Как выбрать правильную стратегию развития команды
Каждому второму сотруднику придется пройти переквалификацию, чтобы быть востребованным, говорится в отчете The Future of Jobs 2020. По данным ВЭФ, количество работников, которые во время пандемии начали переобучение, выросло в 4 раза, а число работодателей, которые стали предоставлять такую возможность — в 5 раз. В этом материале расскажем, что такое правильная стратегия развития команды в 2020-х, что нужно учесть при его формировании и почему менять процессы нужно прямо сейчас.
Большинство компаний также отмечают ценность инвестиций в сотрудников и их развитие. В исследовании ВЭФ говорится, что две трети опрошенных представителей бизнеса (66%) рассчитывают уже в первый год получить возврат средств, вложенных в повышение квалификации сотрудников. С другой стороны, лишь незначительная часть (17%) не уверены, что смогут сделать это. Как же правильно выстроить стратегию развития команды:
Первый шаг — устранить недостатки
По данным исследований, успешно внедрившие HR-аналитику организации увеличили свою выручку на 20%. В современных условиях, когда бизнес атакован пандемией и вызванным ею кризисом, необходимо проактивно реагировать на новые вызовы, среди которых:
Реактивно меняющиеся требования к навыкам, из-за которых модели компетенций и программы обучения устаревают быстрее, чем раньше. Зачастую компании тратят много средств на неэффективные процессы, и от этого нужно уходить.
Сложность вовлечения менеджмента в процессы управления. Во многом это происходит из-за отсутствия единого инструмента, который мог бы помочь компании «ответить» на новые и порой неожиданные вызовы.
Более высокие требования к автоматизации процесса по подбору команды, в который входит найм, адаптация, целеполагание, обучение и улучшение вовлеченности. В текущих реалиях для управления этими процессами от HR-команды требуется более высокий уровень. погруженности, чем до пандемии.
Для того, чтобы разрешить такие трудности, важно организовать систему, при которой будет обеспечиваться непрерывное развитие сотрудников, при этом инструменты управления этим процессам должны в большей степени находиться в руках линейных руководителей.
Второй шаг — разработать правильный вектор развития для каждого типа сотрудников
В основе продуктивной стратегии лежит агрегированная аналитика, собранная в одном месте. Это что-то по типу продвинутого dashboard, где можно посмотреть как данные по всей команде, так и данные для каждого конкретного сотрудника. Важно собирать всю информацию по сотрудникам: их цели, вовлеченность, навыки и т.п., а затем оцифровывать это и представлять руководителям\HR-специалистам подсказки, куда двигаться конкретному работнику.
Гипотетически, сотрудников можно разделить на три группы эффективности:
High-performers. Людям такого типа необходимо сохранить запал, вовлеченность и следить за тем, чтобы сотрудник не перегорел. Он должен ставить перед собой амбициозные цели, а руководитель — их поощрять.
Middle-performers. Работникам такого уровня важно дать такой трек развития (например, в зонах: «не могу», «не хочу», «не знаю»), который сможет помочь им перейти в первую группу.
Low-performers. С этой категорией необходимо провести работу, выявить их пробелы и проблемы, которые мешают перейти на ступень выше. Причем очень важно, чтобы на всех этапах этот процесс был самоуправляемым, то есть инструменты развития были у линейных руководителей.
Подобное разделение поможет обратить внимание на проблемы конкретного человека и развить его талант наилучшим образом, а не применять к разным случаям один одинаковый метод – это бесполезно. Это полезно для фокусировки руководителей на аналитике, ведь просто выгрузить весь массив данных о сотруднике не поможет, а наоборот, затруднит принятие решения. Вообще, универсальный подход к развитию навыков устарел – действительно эффективно адаптивное тестирование знаний и настройка образовательного контента для человека с его уникальными пробелами в компетенциях, и даже ситуативно под конкретную задачу. Причем подходит это как hard skills, так и soft skills. Если добавить к этому удобный формат обучения, с которым сотрудник может воспользоваться контентом прямо в своем смартфоне – тогда развитие команды станет удобным и для учеников, и для их руководителей.
Третий шаг — отслеживать состояние и настроение сотрудников
Очень полезный момент, на который важно опираться при формировании стратегии компании — проведение на регулярной основе пульс-опросов и оценки вовлеченности сотрудников. Почему стоит проводить пульс-опросы:
Регулярные пульс-опросы помогут быстро понять влияние изменений в бизнесе на вовлеченность сотрудников и их производительность, чтобы вы могли немедленно реагировать и при этом быть уверенными, что ваше решение подкреплено самым надежным источником, то есть вашими людьми.
Необходимо ввести разделение глобальных целей компании на индивидуальные цели сотрудника в единой системе. Настройте работу таким образом, чтобы каждый член команды мог видеть все цели и результаты коллег и общие достижения организации. Общий результат и зависимость целей друг друга увеличивают эффективность команды и мотивацию.
Так, в период пандемии, команда 12 storeez внедрила пульс-опросы, чтобы понять, что происходит с сотрудниками на удаленке. Они выявили важные и не совсем очевидные зоны роста, например, по результатам опроса, оказалось, что сотрудникам было сложно разделять рабочее и личное время, происходила дискоммуникация с коллегами, у людей возникало ощущение, что работаешь не с человеком, а картинкой в Zoom. HR-команда, проанализировав все ответы, получила возможность спланировать и провести корректирующие мероприятия с руководителями в плане обучения правильному менеджменту и осознанию ценности отдыха, а также выстроить стратегию по работе с командой.
Делайте акцент на главном активе бизнеса – сотрудниках
Если раньше объектом внимания бизнеса были процессы, то теперь — люди и их таланты. Поэтому так важно передать управленческую инициативу к линейным руководителем, то есть внедрить набирающую популярность концепцию HR Zero . Работая с цифровым профилем, линейные руководители смогут не только ставить задачи, но и управлять развитием каждого члена команды, сфокусировавшись на самых важных проблемных точках и получив знания о зонах роста. Эйчарам же достанется другая интересная задача – настраивать и следить за аналитикой, а также точечно «прокачивать» компетенции и вовлеченность менеджеров.
Все кажется таким простым, но на деле возникает куча сложностей.
С какими сложностями вы сталкиваетесь?
Например, какие инструменты более действенны для работников Middle-performers. Пробовали запускать процесс разработки ИПРов, людям он совсем не заходит. Как раз сложилось впечатление, что это инструмент для и без того высоко заинтересованных в развитии людей. Для нижней когорты более актуальными показались обязательные обучения и регулярная обратка по "узким местам". А вот середнячки, которых большинство, нуждаются в чем-то другом.