Как автоматизировать процесс подсчета рентабельности проектов

Опыт eсommerce-агентства Kislorod — в рассказе его сооснователя Максима Жукова.

То, о чём я рассказываю в этой статье, многие, чей бизнес связан с разработкой в digital- и ИТ-сферах, не делают.

В знаменитом эссе «Еж и Лиса» Исайя Берлин поделил мир на «ежей» и «лис», опираясь на древнегреческую притчу: лиса знает много разного, еж знает что-то одно, но очень важное.

Лисы стремятся к нескольким целям одновременно, и видят мир во всей его сложности. «Они разбрасываются, пытаясь добиться сразу многого, — говорит Берлин, — их мышление не объединено концепцией или видением». «Ежи» в свою очередь упрощают мир, сводя его к простой организующей идее, принципу или концепции, которая связывает все воедино и направляет их действия.

Не важно, насколько сложен мир, «еж» сводит все вопросы и проблемы к упрощенной, иногда даже примитивной, «ежу понятной» идее. Для «ежа» все, что не вписывается в его собственную концепцию, не имеет значения.

Все, кто читал Джима Коллинза «От хорошего к великому», знакомы с этой концепцией.

Чтобы выработать «концепцию ежа», необходимы все три круга. Без этого сложно создать успешную компанию.

С самого начала мы зарекомендовали себя как digital-агентство полного цикла. Мы хотели контролировать всю область веб-разработки и маркетинга клиента. Но чем больше мы пытались развить свою экспертизу в отдельных областях, тем больше понимали, что невозможно оказывать такое разнообразие видов услуг на том уровне качества, которого мы хотели добиться.

Ecommerce — это та область, в которой мы видим свой потенциал и экспертизу. С того самого момента Kislorod — производственное агентство с фокусом на разработку и развитие ecommerce-проектов на «1С-Битрикс». Это был первый шаг в рамках этой концепции. Но в этой статье я постараюсь сфокусировать ваше внимание только на одном круге.

Уверен многие задавали себе этот вопрос. Но в силу ряда причин и обстоятельств не захотели или не смогли найти на него ответ.

Вы можете быть одержимы тем, что делаете, но если в том, чем вы занимаетесь, нет экономического смысла, вы, возможно, и получите кучу удовольствия от своей деятельности, но не добьетесь желаемого результата. Так как деньги — это кровь любого бизнеса. Но, к сожалению, в нашей сфере для многих digital — больше увлечение и хобби, а уже потом бизнес.

Согласно тем исследованиям, который проводил Коллинз, все великие компании обладали исключительным пониманием того, как максимизировать денежные потоки и добиться высоких норм рентабельности.

Более того, все они использовали некий ключевой показатель, изменения которого оказывало решающее влияние на все их экономические показатели.

Kislorod — производственное агентство, которое каждый раз производит уникальный продукт. По понятным причинам его нельзя тиражировать. Клиент покупает время наших специалистов, и не важно, аналитик это или программист. Каждая продажа — это продажа человеко-часов, которыми мы располагаем в сухом остатке.

В связи с этим, у нас три пути увеличения прибыли:

Прибыль на сотрудника производства и, как следствие, на проект — это тот самый ключевой показатель, который формирует нашу экономическую модель.

Понимая, что мы не можем наращивать оборот быстрее, чем растет наше умение нанимать нужных людей, которые обеспечили бы наше развитие, мы задумались о том, как нам повысить рентабельность проектов в производстве. Для этого необходимо уметь определять текущую рентабельность, отталкиваясь от которой строить планы и делать прогнозы для достижения желаемой нормы рентабельности.

Для нас было очевидно, что рентабельность сильно зависит от слаженности наших бизнес-процессов и основным способом увеличить рентабельность для нас станет повышение эффективности наших бизнес-процессов, в первую очередь производственных.

К слову говоря, ранее я писал статью, в которой рассказал, как мы отлаживаем бизнес-процессы.

Если мы продаём часы, то понятно, что нам нужно привязываться к часам. Но как подсчитать рентабельность? В итоге мы пришли к простой формуле. (Мы не сильны в финансовой терминологии; возможна подмена понятий.)

Прямые расходы:

Косвенные расходы:

Далее декомпозируем формулу.

Итак, количество времени специалистов, затрачиваемое на проект, и их внутренние ставки мы знаем. Часы по задачам проекта отслеживаются в «Битрикс24». Производственные расходы мы фиксируем. С премиями sales-менеджеров тоже всё понятно. А как высчитать долю косвенных расходов, которые приходятся на конкретный проект?

Рассмотрим пример с произвольными цифрами:

Далее привязываем косвенные расходы к производственным часам и благодаря знаниями из курса математики средней школы получаем пропорцию: пусть 1720 часов — это 500 тысяч рублей косвенных расходов. Если на проект было потрачено 50 часов, то сумма косвенных расходов на проект будет X.

C этим разобрались, но возник ещё один нюанс. Проект может длиться более одного месяца. Он может стартовать в январе и завершиться, к примеру, в марте. При это нужно учесть, что сумма косвенных расходов меняется из месяца в месяц.

Примечание: фактическая рентабельность считается только тогда, когда подписан акт выполненных работ. Если после подписанного акта возникают гарантийные задачи, то мы их относим к косвенным расходам.

По аналогии считаем количество косвенных расходов на один час сотрудника в разрезе месяца.

Мы подсчитываем объем работ по каждому проекту, который приходит на разработку, то есть осмечиваем проект. Благодаря нашей узкой специализации силами ведущих специалистов мы можем произвести оценку ещё точнее, так как решаем зачастую типовые задачи. На основе этой сметы планируется бюджет проекта и распределяются трудозатраты по этапам производства.

Исходя из тех параметров, которые выявили ранее и основных производственных этапов мы сформировали таблицу рентабельности.

Сам пример таблицы рентабельности проекта доступен по ссылке. Таблица содержит все необходимые формулы для расчёта.

Я не буду вдаваться в детали, сделаю акцент лишь на важных элементах. В шапке перечислены:

1. Константы, необходимые для расчёта рентабельности:

2. Внутренние ставки сотрудников производства, чьи часы продаем, — количество рублей в час (плановые и фактические, так как сотрудники на проекте могут меняться).

3. Константы для расчета косвенных расходов:

По каждому этапу фиксируем трудозатраты (факт, план, остаток). Эта таблица стала неким техническим заданием для автоматизации подсчета рентабельности в «Битрикс24».

Мы давно фиксируем трудозатраты по проектам в «Битрикс24». Корпоративный портал «Битрикс24» работает на том же ядре, что и CMS «1C-Битрикс». Так как наша основная специализация — разработка ecommerce-решений на «1С-Битрикс», то проблем в реализации дополнительной функциональности в работающей на том же ядре «Битрикс24» не возникает.

Мотивация специалистов отдела разработки привязана к объёму часов, которые они выработали за месяц. Поэтому причин не отмечать затраченное время по задачам (этапам проекта) нет. Осталось подтянуть эти данные в отчёт по рентабельности проекта.

Всё это теряет всякий смысл без автоматизации. Так как формировать отчёт по рентабельности проектов вручную в Google Docs очень трудозатратно.

Мы собрали всю волю в кулак и выделили на этот внутренний проект отдельную команду. Запаслись терпением и стали ждать первого релиза. На реализацию и постепенное развитие этого проекта в рамках «Битрикс24» в течение полутора лет у нас ушло приблизительно 250 часов.

Все данные хранятся в специальных инфоблоках. К примеру, инфоблок «Данные по проекту», куда менеджер проекта вбивает входные данные по отдельно взятым проектам с разбивкой по этапам.

Ставки всех сотрудников мы также ведём в отдельном инфоблоке. Так мы можем оценить рентабельность проекта исходя из ставок специалистов, принимающих участие в его разработке.

Пока мы не ведём плановые косвенные и прямые затраты в «Битрикс24» по статьям. Поэтому ввод этих параметров в виде общих сумм осуществляется силами финансового директора. В определённый день месяца запускается автоматический бизнес-процесс, который создает задачу для ввода этих данных.

Так выглядит отчёт, которые позволяет принимать управленческие решения по реализации отдельно взятого проекта и держать рентабельность на уровне нормы.

Красным отмечен этап, где мы не уложились в планируемые трудозатраты и, как следствие, не смогли удержать рентабельность на желаемом уровне. В режиме реального времени, как только аналитик, программист или дизайнер начинают фиксировать часы по проекту, все показатели автоматически меняются. В том числе и показатель рентабельности.

Роль менеджера проекта очень велика, ведь он управляет рисками по проекту. Он должен сохранить баланс деловых взаимоотношений между командой проекта и клиентом. И несмотря ни на что не выбиться из сметы, управляя требованиями клиента.

Грамотное управление производственными ресурсами и сроками — первое, на что делают упор менеджеры для успешной реализации проекта. Система подсчета рентабельности переводит весь производственный процесс на язык цифр, позволяя видеть узкие места и принимать осмысленные управленческие решения.

Так, мы привязали премию менеджера проекта к рентабельности. Компания зарабатывает — зарабатывает менеджер. Появилась мотивация не ронять рентабельность проекта ниже нормы. А главное, благодаря динамике цифр в отчёте, вовремя бить тревогу, если рентабельность этапа стремительно снижается. Тушить пожар непосредственно в очаге возгорания, а не тогда когда уже всё сгорело.

Помимо коммерческих задач перед нашими сотрудниками производства стоят и задачи некоммерческие. К ним относятся такие задачи, как:

Время на выполнение некоммерческих задач оплачивается специалистам из бюджета компании. Возникает рациональный вопрос: сколько часов одного специалиста отдела разработки мы готовы выделять в месяц на решение некоммерческих задач?

Для этого мы разработали отдельный отчёт. В нём перечислены все сотрудники производства и их показатели за день, месяц или произвольный период — суммарно затраченное время на коммерческие и некоммерческие задачи. И так же, как в отчёте по рентабельности, статистика в нём меняется каждую минуту.

В настоящее время, исходя из поставленных на год целей, мы выбрали соотношение коммерческих и некоммерческих задач как 80/20. Как только в течение месяца затраченное на некоммерческие задачи время сотрудника переваливает за 20%, он переключается только на коммерческие задачи. За исключением отдельных случаев, когда решение о выполнении некоммерческих задач принимает директор по производству, исходя из тактических интересов компании и при наличии соответствующего бюджета.

Инструмент, который мы интегрировали в «Битрикс24», даёт полное понимание того, как мы можем влиять на наш главный экономический показатель. Осталось лишь понять динамику роста сотрудника как специалиста в разрезе прибыли, которую он приносит компании.

Ведь чем он быстрее и качественнее решает задачи разного уровня сложности, тем больше его часов мы можем продать клиенту. Если мы оцифруем и этот показатель, то сможем на него влиять. А это неизбежно повлияет на общие экономические показатели компании.