«Мечта из IT ушла. Теперь это бизнес и процессы»: интервью с Антоном Макаровым, руководителем агентства Creonit

Эволюция из предпринимателя в руководителя. Критика и польза рейтингов. Главное в отношениях с клиентом. Как заказчику выбрать разработчика.

Разговор с Антоном похож на то, как иностранцы обычно описывают общение с русскими: сначала они закрытые, говорят мало и односложно, а потом раскрываются, и уже кажется, что они самые прекрасные люди на свете.

Антон, начнём со знакомства. Как вы попали в диджитал?

IT — это сфера, в которую я влюбился, когда мне было 18-19 лет. То, что люди делают в 18-19, — это обычно на всю жизнь. Любимая музыка, еда — всё оттуда. Так же и с профессией.

В 2008 году я учился на технического специалиста в Алтайском Государственном Техническом Университете. Там был курс по веб-разработке, и я такой: «О, прикольно, хочу делать сайты». Так и попал в первую студию.

Потом перешёл в другую. Потом была ещё одна студия, и она решила закрыть разработку. Я им сказал: «Давайте мне заказы на субподряд, я ухожу делать свою компанию». Обычная история.

Вы сразу открыли Creonit?

Сначала мы с партнёром работали вообще без названия. Сняли офис в подвале и делали заказы на субподряде и по сарафану.

Потом заказов стало больше, они стали сложнее, и мы переехали в другой офис. Потом нас стало 20, потом 30, потом 40+ человек. Так появился Creonit.

Почему диджитал так затягивает? Знаю истории, когда люди из бизнеса уходили в диджитал, и совсем не слышал про обратное, когда из диджитала ушли в реальный бизнес — консервы продавать, шаверму.

Я тоже не знаю людей, которые бы вышли из диджитала, это правда.

В шаверму, наверное, никто не уходит по финансовым причинам.

Мы все любим технологии и занимаемся интересными штуками. Это такое переплетение всего крутого, что есть сейчас у человечества.

В какой-то момент диджитал станет таким же скучным, как работа на заводе, но пока что мы не достигли этой сингулярности. Но это не за горами, мы с вами точно увидим, что программисты станут обычными трудягами.

И их перестанут считать волшебниками.

Волшебство давно исчезло из IT.

Даже из таких сфер, как ИИ и робототехника?

Из ИИ, наверное, ещё нет. Но это всё равно не то.

Раньше был восторг, что-то вдохновляющее. Сейчас каждый день по новой нейросети изобретают, по двадцать новых сервисов запускают, куча стартапов открываются и закрываются, все банки сделали себе классные приложения.

Вот программист нашёл работу с высокой зарплатой — и что ему дальше делать?

А что же вас драйвит, если не мечта и волшебство?

В разные моменты жизни драйвили разные вещи. Я развиваюсь со средой.

Сначала нравилось убивать драконов — решать проблемы прямо сейчас

Сильно драйвил финансовый рост. Наверное все директора небольших студий это испытали: вас всего десять человек, а ты резко начинаешь зарабатывать х5, х10.

Сейчас больше драйвят цели. Есть бизнес и бренд, в который вложено много сил. Хочется построить то, что будет функционировать без меня, погружённого по локоть. Это уже не просто разработка сервисов, а плотная работа с людьми и построение автономной структуры внутри компании.

Студия может существовать без собственника? С кем не поговорю, все говорят, что нет.

Я не говорю, что она должна существовать без меня, но всё же хочу добиться максимальной автономности.

Не помню агентства, где собственник полностью вышел из управления. Это бизнес сервисный, маленький. Даже самые большие агентства — они маленькие по сути-то. Самая большая компания на рынке зарабатывает 2-3 млрд рублей. Это смешно по меркам настоящего бизнеса. Месячная зарплата на большом производстве.

Вы больше руководитель или предприниматель?

Сейчас я хочу быть руководителем, а до этого был больше предпринимателем. «Куда пойти? Давайте туда, ловим момент, рискнём».

Сейчас целенаправленно прокачиваюсь в руководительстве, работаю с консультантами по несколько часов в неделю, делаю домашние задания.

Что-то читаете или слушаете специальное для руководителей — блоги, книжки, подкасты?

Я только книжки читаю. Если выбирать между прочитать или послушать — я выбираю почитать. Недостаточно просто послушать, ты никогда не запомнишь всё важное, оно вылетит из головы.

Я читаю редко, но обычно метко. Чтобы прям глотать бизнес-литературу — у меня так не получается, потому что обычно такие книги плохо написаны: слишком много воды.

Я поэтому и спросил про подкасты, видео. Мне кажется, они начинают заменять книги.

Их так много... Я хочу обучающий контент в виде написанных букв, потому что чтение развивает нейронные связи.

За кем-то из руководителей следите? И нужно ли это?

Нужно, но я не делаю это системно. Просто смотрю, кто что сделал хорошего, чтобы повторить.

Специально ни на кого не подписан. Часто мысли руководителей студий перепечатаны из книжек, которые я уже читал.

Расскажите про ваше агентство. Creonit в 2023 году — это…?

Это пережившая три кризиса компания, родившаяся в кризис и существующая в кризис.

Мы всё ещё небольшие, но хотим развиваться быстрее. Нас уже почти 50 человек, и в прошлом году мы по деньгам выросли в два раза — с 50 до 100 млн. Рентабельность упала на 10%, стала 20%. Для кризисного года нормально, я считаю.

Обзавелись большими контрактами с большими брендами. Работаем с НСПК, FixPrice, Faberlic, корпоративной структурой Росатома и другими. Выделили услугу продажи команды.

Специализируемся на кастомной веб и мобильной разработке. Это наши с партнёром амбиции из детства: мы всегда хотели делать стартапы и заниматься сложной разработкой. С этими мыслями жили, хотели такие заказы и получили их.

А что вас отличает? Если заказчик к вам придёт, что он получит?

Получит всё в срок и до конца.

У нас выстроен процесс управления разработкой, мы хорошо держим уровень.

Надёжные, получается.

Точно. За восемь лет нет ни одного недоделанного проекта.

План развития какой?

В этом году — 200 млн и рентабельность 30%.

Как будете добиваться?

Маркетингом. Раньше мы занимались им хаотично: без плана, без цели. Купим рекламу здесь, там, кто-то порекомендует нас, что-то придёт по сарафану. Писали статьи, потому что все пишут.

Сейчас у нас есть цели, профильные услуги, воронка, приоритетные каналы привлечения. Идёт целенаправленная работа, есть план на полгода вперёд.

Один из вызовов этого года — зайти в Телеграм.

Что скажете про рейтинги?

Рейтинги — это дополнительный инструмент в PR и маркетинге. Иногда они нужны в тендерах, иногда помогают выходить на нужные клиентские ниши.

Мы участвуем во всех, каких можем. Смотрим их методологию, частоту выхода и так далее, знаем изъяны и плюсы каждого рейтинга.

Какие изъяны, например?

Я вижу компании, которые меньше нас как бизнес, у них хуже выстроены процессы и ниже чек, но при этом они намного выше нас в рейтинге веб-разработки. Почему?

Я знаю их людей и процессы, потому что мы с ними работали на подряде — или они у нас, или мы у них.

Давайте разбираться. У нас четыре основных показателя: выручка, число клиентов, число крупных клиентов и средний срок работы. Прокомментируете?

Выручку и средний срок нужно учитывать.

Работу с большими клиентами — спорно. Потому что этот параметр очень просто взламывается. Можно для большого клиента наделать маленьких работ, которые тебя никак не показывают как агентство, которое может делать серьёзные проекты на длинной дистанции.

Число клиентов — тоже спорно. У нас оно падает год от года, а выручка и рентабельность растут. И что важнее?

Приведу простой пример. Я знаю компанию, которая специализируется на мелких тендерах — чистить диски, сбрасывать кэш, обновлять Битрикс. Я таких клиентов могу взять сотни.

Ещё мне, уже как бизнесмену, не нравится, что вы учитываете награды. Это не имеет отношения к качеству.

Яндекс ИКС — максимально спорный. Я видел компании, которые какому-нибудь провайдеру сделали кнопочку на сайт и высосали себе их ИКС. Ещё можно работать с закрытой корпоративной системой, где нет ИКС-а, и зарабатывать большие деньги, но не иметь возможности показать это.

Хотя у вас мне нравится, что методология абсолютно прозрачная. И мы никогда не будем пытаться взломать её. Единственная метрика, над которой работаем, — это выручка.

Хорошо, это вы прокомментировали существующие показатели. Что ещё стоит учитывать? Число сотрудников, например?

Штатных сотрудников? Наверное, если вы будете собирать с пруфами вплоть до трудовых договоров, выписку из Пенсионного Фонда. Сейчас слили страховой и пенсионный, думаю, там можно запрашивать данные.

Вы сказали: «Хорошо, что у вас методика прозрачная». А у других?

Я считаю, у нас два рейтинга, да простит меня RUWARD.

Тэглайн, который не выходит, к сожалению, тоже сильно спорный, но он всё же неплохо отражал действительность.

А RUWARD — это просто трансляция других рейтингов, не очень понятный для меня инструмент. Что он даёт?

Рейтинги — это канал привлечения клиентов, а для клиента — инструмент выбора подрядчика. Вы — прокси между клиентом и подрядчиком. Чтобы делать это качественно, вам нужно правильно оценить подрядчика и объяснить клиенту, почему вы поставили его на такое-то место. Когда рейтинг берёт показатели других, перемешивает, агрегируют и говорит: «Смотрите, это более объективно» — это как минимум спорно.

Почему Тэглайн неплохо отражает действительность?

Для меня действительность — это то, как компания растёт, какой сложности услуги может оказывать, сколько у них человек, какая выручка и рентабельность.

Тэглайн работает с этими показателями. Или работал. Не знаю, в каком времени о них говорить.

Тэглайн показывает, насколько агентство успешно как бизнес?

Да.

Это хороший показатель, если заказчик приходит выбирать подрядчика? Какая разница, успешен он или нет? «Бизнес Молодость» тоже были успешны. И Блиновская.

Это дискуссионный вопрос.

К нам многие заказчики приходят и говорят: «Вы на 30 месте, я вас выбрал, потому что знаю, что ребята сверху пойдут и купят услугу у вас. И две цены накрутят на вашу». Это супер грамотные заказчики. Они говорят, что не берут никого из топ-10, топ-20, потому что знают, что эти компании научились хорошо продавать и накопили серьёзное портфолио. А производство — это ребята чуть пониже.

С высокой вероятностью, если агентство успешно как бизнес, оно это завоевало — с длинных контрактов, выстроенных отношений, выстроенных процессов.

Конечно, сейчас у них выше позиции и больше выручка за счёт того, что они перепродают услуги других, но этого тоже нужно этого добиться. По сути, они свои ресурсы расширяют за счёт других компаний.

Как считаете, должен ли рейтинг учитывать динамику? Компания может быть большой, но падать, а может быть небольшой, но расти. Допустим, берём три года, смотрим, что Creonit растёт, и решаем: «Молодцы, вот вам за это +50% к рейтинговому баллу». И смотрим на гиганта, у которого выручка третий год подряд падает, и решаем: «Ребят, у вас там болото. Пессимизируем». Справедливо?

Хочется сказать, что справедливо. Самые лучшие рейтинги те, в которых я выше всех :)

Если без шуток, надо каждый случай рассматривать отдельно. Если был план, компания его придерживалась и выросла, они молодцы. А если случайно выиграла пару крупных тендеров, то не факт.

Удерживать оборот в 1–2 млрд сложнее, чем вырасти со 100 млн до 200 млн.

Ещё немного философии. Рейтинг должен давать шанс молодым компаниям, которые не могут сдвинуть условную Агиму? Для рынка в целом это хорошо?

Мне кажется, рейтинг должен отражать действительность.

Вы же покупали рекламу в наших рейтингах. Что она вам дала?

Лиды. Конечно, там достаточно нерелевантных, но их мы отдаём партнёрам.

Рекламироваться пробовали в разных форматах. Лучшие показатели конверсии были у баннера, с него мы получили несколько крупных продаж.

Мы знаем, кто наш клиент, поэтому рекламу на каждый квартал размещаем в определённых рейтингах и срезах — от мобильной разработки до подрядчиков госструктур.

А в других рейтингах рекламировались?

Нет, только на «Рейтинге Рунета».

Что вам дают рейтинги кроме лидов?

Позволяют подумать о себе, о рынке.

Обычно ты сидишь и фигачишь от забора и до заката. А следить за конкурентами важно: что они делают, как привлекают клиентов, о чём пишут. Мы именно так используем рейтинги с самого начала.

Ещё это трафик, пиар и дополнительное касание с клиентами, которые нас уже видели или видят впервые. Клиенту в B2B всегда нужно несколько касаний для принятия решения, а реклама помогает чаще попадаться на глаза нужным людям.

Часто слышим, что рейтинги помогают нанимать хороших специалистов. «О, вы есть в рейтингах, пойду к вам».

Это редко работает. Ребята лет двадцати больше смотрят на то, как мы упакованы. «О, круто, у вас все соцсети работают, всё актуально, вы что-то пишете». Поэтому для HR мы выпускаем отдельные материалы и пишем в соцсети.

Например, статью-инструкцию для проджектов. В ней наш руководитель проектного офиса рассказала, как выстроить эффективную коммуникацию с заказчиком. Соискатели до сих пор пишут, что статья полезная, они чему-то научились.

Есть мнение, что рейтинги — это хороший пиар-повод, а позиции можно использовать в продажах. У вас это работает?

Не все клиенты знают про рейтинги. В тендерах требование быть в рейтингах встречается очень редко.

А ещё говорят, что рейтинги помогают навести порядок в учёте, анализе, документообороте. До этого фигачили от забора до заката, а тут пришлось акты собрать, систематизировать проекты.

У нас всю жизнь данные и документы были собраны в одном месте. Когда нужно добавить проекты и акты в рейтинг, я просто делаю выгрузку за нужный год из админки в Excel. Там выгружается контракт (название клиента и проекта), дата начала каждого этапа, тип работ, ответственный менеджер и ссылка на акт по каждому этапу.

У нас свой софт, написанный конкретно под наш управленческий учёт (статья про это). В нём считается рентабельность проектов, премии, другая отчётность, есть уведомления и напоминания.

Нам важно иметь порядок в делах, понимать, где у тебя акты и сколько ты на каждом клиенте зарабатываешь.

Какие проекты вам интересны?

Мы, когда повзрослели, поняли, что нам нужны максимально долгие отношения. Какой клиент может дать долгие отношения? У которого много денег.

Мы это учитываем в скоринге, смотрим по Спарку все связи группы компаний, дочек, мамок. Если там много миллиардов, мы готовы войти в клиента даже с простым проектом, потому что есть перспектива.

Какая корреляция между тем, сколько у компании денег и сколько вы будете с ней работать?

Высокая. Если маленькая компания заказывает интернет-магазин, вряд ли она в следующем году потратит 15 млн на развитие, интеграции. У них просто нет таких денег.

Что ещё может вас заинтересовать?

Это может быть прокачка направления.

Например, в мобильных приложениях мы готовы работать с минимальной рентабельностью ~20%, потому что хотим развивать это направление.

Что для вас главное в отношениях с заказчиками?

Чёткость. Мы не должны терять задачи, опаздывать на встречи, пропускать просьбы, делать глупые ошибки.

И нам нравятся такие же заказчики: ответственные, которым не всё равно.

Как заказчику решить, делать проект самим или заказать у агентства?

Посчитать деньги и время на всё — с HR, поиском, зарплатами.

Аутсорс может решить множество проблем своей экспертизой. Причём быстро. Сам ты этот опыт будешь долго нарабатывать и набивать шишки.

Как заказчику выбирать разработчика?

Как сотрудника.

Можно дать тестовое задание, провести собеседование команды.

Заказчики часто говорят, что агентства научились красиво продавать, а после — ужас-ужас.

Можно сказать: «Ребята, вы мне нравитесь, но скажите, с кем конкретно я буду работать». Попросите показать руководителя и исполнителей.

Спросите, сможет ли подрядчик добавить ресурсы, если потребуется. Если такой возможности нет, у вас проблемы.

Вы пока не сказали про портфолио, кейсы. Потому что это очевидно или на это не надо смотреть?

Да, это очевидно. Конечно, надо смотреть на портфолио.

Ещё одна проблема: кейс сделали одни люди, а сейчас работают другие.

Да, так бывает. Но в агентстве остаётся накопленная экспертиза.

Если хотите, так и спросите: «У вас ещё работают те, кто делал вот эти проекты?». Если нет, спросите: «Как вы экспертизу сохраняете, что у вас остаётся после проекта?».

А вы как накопленную экспертизу сохраняете?

Передаём из уст в уста и не теряем никакие артефакты.

У нас всё сохраняется: исходный код, задачи в таск-трекерах, документы, схемы, макеты. И есть регламент, как хранить артефакты.

Плюс мы пишем кейсы, чтобы самим себе напомнить, как мы это делали. Это наша публичная база знаний и решений.

Как думаете, креативность и надёжность — это противоположности?

Что такое креатив?

Создание нового и отказ от старого. «Я знаю, что это работает, но сделаю по-другому».

Это два разных процесса. За создание нового должен отвечать один человек, а за процессы — другой.

Есть аналитика. Запустите А/В–тест, посмотрите, что лучше сработает. Креативность должна идти рука об руку с надёжностью.

Что важнее — опыт в отрасли или опыт в продукте?

(долгое молчание) У меня сейчас Вселенная раскрылась в голове, хочется книгу написать об этом. Не знаю.

Конечно, лучше, чтобы был опыт в отрасли. Он важнее, чем, например, опыт разработки под iOS.

Почему агентства срывают сроки?

Переоценили себя, поддались на уговоры заказчика, который просил сделать за три месяца, хотя знали, что нужны все восемь.

Агентство может назвать неправильный срок по неопытности, потому что ещё не умеет считать часы, а может, потому что думают, что иначе не продадут.

Что важнее — насколько вам хочется с этими людьми работать или показатели вроде выполненных KPI или опыта в отрасли?

Всё важно. Вам с этими людьми долго работать, поэтому должно быть комфортно. И они при этом должны быть экспертами.

Как заказчику понять, что пора менять подрядчика?

Тут нужно либо постоянно анализировать, либо прислушиваться к себе.

Измерьте всё, что можно, сравните с предыдущим периодом и сделайте выводы об эффективности.

Если стало некомфортно, подумайте, почему. Как в семейных отношениях.

Это восьмое интервью с подрядчиками. Предыдущие — здесь.

Чтобы не пропускать новые статьи, подпишитесь на нас:

Телеграм

ВК