Границы клиентоориентированности: за что допустимо уволить клиента?

К клиенту надо быть лояльным. Клиента надо любить. И надо всегда быть на стороне клиента. Не надо только делать одного. Не надо считать каждого потенциального покупателя клиентом.

Существует определённая категория токсичных людей, с которыми лучше не иметь никаких деловых отношений. Они не принесут удовольствия от работы, что снизит в том числе и удовлетворённость персонала.

Такая ситуация возможна не только в В2С, но и в В2В. Когда я работал с поставщиком программного обеспечения для ритейла, иногда мы прекращали принимать замечания со стороны очередного потенциального заказчика, предлагали закончить переговоры и либо подписать договор на уже согласованных условиях, либо разойтись. Иначе мы рисковали зайти в проект на грани себестоимости. Плюс, закрытие бы растянулось, а такие вещи очень сильно деморализуют команду.

Из-за другого клиента нам пришлось переделать типовой договор на техподдержку. Ранее покупатели касс не были ограничены по времени и количеству обращений. Но появился один клиент-ИПшник. Со своей единственной кассой он каждый день по нескольку часов занимал время наших инженеров с одними и теми же вопросами. При этом подписанный договор не давал возможности ему отказать. И разорвать его тоже было затруднительно.

В агентском бизнесе невозможен стандартный сервисный подход «клиент всегда прав». В продажах, в развлекательных бизнесах — да, это возможно и даже нужно. В консалтинге (а агентский бизнес — это, по сути, консалтинг) специалист на то и специалист, чтобы сделать правильно, не давать клиенту сделать неправильно, но в то же время сохранять корректную коммуникацию и вовлечь клиента в решение оперативных проблем.

Это очень сложная задача — я бы сказал, что взаимоотношения специалиста на стороне агентства и специалиста на стороне бизнеса должны быть скорее похожи на партнёрство, в котором каждый партнёр имеет определённую зону ответственности. Например, с одним клиентом мы работаем уже более четырёх лет, и он нас слушает, слышит, помогает всем, чем может, сохраняя при этом спокойствие и разумную инициативу. Все четыре года проектом занимается один и тот же специалист.

Если говорить о триггерах, которые заставят меня разорвать отношения с клиентом, — это откровенное хамство и мат. У нас был кейс, когда мы работали с трафиком для благотворительной организации. На 1 рубль, вложенный в трафик, приходилось 2 рубля пожертвований. Но сайт начинал тормозить на трафике в 40-50к в сутки, из-за этого явно «ехала» конверсия, так как время ожидания в 4-8 секунд мало кого устроит.

Специалист донёс проблему и пути решения до клиента, но в ответ получил соображения типа: «С сайтом всё ок, не вашего ума дело, он не может тормозить — просто вы с контекстом не умеете работать», причём в максимально хамоватой форме. Для меня это явный триггер: пора заканчивать, общаться в таком тоне с нашими сотрудниками нельзя ни при каких обстоятельствах.

Конечно, всё зависит от контекста, но есть «красная линия», переход через которую считаю недопустимым для обеих сторон: хамство и оскорбления с переходом на личности. Всё остальное обсуждаемо, и если есть диалог, то всегда есть возможность договориться.

Клиенты бывают самые разные. Они приходят и уходят. А команда одна. Поэтому мы настороженно относимся к клиентам, которые вызывают общее напряжение в коллективе.

Приведу яркий пример из практики. Одной из наших клиенток не понравился результат работы, и вместо конструктивной критики наши сотрудники и руководитель начали получать оскорбления. В манипулятивной форме она отказывалась от любых правок и начала требовать стопроцентный возврат. Мы расторгнули договор и вернули остаток средств за невыполненную работу.

Благодаря этой ситуации я сделал несколько выводов:

— клиент никогда не будет дороже моей команды;

— со стороны заказчика неприемлемы ненормативная лексика, унижения и оскорбления;

— критика должна быть конструктивной и опираться на бриф;

— недопустимо повышать голос на клиента и общаться в насмешливом тоне.

Сразу оговорюсь: мы не из тех, кто ставит договор выше отношений с клиентом. Многие компании работают с нами годами, и это уже скорее дружба, чем строго регламентированные отношения «заказчик-исполнитель». А дружба невозможна без компромиссов.

Мы часто идём навстречу. Например, если клиент придумал, как усилить уже согласованный дизайн и сроки позволяют внедрить его идею, мы это сделаем. Польза проекта — самое главное для нас.

Но случается, что к договору прибегать всё же приходится. Так, однажды мы взяли проект, который предполагал разработку и отправку большого количества емейлов с уникальным дизайном. После презентации макета клиент уходил подумать, возвращался спустя две-три недели со списком «правочек», которые от итерации к итерации противоречили не только ТЗ, но и друг другу. Разумеется, в таких условиях мы не могли принести проекту пользу. Поэтому отдали клиенту все наработки и вышли из контракта в глубоком минусе. Компенсацию требовать не стали.

Принципы нашей компании — честность и открытость. Здесь же и проходят границы нашей клиентоориентированности.

Работали мы как-то с клиентом два года. Потом пришёл ко мне их снабженец и говорит: мы не против продолжать у вас покупать, но один из директоров просит «благодарность».

Я твёрдо ответил, что мы с откатами не работаем и тема для нас закрыта. Собеседник дал мне пару недель на раздумья. Я очень переживал, поскольку не хотел терять хорошего «старого» клиента, но и пойти против принципов компании (да и своих личных) был не готов.

Обговаривали ситуацию внутри коллектива. Через две недели повторно отказали в откате, но снизили цены (проанализировав конкурентов, пришли к выводу, что причина была именно в этом).

Через несколько недель раздумья уже с их стороны клиент к нам вернулся, и мы работаем с ним до сих пор. К сожалению, в нашей сфере бизнеса откаты — не редкость, а скорее норма, но это одна из самых чётких границ клиентоориентированности в нашей фирме.

Долгое время мы жили по правилам, что клиент всегда прав. Недавно мы эту стратегию поменяли — с клиентоориентированности на клиентоцентричность.

Клиентоориентированность — это когда клиент во всем прав. Грубо говоря, мы «смотрим в рот» и делаем всё, чтобы клиент чувствовал себя комфортно.

Клиентоцентричность — это когда на первое место встают именно интересы, а не комфорт. Потому что клиент не всегда на самом деле знает, как правильно реализовать свой запрос.

Можно привести аналогию с врачами: клиентоцентричный доктор, изучив медицинскую карту и результаты анализов, выписывает лекарство и метод лечения, которые считает эффективными, даже если пациент с ним не согласен.

У нас был яркий кейс, когда мы в этом году выиграли тендер у одной компании на десятки миллионов рублей… и отказались от него. Потому что поняли, что будем тупо исполнителями. А мы не исполнители — мы наставники, мы партнёры, мы эксперты.

Работа над этим проектом началась со слов клиента, что они сами всё знают, поскольку не раз делали большие мероприятия. Нам недвусмысленно дали понять, что нужно агентство, которое будет «молчать в тряпочку» и спокойно делать ровно то, что скажет заказчик, без всяких обсуждений.

Наше мнение, наша экспертиза их не интересовали. Кроме того, такой формат сотрудничества подразумевает гиперконтроль, когда нужно будет отчитываться по поводу каждого шага. С таким форматом работы наши менеджеры очень быстро выгорели бы. За проект мы не взялись.

Когда мы отказались от полной клиентоориентированности в пользу клиентоцентричности, мы стали сами выбирать клиентов. Как показала практика прошлых лет, иногда чувствуешь, что клиент не твой, но всё равно соглашаешься, чтобы копеечку заработать. Но во-первых, это всегда получается действительно копеечка. Во-вторых, для нервов сотрудников проект обычно обходится ещё дороже.

Поэтому сейчас мы сами выбираем себе клиентов. Но для тех, кого выбираем, мы максимально клиентоцентричны.

Клиенты поддаются анализу в системах метрики, в маркетинговых показателях, но как только они прячутся в офисе и пишут в онлайн-чат, то уже выпадают из чертежа. Разные запросы и пожелания, разная риторика общения. Как раз кажется, что клиентоориентированность сегодня — это не слышать каждого по отдельности, а услышать всех сразу.

Наш опыт интересен тем, что бизнес-модель сервиса не предполагает индивидуального подхода. Мы автоматизировали все инструменты, чтобы клиенты за пять минут смогли подключить телефонный номер, настроить АТС, поставить на поток работу кол-центра или подключить нового оператора/менеджера к телефонной сети. Конечно, мы считаем LTV, следим за VIP-клиентами (называем так сотню пользователей с самым большим чеком за последние 30 дней), используем инструменты ретаргетинга, но в нашу риторику уже давно не входит понятие «одержимость клиентом». Наверное, сегодня это привилегия премиум-брендов. Или бизнесов, чьих клиентов можно пересчитать по пальцам. В нашем сервисе 2 млн пользователей, которые говорят минимум на семи языках.

Мы не делаем индивидуальных решений, но всегда заносим любой фидбек в специальную базу (ежемесячно собираем запросы, жалобы и пожелания у операторов поддержки). Если пожеланий условно больше двух, то уже выносим идею на рассмотрение команды.