Руководство по самоонбордингу для рекрутеров

Разобраться с особенностями корпоративной культуры и незнакомыми процессами, найти общий язык с нанимающими менеджерами, освоить новые инструменты и не сойти с ума.

Анна Соколова была рекрутером в небольшой компании, а потом перешла в Ситимобил. Она рассказала, с какими сложностями столкнулась при смене работы и как их решала, а также дала советы по быстрой и безболезненной адаптации на новом месте.

Я работала в небольшой компании, но подбор там полностью остановился из-за пандемии. Мы занимались проектами, которые вообще не были связаны с наймом, а мне очень хотелось прокачивать свои скиллы в рекрутинге. Именно поэтому я ушла в Ситимобил.

Мир перевернулся, здесь все совсем по-другому, так что «забудьте, чему вас учили в институте». Например, раньше я никогда не проводила интервью вместе с нанимающим менеджером. С кандидатом общался рекрутер, а потом заказчик — один на один.

В Ситимобиле все иначе. Есть общее интервью, на котором я оцениваю:

софт-скиллс — компетенции, которые не относятся к техническим;
соответствие корпоративным ценностям — оценка cultural fit;
мотивацию кандидата.

Я задаю вопросы, чтобы определить софт-скиллс кандидата, понять, подходит ли он в команду, определить риски, с которыми можем столкнуться при его найме. На том же самом интервью заказчик оценивает хард-скиллс — технические способности и навыки, которые можно измерить.

Когда я впервые попала на такую встречу, то испытала дикий стресс: казалось, что нанимающий менеджер оценивает меня, а не кандидата. На самом деле это был только мой внутренний страх от непривычного формата. Стресс прошел сразу после того, как я провела несколько таких встреч, поделилась фидбеком о кандидате с нанимающим менеджером и осознала, что эта информация для него крайне важна. А главное, я поняла, что мы совместно принимаем решение.

У меня резко выросли объемы найма — примерно в 5 раз. Было 3 вакансии, стало 15, при этом я еще успеваю вести другие проекты. И это очень классно: я прокачалась в маркетинге, финансах, клиентском опыте и других сферах бизнеса. Теперь могу мгновенно погружаться в новые профили поиска и быстро переключаться с одной вакансии на другую, не теряя эффективности.

Чтобы справиться с непривычным динамичным форматом, я научилась правильно распределять рабочее время. У каждой вакансии появилось собственное время в календаре, а у меня — небольшие ежедневные летучки с руководителем, которые помогали сфокусироваться на приоритетных историях.

Я настраивалась на лучшее, говорила себе, что все получится, но было дико страшно — боялась подвести людей, которые в меня поверили и потратили ресурсы на мою адаптацию. Страх ушел только с первым принятым оффером.

Чтобы все получилось, я старалась эффективно распределять рабочее время:

Каждый вечер в рабочем календаре планировала свои задачи и дедлайны на следующий день, чтобы ничего не забыть.
Не отвлекалась — убирала телефон и закрывала мессенджеры на компьютере, чтобы не обращать внимания на входящие сообщения.
Старалась давать себе время отдохнуть после долгой и сложной задачи — хотя бы 5–10 минут, чтобы переключить мысли, а потом продолжить работу со свежей головой.

Такой подход позволяет эффективно работать на протяжении дня и не чувствовать усталости.

Раньше я не искала кандидатов через фейсбук или LinkedIn — на предыдущем месте работы просто не было подходящих ролей. В Ситимобиле я стала активно пользоваться этими площадками буквально с первого дня.

Новая работа помогла мне нащупать зоны развития. Например, у нас есть инструмент «фидбек рекрутера». Оказалось, что я не умела давать письменную обратную связь по кандидатам: из моих формулировок невозможно было понять, почему человек нам подходит или не подходит.

На осознание и решение этой проблемы ушло много времени и сил — как моих, так и моего руководителя. Мы вместе выявляли зоны роста в моей обратной связи, она наглядно показывала мне, как можно было бы усовершенствовать фидбек. Так я научилась после каждого интервью выделять по 15–20 минут на написание и анализ обратной связи.

Зато теперь коллеги подходят ко мне и говорят: «Аня, классный фидбек!» А нанимающие менеджеры прислушиваются к моему мнению и считают обратную связь ценной.

Никогда не жалела о переходе в Ситимобил — как бы ни было страшно и непривычно. Я сменила работу, чтобы развиваться в рекрутинге, работать с большим и насыщенным сегментом вакансий, осваивать разные виды поиска. Именно так можно стать гуру в выбранной профессии и реально помогать бизнесу.

Переход в Ситимобил — тот самый вызов, который я искала и нашла. Это отлично отражает одну из ключевых ценностей компании — новый вызов каждый день.

В первый рабочий день я познакомилась с командой подбора, изучила специальную страницу с базой знаний для рекрутеров и сформулировала вопросы для руководителя.

Дальше — больше. Получила заявки на подбор и провела встречи с заказчиками, чтобы собрать дополнительную информацию:

чем занимается отдел, в который надо найти сотрудника;
как новый сотрудник поможет в решении задач бизнеса;
про команду, с которой мне предстоит работать;
о непосредственном руководителе направления с вакантной позицией;
о сотрудниках, которые знают задачи нового члена команды, — они помогут мне понять, какой человек справится с работой и решит проблемы бизнеса;
софт-скиллс, которые важны для данной роли;
причины открытия поиска на эту роль;
цели команды;
как устроены рабочие процессы;
чем мотивировать кандидата;
в чем наше отличие от похожих предложений на рынке;
возможности карьерного и профессионального роста;
процесс и этапы найма;
боли и нюансы, с которыми сотрудник может столкнуться в работе;
с какой командой предстоит работать сотруднику, с кем будет вестись основная коммуникация;
какие задачи будет закрывать сотрудник;
как мы будем оценивать его эффективность.

Мы ищем людей, которые разделяют ценности Ситимобила. Если рекрутер не погружен в корпоративную культуру, он не сможет фильтровать кандидатов по этому критерию. Мне повезло: я пришла в компанию и почти сразу попала на тренинг, посвященный корпоративным ценностям. Но даже если бы этого обучения не было, ценности всегда видны в ежедневном общении с коллегами.

Главное — не стесняться задавать вопросы и знакомиться с новыми людьми.

Когда попадаешь в новую команду, то сразу же хочется показать себя с лучшей стороны и как можно быстрее достичь максимальных высот. Это то самое время, когда «все в кайф», «сон придумали бездельники» и тянет работать по 12 часов в день.

В итоге довольно быстро человек перегорает и понимает, что ему уже ничего не нужно. Чтобы не надорваться на старте, важно соблюдать баланс между работой и отдыхом. Распределяйте силы, если пришли работать вдолгую, а не чтобы поставить рекорды и сгореть за несколько месяцев.

Вот 2 совета, которые помогут прийти к балансу:

Поставьте в свой календарь регулярный обед. Он позволит чуть-чуть передохнуть, привести мысли в порядок и дальше работать с еще большей эффективностью.
Закройте в календаре вечерние слоты — так вы избавитесь от соблазна ставить рабочие дела на нерабочее время.

В первый же день работы я встретилась со своим руководителем. В течение полутора часов мы обсуждали:

все вопросы, которые у меня накопились;
план работы на ближайший квартал;
мои цели — зачем я пришла в Ситимобил и чего хочу достичь.

В первые 2–3 недели, пока вы только погружаетесь в работу, старайтесь как можно чаще общаться с руководителем. Желательно ежедневно проводить короткие встречи, чтобы «синхронизироваться», получать фидбек и ответы на вопросы — скорее всего, их будет немало. Далее интенсивность общения можно снизить до одного раза в неделю.

Регламент и продолжительность встреч обычно устанавливает руководитель. Но если вам не хватает внимания, то можно проявить инициативу и предложить общаться почаще.

К разговору с руководителем необходимо готовиться: собирать вопросы, фиксировать проблемы и возможные пути решения. Были встречи, к которым я не готовила темы для обсуждения. Честно говоря, это было не самое эффективное и полезное времяпрепровождение: о многих болях и проблемах я вспоминала уже после разговора. Приходилось тратить время — свое и руководителя — на дополнительные обсуждения.

С первого дня работы в жизни рекрутера появляется много людей, с которыми нужно постоянно взаимодействовать. Это нанимающие менеджеры, различные специалисты, которых привлекают для оценки кандидатов, а также ребята из HR-подразделения, кадрового отдела, C&B и адаптации.

Надо всех запомнить, понять, к кому и по каким вопросам обращаться, найти подход к каждому. Знакомство и общение с людьми — привычное занятие для рекрутера, но такое количество новых контактов все равно вызывает стресс.

Не старайтесь запоминать всех новых коллег в первый же день. Дайте себе время привыкнуть к коллективу и узнать ребят поближе.

Кандидат формирует свое впечатление о работодателе по общению с рекрутером. Если перед ним неуверенный человек, который не может ответить ни на один вопрос, а только обещает «уточнить и вернуться», то ощущение некомпетентности автоматически распространяется на всю компанию.

Однако рекрутеру сложно уверенно транслировать информацию и без запинок отвечать на вопросы, если он сам недавно пришел в компанию и только разбирается, как все устроено.

Это некое искусство — быстро разбираться в работе, специфике и процессах работодателя, чтобы уверенно общаться с кандидатами и быть в их глазах профессионалом.

Чтобы быстро влиться в рабочие процессы в новой компании, я старалась получать как можно больше информации от руководителя и нанимающих менеджеров. Благодаря постоянной коммуникации с коллегами я стремительно погружалась в процессы и специфику, оперативно разбиралась с тем, что вызывало у меня вопросы.

Например, если во время брифа мне было что-то непонятно, то мы с нанимающим менеджером останавливались и разбирались в деталях. Не стесняйтесь — давайте понять, что вы новый человек и вам нужна помощь для быстрого и глубинного погружения. Или, допустим, во время совместного интервью можно выписать все, что вам непонятно про бизнес, задачи или команду, а потом вместе в этом разобраться.

У нас в компании рекрутер и заказчик не соперники, а партнеры. Они вместе работают над вакансией и понимают ценность друг друга. Но так бывает не везде и не всегда: в некоторых компаниях нанимающие менеджеры свысока смотрят на коллег из команды подбора, потому что не считают их экспертами. Зачастую заказчики вообще не понимают, как рекрутер может помочь в достижении их целей.

Если вы попали в такую реальность, важно показать экспертность. Пока заказчик не увидит в рекрутере профессионала, он не начнет общаться с ним на равных. А значит, могут быть проблемы с фидбеком по кандидатам, назначением интервью и снятием заявок на подбор.

Проблема вполне разрешимая, если правильно использовать следующие инструменты:

Качественное снятие заявки — рекрутер проводит бриф с нанимающим менеджером, максимально погружается в специфику деятельности направления и саму вакансию. После брифа он выходит с четким пониманием навыков и инструментов, которые нужны при подборе.
Качественная подборка — рекрутер добавляет только соответствующих профилю кандидатов, проводит глубинный скрининг и на выходе показывает нанимающему менеджеру качественных ребят.
Развернутый фидбек — после интервью рекрутер дает нанимающему менеджеру устную и письменную обратную связь, подсвечивает возможные риски при найме, обращает внимание на положительные стороны кандидата.
Коммуникация с нанимающим менеджером — рекрутер проводит с заказчиком встречу один на один и попросит у него честный фидбек по своей работе, чтобы тот поделился ожиданиями от совместных действий, подсветил проблемы.

Обычно нанимающие менеджеры воспринимают рекрутеров как партнеров, но ситуации бывают разные. Например, заказчик отказывается формулировать развернутый фидбек по кандидату. Покажу, как можно обработать это возражение:

В такой ситуации рекрутеру нужно донести до заказчика две простые мысли:

«Я пришел помочь, а не отвлекать от работы».
«У нас одна цель на двоих — закрыть позицию наиболее подходящим кандидатом».

Как только заказчик это поймет, контакт станет гораздо лучше. У меня была похожая проблема с нанимающим менеджером на предыдущей работе — решила ее путем диалога. В итоге мы проработали с ним полтора года: за это время ни разу не возвращались к этой проблеме и смогли построить партнерские отношения, в которых каждый ценил работу другого.

А вот решать проблемы с заказчиками через своего руководителя не стоит. Даже если более опытный и авторитетный коллега пойдет и убедит нанимающего менеджера поделиться фидбеком, то новичку-рекрутеру это не поможет: никто не станет воспринимать его всерьез и считаться с ним как с экспертом.

Свое впечатление о рекрутере кандидат транслирует на всю компанию. Поэтому рекрутеру важно быстро разобраться в специфике и процессах работодателя, чтобы уверенно общаться с кандидатами и быть экспертом.
Адаптация — это естественный процесс, который не всегда проходит легко. В сложные моменты нужно держать в голове свою цель и помнить, что это вызов, который вы осознанно приняли.
Не стесняйтесь задавать вопросы руководителю и коллегам — так вы сможете не только собрать информацию, но и завязать общение с новыми людьми.
Старайтесь соблюдать баланс между работой и отдыхом — особенно на старте, когда хочется показать максимальный результат.
Если вам страшно — это нормально. Страх пройдет, как только вы погрузитесь в бизнес; построите коммуникацию с нанимающими менеджерами и смежными коллегами; первые кандидаты начнут принимать офферы, а вакансии в вашем портфеле станут закрываться.
Почаще синхронизируйтесь с руководителем: фиксируйте, уточняйте, задавайте вопросы.
Если есть проблемы в общении с заказчиком, постарайтесь донести до него мысль: рекрутер — надежный партнер в поиске нужного сотрудника.
Все разногласия лучше решать в открытом и честном диалоге.