50 принципов эффективного руководителя
Принцип №43: Уметь уходить в отпуск
Проверим мой следующий управленческий принцип на практике: пишу эту статью из отпуска) В этом году позволила себе роскошь - отдыхать почти 3 недели.
Думаю, отпуск руководителя довольно хорошо показывает качество управления. Если вместе с вами на две недели фактически останавливается работа команды, все важные решения ждут возвращения, сотрудники ежедневно пишут с вопросами, а телефон приходится проверять каждые полчаса, дело, скорее всего, не только в высокой ответственности руководителя.
Возможно, система слишком сильно от него зависит.
Я не считаю, что хороший руководитель обязан исчезнуть на две недели так, чтобы никто не знал, где его искать. Бывают действительно критические ситуации. Есть бизнесы и роли, в которых полностью отключиться сложнее. В конце концов, у каждого руководителя свой уровень ответственности.
Но мне близка другая мысль: отпуск не должен превращаться в удалённую работу с пляжа.
Если человек физически уехал, но продолжает участвовать во всех встречах, согласовывать документы, отвечать на каждое сообщение и принимать обычные операционные решения, это довольно странный способ отдыхать. И хороший повод посмотреть на то, как устроено управление.
Отпуск хорошо показывает, что вы на самом деле делегировали
Пока руководитель находится рядом, довольно сложно заметить, насколько команда от него зависит.
Можно быстро ответить в чате. За пять минут согласовать решение. Подключиться к встрече. Позвонить нужному человеку. Подсказать, как лучше поступить.
Каждый отдельный вопрос кажется небольшим.
Но стоит руководителю исчезнуть на неделю, и сразу становится видно, сколько решений всё ещё завязано лично на него.
Кто может принять решение вместо меня?
Кто знает контекст?
Кто может провести важную встречу?
Кто имеет право согласовать исключение?
Что произойдёт, если партнёр придёт со сложным вопросом?
Если ответ на большинство таких вопросов один и тот же: «Только я», возможно, отпуск просто делает видимой проблему, которая существует весь остальной год.
Поэтому мне нравится воспринимать собственное отсутствие как небольшой стресс-тест системы.
Подготовка к отпуску начинается задолго до последнего рабочего дня
Пожалуй, худший вариант подготовки выглядит так: в последний вечер руководитель пишет длинное сообщение со списком из двадцати пунктов, раздаёт инструкции и надеется, что за две недели ничего неожиданного не произойдёт.
Хорошая передача дел начинается раньше.
Нужно посмотреть на ближайшие недели и понять, какие решения могут потребоваться, какие встречи состоятся, где есть риски, какие проекты находятся в чувствительной стадии.
Но самое важное, на мой взгляд, не перечислить команде все возможные сценарии. Это всё равно невозможно.
Гораздо полезнее договориться о границах полномочий.
Что люди решают самостоятельно?
Какие вопросы может закрыть заместитель или другой руководитель?
Что можно отложить до моего возвращения?
А в каких редких ситуациях действительно стоит мне написать?
Когда эти границы понятны, команде не приходится гадать, имеет ли она право действовать.
У каждой важной темы должен быть человек, который может принять решение
Перед отпуском особенно хорошо видны последствия ситуации, когда руководитель остаётся единственным владельцем контекста.
Он знает историю переговоров с партнёром.
Помнит, почему приняли именно такое решение.
Понимает, какие договорённости были с другим подразделением.
Знает, какие цифры можно менять, а какие нельзя.
И всё это существует преимущественно у него в голове.
Пока руководитель на месте, система работает. Как только его нет, команда либо останавливается, либо начинает писать ему.
Поэтому я стараюсь передавать не только список текущих задач, но и контекст, который может понадобиться для решений.
Иногда для этого достаточно короткого разговора. Иногда нужно подключить человека к встрече заранее. Иногда передать переписку или договорённости.
Мне кажется, один из признаков зрелой команды состоит именно в том, что важный контекст распределён между несколькими людьми.
Не нужно пытаться предусмотреть всё
Есть ещё одна ловушка перед отпуском: желание оставить инструкции буквально на каждый случай.
Если случится А, сделайте Б.
Если партнёр ответит так, напишите вот это.
Если цифра будет выше этой, позвоните туда.
В какой-то момент передача дел превращается в попытку дистанционно запрограммировать следующие две недели.
Но сильной команде нужны не только инструкции. Ей нужны критерии, по которым можно принимать решения в ситуациях, которые руководитель заранее не предусмотрел.
Какой результат для нас важен?
Какие риски неприемлемы?
Чем мы готовы пожертвовать, а чем нет?
Какие обязательства перед клиентами и партнёрами нельзя нарушать?
Где команда может принимать решение самостоятельно, даже если раньше с такой ситуацией не сталкивалась?
Чем лучше люди понимают логику руководителя, тем меньше им нужен сам руководитель для каждого отдельного решения.
Нужно назначить человека, который остаётся за старшего
Если команда достаточно большая, мне кажется полезным заранее определить, кто координирует работу во время отсутствия руководителя.
Не обязательно временно превращать этого человека в полноценного начальника. Но команде должно быть понятно, к кому идти с вопросом, если требуется решение или нужно собрать несколько людей вокруг проблемы.
Для самого сотрудника это тоже хорошая возможность.
Отпуск руководителя иногда становится отличным способом проверить будущего преемника или дать человеку следующий уровень ответственности.
Можно сколько угодно обсуждать готовность сотрудника к более высокой роли, но несколько недель, в течение которых ему приходится самостоятельно принимать решения, дают гораздо больше информации.
Причём иногда руководитель возвращается и обнаруживает приятную вещь: часть вопросов, которые раньше проходили через него, прекрасно решалась без него.
В таком случае совсем не обязательно забирать их обратно.
Не проверять команду каждые два часа
Это, пожалуй, самая сложная часть.
Руководитель всё подготовил, передал дела, назначил ответственных, уехал в отпуск и на следующее утро открывает рабочий чат.
Просто посмотреть.
Через час ещё раз.
Потом видит обсуждение и не выдерживает: «Коллеги, здесь лучше сделать вот так».
И всё.
Команда получает очень понятный сигнал: руководитель по-прежнему здесь.
Зачем принимать сложное решение самостоятельно, если можно немного подождать и получить ответ?
Зачем брать на себя риск, если руководитель всё равно читает переписку?
Мне кажется, если мы хотим проверить самостоятельность команды, нужно действительно дать ей возможность быть самостоятельной.
Иначе эксперимент теряет смысл.
Вернуться и не переделать всё
Есть ещё один важный момент, который наступает уже после отпуска.
Вы возвращаетесь и обнаруживаете, что некоторые решения были приняты иначе, чем приняли бы вы.
Не обязательно плохо.
Просто иначе.
Очень легко начать разбирать каждое из них: здесь я бы написала по-другому, здесь стоило позвонить раньше, здесь выбрали не тот вариант.
Если поступать так каждый раз, команда сделает довольно логичный вывод: в следующий отпуск лучше ничего важного не решать до возвращения руководителя.
Поэтому мне кажется полезнее сначала смотреть на результат.
Что получилось?
Какие решения сработали?
Где возникли сложности?
Что действительно стоит обсудить на будущее?
Если команда две недели нормально работала без меня, последнее, что мне хотелось бы сделать после возвращения, это доказать всем, насколько лучше всё было бы сделано с моим участием.
Если без вас всё работает, это хороший результат
Руководителям иногда психологически непросто принять эту мысль.
Есть что-то приятное в собственной незаменимости. Когда вам постоянно звонят, спрашивают мнение, ждут решения, легко почувствовать свою значимость.
А потом вы уезжаете, возвращаетесь через две недели и узнаёте, что всё прошло нормально.
Никто не звонил.
Клиенты не ушли.
Проекты двигались.
Решения принимались.
В какой-то момент даже может возникнуть странное чувство: получается, без меня прекрасно справились.
Мне кажется, именно этому и стоит радоваться.
Задача руководителя состоит не в том, чтобы быть необходимым каждую минуту. Гораздо ценнее построить команду, которая способна работать и тогда, когда его нет рядом.
Более того, если руководитель хочет расти дальше, без этого в какой-то момент просто не обойтись.
Невозможно брать на себя следующий уровень ответственности, если предыдущий продолжает требовать ежедневного личного участия.
Отпуск полезен и самому руководителю
Есть и более очевидная причина уметь уходить в отпуск: руководителю тоже нужен отдых.
Управленческая работа редко заканчивается вместе с рабочим днём. Даже когда вы физически не работаете, в голове продолжают жить люди, решения, конфликты, планы, риски.
Если не выходить из этого контекста хотя бы иногда, довольно сложно заметить собственную усталость.
И здесь мне кажется важным разрешить себе действительно отсутствовать.
Не быть человеком, который утром идёт на пляж, а перед этим проводит два рабочих созвона. Не отвечать на обычные вопросы только потому, что ответ занимает тридцать секунд. Не следить за всеми чатами из страха пропустить что-нибудь важное.
Возможно, что-то без вас сделают иначе.
Возможно, где-то ошибутся.
Возможно, после возвращения придётся с чем-то разобраться.
Но если две недели вашего отсутствия способны нанести бизнесу непоправимый ущерб, проблема вряд ли решается отказом от отпуска.
Возможно, именно отпуск лучше многих управленческих инструментов показывает, насколько самостоятельную систему мы построили.
Потому что сильная команда проявляется не только тогда, когда руководитель рядом.
Иногда гораздо интереснее посмотреть, что происходит, когда его нет.
Если завтра вы исчезнете из рабочих чатов на две недели, какие процессы продолжат работать как обычно, а какие остановятся в ожидании вашего решения? И что этот ответ говорит о вашей системе управления?
Спасибо, что читаете!