедительные данные, показывавшие, насколько клиенты ценят быструю доставку, поэтому риск ценности не был ключевым в этом случае. Основные связанные с продуктом риски, с которыми пришлось столкнуться, касались технической осуществимости (насколько быстро они могли бы реализоваться?) и жизнеспособности бизнеса (смогут ли они найти способ сделать так, чтобы не повышать цены или снижать прибыль компании?).

И это именно то, что происходило. Вот некоторые из множества проведенных экспериментов:

Эксперименты по-разному влияли на разных клиентов. Например, бесплатная доставка хорошо работала для чувствительных к цене клиентов. А наличие пороговой цены хорошо влияло на экономику Amazon. Но чувствительные к цене покупатели могут предпочесть пойти в обычный магазин, даже если это означает сокращение выбора и немного более высокие цены.

Лучшие клиенты Amazon – те, кто тратил больше всего денег – по-прежнему платили больше за более быструю доставку за дополнительную плату и не получали выгоды от большинства этих экспериментов.

Пока продолжались эти эксперименты с бизнес-моделями, один из инженеров, Чарли Уорд, понял, что алгоритм скидок и рекламных акций на данный момент страдает от значительного технического долга, который стал удручающе запутанным, до такой степени, что не мог соответствовать потребностям клиентов и бизнеса. Он считал, что ему необходимо упростить, а также реализовать новые модели ценообразования. Он также увидел, что команда по прокату DVD создала возможность подписки, поэтому объединил их и предложил новую подписку с бесплатной доставкой.

Пока продолжались эти эксперименты и появлялись новые технологии, руководство, в включая в первую очередь основателя Джеффа Безоса, размышляло о последствиях этого прогресса и о том, как это может повлиять на стратегию продукта.

Первоначально эта идея задумывалась как способ повысить удобство за счет более совершенных решений по доставке, но Джефф проанализировал результаты более чем двух лет постоянных экспериментов и увидел больший потенциал: услуга бесплатной доставки как часть более широкой программы лояльности клиентов. .

Проблема с этим новым, расширенным продуктом заключалась в том, что было бы очень сложно смоделировать, как новое предложение может повлиять на поведение покупателей с течением времени. Будут ли люди покупать больше, как они надеялись? Насколько больше? Или они купили бы ту же сумму, но теперь прибыль Amazon будет ниже из-за более высоких затрат на ускоренную доставку? И как могут измениться затраты по мере увеличения объемов доставки?

Однако миссия по созданию лучшего места для покупок и заботе о лучших клиентах склонила чашу весов в сторону лучшего обслуживания клиентов, которое они могли предоставить. Поэтому компания решила продолжить эксперименты, ведущие к Prime.

Хотя Prime не выглядел многообещающим в части бизнеса из-за потенциальных затрат, его продвигали вперед из-за веры в стратегию продукта, делающую ставку на цену, выбор и удобство, а также для создания постоянного конкурентного преимущества для своих лучших клиентов.

С самого начала Amazon была лидером в разработке, тестировании и деплое.

Создание продуктовой версии Prime включало использование нескольких существующих технологий, особенно в области доставки. Они также смогли использовать технологию оценки доставки, а также услуги подписки, созданные для проката DVD.

Первая продуктивная версия продукта Amazon Prime была создана примерно за три месяца.

Для этого было четыре основные причины:

Сегодня Amazon Prime признан одним из самых финансово успешных инновационных продуктов за все время работы компании.

Что труднее оценить, но что еще более впечатляюще, так это то, как Prime изменил покупательское поведение пользователей. Ниже приводится оценка, основанная на общедоступных данных:

Все это происходит благодаря сильным лидерам продуктов и сильным продуктовым командам, одержимости клиентами, четкому видению продукта и стратегии продукта, основанной на данных, желанию и навыкам проверять идеи с помощью экспериментов, а затем использовать полученные знания в реальных бизнес-результатах.

Неслучайно Amazon является таким хорошим примером принципов, лежащих в основе операционной модели продукта. Но стоит выделить несколько моментов:

Сильные лидеры продуктов

Модель Amazon зависит от сильных продуктовых лидеров (которых они часто называют однопоточными лидерами). Эти лидеры могут быть инженерами, продуктами или бизнесом, но важно то, что все они обладают сильным продуктовым чутьем – глубоким знанием клиентов и данных, своего бизнеса и отрасли.

Более того, как объясняется в принципах лидерства: «Лидеры воспитывают лидеров и серьезно относятся к своей роли в обучении других», «Лидеры задаются вопросом: растут ли мои коллеги? Сильны ли они? Готовы ли они к тому, что будет дальше?»

На наш взгляд, это больше, чем что-либо другое, стало ключом к постоянному успеху Amazon.

Культура экспериментов

Сегодня почти каждая компания на словах поддерживает эксперименты. Но для большинства из них они означают лишь эксперименты по оптимизации. Например, они хотят посмотреть, приведет ли изменение цвета кнопки СТА (призыва к действию) с зеленого на синий к увеличению конверсии.

Но, как мы видели, связанные с Prime эксперименты Amazon были гораздо более значимыми и включали в себя принятие реальных мер по устранению рисков, но они делали это продуманно. Без навыков и желания проводить такого рода эксперименты Prime был просто невозможен.

Стратегическое мышление

Рассмотрим горизонт окупаемости, который большинство компаний используют для принятия решения о том, что входит в планы их продуктов. Часто это один или два квартала, и что особенно удивительно, что небольшая часть из этих краткосрочных усилий дает хоть какую-то умеренную отдачу.

Amazon понимает, что усилия, приносящие ту прибыль, к которой они стремятся, обычно требуют больше времени для достижения этой цели. Надеюсь, вы понимаете, что это совершенно не означает, что компания движется медленно. Amazon движется быстрее, чем большинство стартапов. Но это означает, что они сосредоточены на долгосрочной перспективе и готовы прилагать постоянные усилия для достижения реальных результатов.

Настоящая гибкость

Более того, Amazon не только гибок в доставке. Обратите внимание, что результаты экспериментов не только послужили основой для последующих экспериментов, но знания быстро дошли до менеджеров продукта и даже до генерального директора, где они послужили основой для следующих изменений в стратегии продукта.

Фактически, именно этот быстрый опыт многих связанных экспериментов придал руководству уверенность в том, что они смогут реализовать еще более смелую концепцию, чем первоначально предполагалось. Это настоящая гибкость в действии.

Фокус на результатах

Мотивацией для усилий и мерилом успеха был четкий набор бизнес-результатов (улучшение цен, выбора и удобства), отражающих ценность качества обслуживания клиентов.

В то время как у большинства компаний есть большой ежегодный процесс планирования, кульминацией которого является большая дорожная карта, которая, как надеются руководители, даст необходимые результаты, в Amazon начинают с желаемого качества обслуживания клиентов, которое, как показывают их данные, важно. И весь подход к созданию продукта заключается в экспериментировании и поиске решения, которое может обеспечить этот необходимый результат.

Хотя Amazon Prime может быть их самым известным примером и, безусловно, одним из самых успешных в финансовом отношении, больше всего в Amazon впечатляет то, сколько таких примеров – больших и малых – они создали за свою 30-летнюю историю использования технологий для улучшения обслуживания своих клиентов.

#продактменеджеры #продактменеджер #продактменеджмент #plg

#продуктовыйподход #мартикаган #productmanagement #productmanager #productledgrowth #techproduct #datadrivenproduct #продуктовый_подход #datainfromedapproach #datainfromedproduct #datadriven_product #martycaga