Как превратить колл-центр в отдел продаж и увеличить конверсию по заявкам в 3 раза
Колл-центр транспортной компании дает конверсию из звонка в заявку до 30%. Оператор принимает звонок, отвечает, перевозит ли компания груз из пункта A в пункт B, рассчитывает стоимость и сроки доставки. Если клиента устраивают условия — берет заявку в работу. Компания «Индикатор» рассказывает, как эта конверсия может вырасти до 90%, на примере компании оперативных междугородних грузоперевозок «Ночной Экспресс».
Клиент — транспортная компания
«Ночной Экспресс» — транспортная компания, которая занимается оперативными грузоперевозками между городами в 9 регионах Сибири. Среди них — Новосибирск, Омск, Новокузнецк, Красноярск, вся Иркутская область, Улан-Удэ, Северобайкальск и многие другие. Управление «Ночного Экспресса» находится в Новосибирске.
Главное преимущество компании — она доставляет груз за одну ночь, «за 0 часов рабочего времени». В «Ночном Экспрессе» гарантируют скорость: «До 18:00 мы принимаем груз в городе отправления, а на следующий день выдаем его в городе назначения с 9:00, если расстояние между городами не превышает 1000 км».
Сейчас в колл-центре компании работают 11 операторов. Они принимают заявки от физических и юрлиц. Клиент может оставить заявку на сайте — тогда ему перезванивает оператор. Также на сайте есть специальный калькулятор для примерного расчета стоимости перевозки.
Кроме того, у «Ночного Экспресса» есть договорной отдел, который работает с постоянными B2B-клиентами, а еще операторы складов — они сообщают о прибытии груза.
Задача: повысить конверсию из заявки в перевозку
«Ночной Экспресс» пришел к нам 4 года назад с запросом повысить конверсию из обращения по телефону в заявку на перевозку груза. На тот момент операторы работали по стандартному принципу колл-центра: отвечали на вопросы, принимали заявки. Словом, клиентского сервиса не было.
Руководители «Ночного Экспресса» еще до обращения в «Индикатор» понимали, что с таким качеством переговоров количество заявок не вырастет. Они пробовали самостоятельно внедрять скрипты, но операторы их не выполняли.
«Ночной Экспресс» решил передать внешнему подрядчику анализ переговоров, их оценку, улучшение качества и контроль. Когда мы начали сотрудничество, общая конверсия колл-центра составляла приблизительно 30%.
Результат: конверсия выросла с 30% до 90%
Менеджеры стали вести диалог. Операторы перешли от пассивных ответов на вопросы в формат активного диалога. По мнению «Ночного Экспресса», это важнейший результат работы с нами. Как только случился этот перелом, конверсия колл-центра начала расти.
Настроили систему переговоров. Сейчас она состоит из 23 критериев, по которым оцениваем все звонки колл-центра. Эти критерии также являются скриптом для операторов. Сейчас скрипт выполняют все, но так было не всегда. Подробнее расскажем ниже.
Качество обработки заявок на грузоперевозки выросло в 5 раз. С начала работы показатель CQR (call quality rate) вырос с 20-30% до почти 100% в настоящее время.
Конверсия колл-центра за 4 года выросла с 30% до 90%. Это прирост за четыре года, с 2018-го по 2022-й.
Штат операторов колл-центра увеличился с 6 до 11. Часть сотрудников в процессе уволились, не приняв изменения. Но в итоге общее число возросло, поскольку компания смогла увеличить продажи и выросла сама. Сейчас компания продолжает расти, несмотря на текущую ситуацию. В этом году открыты филиалы в Томске, Омске, Барнауле, Абакане и Юрге. В планах открытие еще в 10 населенных пунктах. При этом штат колл-центра также будет увеличиваться, чтобы поспевать за ростом клиентского трафика.
Операторы стали общаться грамотнее и вежливее. Из речи почти полностью ушли «бытовые» выражения. Например, такие: «ваш груз „завешают“ на складе», «отправка грузá», и даже грубые ответы клиентам вроде: «Да, мы занимаемся перевозками, привозите на склад, до свидания!».
Все 4 года над внедрением инструментов «Индикатора» со стороны заказчика работал Денис Аганин, коммерческий директор «Ночного Экспресса». Также он разработал систему мотивации для операторов, которая помогла устранить их сопротивление новым рекомендациям. Вот как он оценивает результаты за этот срок.
«Индикатор», как внешний подрядчик, может объективно оценивать работу наших сотрудников. Человек внутри компании изначально будет делать это субъективно. У нас один офис, поэтому все друг друга знают. Кто-то чувствует симпатию к конкретным людям, хочет им помогать. Кто-то, возможно, наоборот.
Фактически операторы нашего колл-центра — не менеджеры по продажам. Например, они не делают холодные звонки. Однако в остальном задачи те же самые — доносить до клиента пользу услуги, узнавать о его потребностях, давать советы, отрабатывать возражения. В процессе работы с «Индикатором» операторы стали выполнять все это, а не ограничиваться, как когда-то, ответами на вопросы.
Из плюсов внешней оценки вытекают ее минусы. Внешний взгляд упускает некоторые нюансы работы компании. Например, нельзя на 100% правильно оценить ту часть разговоров, где речь идет конкретно об услуге, потому что подрядчик не знает ее на 100%. Конечно, это не значит, что он не может — для этого требуется больше ресурсов и времени с обеих сторон. Чтобы корректировать аналитику с учетом всех внутренних нюансов, «Ночной Экспресс» также самостоятельно оценивает качество переговоров операторов.
Я считаю, «Индикатор» делает отличную работу, его инструменты дают результат — количество заявок увеличилось в разы. Но также я уверен: заказчик не может махнуть рукой на то, что отдал на подряд. Мы вместе работаем над улучшениями.
Примеры самих звонков: как операторы отвечали клиентам в 2018 году и как стало сейчас
Сомнения клиента на старте
Когда мы послушали записи звонков операторов, подготовили первый отчет и дали свои рекомендации, «Ночной Экспресс» выразил сомнения:
- «Вы не понимаете специфики сферы логистики — из чего состоит услуга, как формируется стоимость. В отчете это не учли».
- «Мы не хотим давить на клиентов — задавать кучу вопросов, перезванивать. Так у них сложится негативное впечатление о нас».
- «Зачем в таких деталях рассказывать об услуге, она не настолько сложная, да и клиентов это утомит».
Мы развеяли эти сомнения:
- Рассказали, что уже работали с логистическими компаниями и каких результатов получилось добиться. Показали отзывы этих компаний о нас. Данные отчета подтвердили конкретными примерами из звонков операторов — как те или иные высказывания влияют на решение клиента оставить заявку.
- Обосновали, почему инициатива операторов в разговоре не будет воспринята негативно. Суть в том, чтобы понять, является ли клиент целевым и как компания может этому клиенту помочь.
- Донесли, что большинство людей не знает об экспресс-перевозке грузов за ночь, а также о гарантиях компании. Специфика услуги не очевидна, поэтому о ней стоит рассказать подробнее.
«Ночной Экспресс» решил пропустить этап бесплатного тестирования, поэтому мы сразу перешли к аналитике и работе над увеличением конверсии.
Шаг 1. Провели исследование
Собрали вводные данные: как клиенты узнают о компании, кто из них целевой, а кто нет, из каких этапов состоят продажи. Затем стали слушать записи звонков операторов колл-центра, чтобы сформировать критерии, по которым будем оценивать качество переговоров.
Вот какие основные критерии мы выделили:
- Задавать вопрос «Вы работали с нами ранее?». Этот вопрос операторы должны задавать в начале каждого разговора. Если клиент обращается впервые — обязательно презентовать услугу. Если уже обращался, переходить к выявлению потребности.
Когда в процессе разговора выясняется, что звонит представитель юрлица, необходимо уточнить, как часто компании требуются перевозки, и предложить заключить договор. Далее оператор переводит звонок в договорной отдел. Какой бы клиент ни звонил, заявки на перевозки всегда оформляют операторы колл-центра. - Задавать вопрос о грузе: какой он, откуда и куда нужно доставить, а главное — готов ли к отправке. Эти детали необходимы, чтобы понять, целевой клиент или нет, а затем грамотно оформить заявку.
- Презентовать услугу. Раньше операторы только отвечали на вопросы клиента. Если он был готов отправить груз, оформляли заявку. Однако часто случалось, что клиент прощался с оператором, когда слышал стоимость перевозки, — из-за своей специфики она бывает высокой.
Операторам необходимо проговаривать УТП, чтобы клиент понял ценность услуги: у «Ночного Экспресса» очень быстрая доставка, во многие города привозит за 1 ночь. А еще дает гарантии — за опоздание на 3 часа возвращают клиенту 50% стоимости. Если опоздали на день — «Ночной Экспресс» сам платит за перевозку. - Использовать дожим — это слова и фразы, которые направлены на закрытие сделки. Основной задачей было заменить слово «могу» на слово «давайте». Например, когда оператор говорит «давайте оформлю бронь/заявку» — это предложение, на которое клиент скорее будет склонен согласиться.
- Проговаривать следующий шаг. Например, если груз клиента еще не готов к отправке, назначить время следующего звонка, чтобы подтвердить готовность.
- Давать советы. Оператор может подсказать, какую упаковку лучше использовать для груза, чтобы он не повредился при перевозке.
- Отрабатывать возражения. Например, на возражение «дорого» аргументированно объяснить, почему цена перевозки именно такая и какая польза для клиента в нее заложена.
- Улыбаться при разговоре. С первого взгляда критерий простой, но именно он до сих пор дается не всем. В рабочей обстановке улыбка может потребовать больше сил, чем кажется. Но когда она есть в голосе оператора, клиент чувствует себя комфортнее.
- Стремиться помочь. Этот критерий особенно актуален при нестандартных ситуациях. Например, если для груза клиента в данный момент нет подходящей машины, нужно искать альтернативные варианты, а не отказывать в перевозке.
- Использовать слова вежливости. В первую очередь вежливость — это грамотная речь и уважительное отношение к клиенту. Только при таких условиях слова «пожалуйста» и «спасибо» звучат уместно.
Качество звонка оператора складывается из выполнения этих критериев и еще 13 других. Чтобы оценить качество, мы используем показатель CQR (call quality rate). Он рассчитывается по формуле: оценка критерия, умноженная на вес.
Каждый критерий мы выражаем в числах по шкале 0/0,5/1. Например, возьмем критерий «Возражение». Если оператор успешно его отработал, то получает высшую по шкале оценку — 1. Попытался отработать, но не смог — 0,5. Не стал даже пытаться — получает 0. И так по каждому критерию, который он должен применить в разговоре с клиентом.
Для объективности оценки к каждому критерию мы добавляем вес, то есть его важность в конкретном звонке. Например, в звонке, где оператор аргументированно отработал возражения, критерий «Возражение» будет весить больше остальных.
После того как мы сформировали систему оценки разговоров, мы провели калибровочную встречу с «Ночным Экспрессом». Вместе стали слушать записи звонков, оценивать по критериям, рассчитали CQR. По итогу встречи внесли корректировки в развесовку критериев. Только после этого «Индикатор» взялся за подготовку отчетов с аналитикой переговоров.
Шаг 2. Составили отчет по результатам исследования
Первый аналитический отчет выявил главные проблемы в переговорах операторов:
- Не презентовали компанию, не проговаривали ее УТП.
- Не задавали самые необходимые вопросы клиенту. Например, о готовности груза к отправке.
- Не назначали следующий шаг. Забывали или не хотели перезванивать клиенту.
- Не проявляли инициативу и уверенность в разговоре.
Шаг 3. Обсудили отчет с клиентом
«Ночной Экспресс» не согласился с некоторыми результатами первого отчета, ссылаясь на то, что в них не учтены важные составляющие их услуги. По этой же причине усомнился, что наши инструменты будут эффективны.
В первые 8 месяцев работы мы подтверждали объективность наших еженедельных отчетов. Аналитик вместе с Денисом Аганиным, коммерческим директором «Ночного Экспресса», слушал фрагменты записей переговоров. На этих примерах аналитик демонстрировал, как та или иная реплика оператора влияла на результат разговора с клиентом, и как она отражалась в отчете.
Например, в 10 из 20 разговоров оператор назначил время следующего звонка. В итоге из этих 10 клиентов 9 заказали перевозку. А из других 10, которым не перезвонили, не заказал никто.
Подобным A/B-тестированием мы показали, как оцениваются все остальные критерии. И доказали, что инструменты «Индикатора» работают, если их применять. Однако на следующем этапе мы столкнулись с сопротивлением самих операторов, а также их руководителя.
Шаг 4. Выявили сопротивление операторов и их руководителя
Операторы утверждали, что их колл-центр — это, по сути, диспетчерская служба. Они не обязаны рассказывать клиентам о преимуществах компании, отрабатывать возражения и перезванивать.
Эта проблема вскрылась только спустя полгода нашей работы. Дело было в руководителе колл-центра. Она оказалась не готова работать с сопротивлением операторов, которое, по нашему опыту, было неизбежно. Вместо этого она решила просто занять их позицию.
Руководитель выдавала нашему аналитику подготовленные ей самой данные. Со временем стало понятно, что реальную ситуацию с переговорами они отражать не могут. Тогда аналитик поделился наблюдениями с коммерческим директором «Ночного Экспресса». Вскоре руководителя колл-центра уволили.
Шаг 5. Сменили руководителя колл-центра
Спустя 2 месяца «Ночной Экспресс» нашел нового руководителя колл-центра, Александру Кузину. Еще при найме ей рассказали об инструментах, которые нужно внедрять в работу сотрудников. Александра согласилась с нашим подходом, а также была готова работать с сопротивлением операторов.
Операторам объяснили, что они продолжают оставаться колл-центром. Никто не заставляет их делать холодные звонки. В то же время мы начали поэтапный ввод критериев в переговоры. Александра отвечала за мягкую адаптацию. Первыми внедряли самые простые: задавать вопрос «Вы работали с нами ранее?», спрашивать о готовности груза к отправке. Только после того, как они приживались, переходили к следующим, более сложным. Такой подход позволил добиться конверсии в 60%, однако на этом рост прекратился.
Шаг 6. Устранили сопротивление операторов — ввели денежную мотивацию
Денис Аганин предложил ввести денежную мотивацию для операторов, которая будет привязана к их CQR: чем лучше они выполняют критерии звонка, тем больше зарабатывают.
Два оператора не согласились с нововведением и ушли из компании. Показатели остальных стали расти. На сегодняшний день конверсию колл-центра удалось поднять до 90%.
Пример, как может рассчитываться мотивация за CQR
Шаг 7. Добавили изучение критериев звонка в программу обучения новых сотрудников
Система оценки звонков не статична: со временем мы вносим изменения, потому что компания растет. В том числе, увеличивается штат операторов — сейчас их 11. Обучением новичков занимается руководитель колл-центра. «Программа ввода в должность» длится месяц. Кандидаты изучают материалы о компании, проходят тестирование, знакомятся со скриптами переговоров и системой мотивации за выполнение критериев.
Что дальше
Нам удалось добиться главного: 4 года назад операторы колл-центра транспортной компании считали себя диспетчерами, а теперь фактически стали профессиональными менеджерами по продажам.
Сейчас нужно решить оставшиеся проблемы в переговорах операторов:
- Операторы не всегда прислушиваются к потребностям клиентов, в любой ситуации используют готовые фразы из скрипта. Например, на возражение «дорого» всегда отвечают: «Мы быстрее всех перевозим груз между городами». Возможно, у клиента не в приоритете максимально быстрая доставка, поэтому лучше подобрать другой аргумент.
- Операторы не всегда сообщают юрлицам о выгоде, которую они получат, если заключат договор с «Ночным Экспрессом». У операторов не было мотивации выделять дополнительное время в разговоре, чтобы рассказать клиенту про договор. Сейчас мы разрабатываем для операторов дополнительную мотивацию за каждый подписанный договор.
Также планируем довести показатели новых сотрудников до общих по колл-центру.
«Ночной Экспресс» продолжает развивать собственную систему оценки звонков. В зависимости от того, какие результаты она покажет, будут понятны наши дальнейшие действия. Пока что их система сконцентрирована на отдельных нюансах внутри услуги по перевозкам. Совместно с нашей аналитикой и инструментами по увеличению конверсии звонков она дает компании большие возможности для роста.
Коротко: как научили колл-центр продавать и увеличили конверсию
- Стали слушать записи звонков операторов, анализировать и оценивать их качество.
- Подготовили отчет по результатам анализа. Провели A/B-тестирование на звонках, чтобы подтвердить объективность результатов отчета.
- Выявили и устранили сопротивление прежнего руководителя колл-центра, которая саботировала нововведения на старте.
- Поэтапно ввели критерии оценки звонков в переговоры, чтобы облегчить адаптацию операторов.
- Внедрили денежную мотивацию для операторов за успешное выполнение критериев звонка, которые напрямую влияют на конверсию по перевозкам.
У нас своя методология работы с логистическими компаниями. Этот кейс — один из примеров, как ее внедрить на практике. Вы можете бесплатно протестировать работу «Индикатора». Наш специалист прослушает до 100 минут звонков, оценит их и представит отчет.
Текст — Илья Рыбалко, редактура — Илья Новиков
Лайк!
Про эффективность Индикатора знаю еще со времен работы в продажах. Детальные разборы звонков, комментарии и наглядная еженедельная статистика показателей.
Классные примеры звонков! Меня, как покупателя любой услуги или товара, всегда очень сильно печалит, если оператор, который вроде должен быть заинтересован в продаже, вечно что-то мычит невнятное в трубку или просто молчит.
Очевидно, когда продавец заинтересован и помогает с выбором, это плюс в карму и компании и менеджеру. И рост продаж по рекомендациям потом, и повторные покупки.
Надеюсь дождусь прогресса когда закончатся некомпетентные продавцы)
Молодцы, ребята!
Делаете полезные вещи👍
Возможно, когда-нибудь в каждой компании СНГ не останется некомпетентного менеджера 😃
P.S. Кстати, а есть в компании какая-то высшая цель?