Александр Люкшенко
Я как раз таки семь лет занимался бизнес процессами в специализированных отделах и худшее решение, способное просто своим фактом убить мотивацию всего отдела разом - это бесцельный контроль деятельности. "Я хочу видеть, работают мои сотрудники или нет" - это показатель некомпетентности руководителя.
Хуже только система штрафов, но ее практически не встречаю.
Любая система пустого контроля (чтобы показать руководителю, что сотрудники работают) изначально неверное решение. Которое в свою очередь сильно подрывает мотивацию сотрудников и в целом сказывается на эффективности бизнеса. Единственное корректное использование - это сдельная оплата по часам с фиксацией результатов, но там исполнители в принципе привыкшие. А с этой задачей бот, вернее его функционал не справляется. Просто пустая трата времени для неэффективных руководителей.
Какой-то странный гайд, подборка или что это. Просто максимально общая информация без конкретики и действительно полезных советов. Это яблоко, его можно кушать.
Где способы и инструментарий по оценке канала, онлайна, регулярности стримов?
Где и как посмотреть историю рекламных интеграций у стримера?
Как проверить аудиторию стримера и вычислить накрутчиков?
Где особенности заключений рекламных договоров со стримерами и что делать, если вас просто кинули с баннером или интеграцией.
Где форматы интеграций, их плюсы и минусы.
Как выбрать стримера/ов под интеграцию. С кем лучше работать (с большими или маленькими каналами) и как вообще строить взаимодействие для макс. эффективности.
Статью писал как будто бы человек, ни разу не открывавший твича. Просто вода без единой полезной строчки
Хм, вы меня прямо сейчас натолкнули на мысль о сервисе))
А почему мечтается? Себе собирал пару сетей на 50 и 1к заявок для тестов бизнес-процессов и нагрузки, с разных рекламных каналов. Директ с "эмуляции", тг/вк с ботов и тд. Докрутить ботам типовые фразы на отработку возражений и сценарии - готовый тренажёр
Кстати да, видишь яишницу с корочкой в типо "люксовом" номере - либо сами жарили для инсты, либо повар такой же повар, как Аяз бизнесмен
Смешно. Все его "бизнесы" - не более чем пшик с уже классической (не в последнюю очередь благодаря Аязу) схеме: Открываем бизнес, работаем как-нибудь месяц, рисуем миллионы, продаем франшизу. Его достаточно просто послушать, чтобы понять: человек абсолютно не разбирается в предпринимательской деятельности. Ничего он не строил и не умеет этого делать.
Полностью поддерживаю. На любой запрос от друзей/знакомых всегда говорю:
- Я сделаю, но за 150% оплаты
- Почему?
- Потому что тебе, как знакомому/другу сделаю на 200%, а возьму только 150% оплаты)
Ещё проще в обратную сторону разворачивать с той же схемой только услуги от них. И все, вопросов никаких.
Только удаленка.
Ну и минусы:
- Менее комфортное рабочее место и оборудование. Оборудовал кабинет, изолированный и закрывающийся на время работы. Плюс вряд ли мне компания сможет предложить более комфортное рабочее место, чем есть у меня.
- Нет живого общения и быстрой помощи коллег. Можно мне поменьше общения)? Насчет помощи в хорошей компании есть регламенты относительно коммуникаций. А вот мелкие "дергания" наоборот этих коллег могут отвлечь от их работы. Тут только умение планировать работу и коммуникации.
- Оказывается, соседи тоже шумят. Шумка стоит недорого, но обхожусь без нее. Проблема несколько преувеличена.
- Не замечаешь, как перерабатываешь. Если вас драйвит работа - это плохо?
- Нехватка фактического ухода на работу. Ну это уже совсем за уши притянуто. Тратить 3 часа в день на то, чтобы попротирать жопу на офисном кресле?
Говорю, как есть. Есть надо ртом, а работать в комфортной среде. Тут налицо проблема самодисциплины и слабенькие процессы в компании.
На количестве я просто привел как пример для общего понимания, (считай объяснение на пальцах) ниже в тексте как раз писал, что почти всегда мы работаем именно с процентами и от объемов. Количество сделок легко ломает систему.
А вот насчёт работы за оклад - да по сути ничего). Тут опять же желательно разобраться, это намеренное желание "отбыть" месяц за 20к или у человека сложности на каких-то этапах продажи.
Я очень люблю выражение "Если автоматизировать бардак - получится автоматизированный бардак". Это замечательно, как в вашем случае, когда процессы хорошо формализованы и есть система. И детализация отчёта как раз выявила закономерности.
По поводу почему одни менеджеры лучше продавали серебро, другие золото тоже достаточно очевидно. На широкой товарной матрице специализация (без управления извне) идёт хаотически и да, как раз таки строится на личных предпочтениях/успешном опыте. Получилось у менеджера понять, какими аргументами он "продал" товар, он дальше будет закреплять. Там же система мотивации - лучше продавать больше, а лучше больше и лучше).
Ну то есть в крупных компаниях мы же не удивляемся, почему часть менеджеров эффективнее работает с внутренним рынком, а часть с внешним. Специализация и лучшее понимание в специфики именно этого сектора.
Да, конечно. В личку написал.
ч2. И вот, мы не трогая маркетинг, на том же самом количестве лидов, развернув систему мотивации к человеку лицом - очень серьезно повышаем как прибыль компании, так и даем специалисту заработать. Сам сотрудник, видя перспективы, активно начинает тянуть вверх свои скилы. Лучше погружаться в особенности продукта, клиента, разбираться в причинах возражений. Это и есть рост, без надувки бюджетов.
А если добавить в отдел систему наставничества и горизонтального развития менеджеров... Но вернемся к вашему комментарию.
"Дальше, наверное, только повышение до РОПа." Это, в принципе, худшая идея, хотя всегда лежащая на поверхности. Сотрудник прекрасно выполняет свои прямые обязанности - давайте повешаем на него менеджмент, отчетность и планирование. Лишим себя отличного продажника, зато получим РОПа с нервным тиком. Нет, конечно не все продажники - плохие РОПы. Но у нас нет столько отделов, чтобы каждого крутого поднимать до руководителя. Есть способ элегантнее и эффективнее. Выше как раз писал - система горизонтального развития. У вас менеджер-звезда, который на регулярной основе делает 140% плана и вам его нужно тащить дальше - внедряем). Тут реализация очень сильно будет зависеть от специфики бизнеса. Отвечу примером на еще одну часть комментария:
"- ограниченность рынка, например, вы продаете пластиковые окна, в своем регионе у вас хорошая доля, которую наращивать слишком дорого, а если возить окна в другие регионы, то с каждым километром они становятся похожи на золото)) а в других регионах свои компании есть, которые не хотят делиться рынком"
Так отправьте этого менеджера-звезду осваивать новый регион. Не снимите его с продаж и выкиньте как котенка к соседям, а добавьте еще одну планку к его ЗП. Продажи в новом регионе - еще одна ступенька с еще большим вознаграждением. Но только в условиях рентабельности, а не превращая километры в золото). И менеджер сделает вам исследование соседнего региона круче любой внешней компании, так еще и будет ломать голову и искать способы сократить логистические расходы. Такие обычно находят).
А вот когда в ОП полный порядок и менеджеры сами готовы рвать маркетинг - вот тут уже начинается другая история). Как подружить и создать симбиотические взаимоотношния между ОП и маркетингом.
Подытожив - потолок есть всегда, на него можно влиять и корректировать и он напрямую завязан на пропускной способности менеджера. А вот с условиями ЗП без потолка я сталкиваюсь в 2 крайне полярных случаях:
- Компания настолько в плачевном состоянии, что собственник готов делиться выручкой, лишь бы не умереть.
- Собственник или бизнес уже максимально детально просчитал все варианты и знает, что вы выше определенного порога заработать не сможете). И он обычно "немного" меньше фикса).
З.Ы. В итоге настрочил таки статью)
В бизнес-анализе больше 6 лет, с маркетингом почти завязал). Но чистым маркетологом не был никогда, потому что без всей цепочки (не воронки, а именно цепочки сотрудников и отделов) работы с лидом, маркетинг сам по себе относительно бесполезен, но об этом ниже. Немного цифр - из 26 проектов за 14 лет - в 17 мне приходилось перестраивать ОП, в 3 вообще менять базовые процессы и логику работы с лидом. Хотя приходил "подшаманить" маркетинг.
Про потолок тут отдельная дискуссия. Он есть всегда, так как мы ограничены пропускной способностью менеджера. Если его предел - качественная обработка 10-12 лидов в день (не берем в рассмотрение потоковую обработку), то он при отсутствии потолка все равно больше 240 в месяц не сделает, ну не сможет он физически.А в предложенной схеме вот до момента "Дальше вы подключаете" пропущено очень много. А именно как минимум система мотивации, завязанная на рост скилов сотрудника. Улучшая качество и обьем лидов, мы опускаем такую вещь, как качественный рост продажника.
Вы просто включаетесь в гонку лидгена, в которой нельзя выиграть, так как стоимость лида постоянно растет (с одной стороны мы повышаем качество лидов - с другой сам рекламный канал подогревает ценник). Таким образом вы садите бизнес на "рекламную иглу". Контент это классно, но контент-маркетинг - это еще хуже директа (я обожаю контент-маркетинг и потому так говорю). Если траф с директа - это просто канал, то вот уже КМ - это процесс. Но не будем останавливаться (при желании можем подискутировать), а вернемся к ОП.
Самый легкий способ повлиять на конверсию - развернуть мотивацию лицом к продажнику. С чем у нас работает менеджер - ему в начале месяца спускают цифру плана, с которой он должен делать что? Каждый раз прорабатывая этот момент с коммерческим директором, прошу встать на место менеджера-середнячка, выполняющего 80-90% плана. И рассмотреть 2 системы. И как они доносятся до сотрудника.
1. Компания в этом месяце должна заработать 250 миллионов, вперед работать, сделаете - получите 10 000 премии.
2. За каждую продажу ты получишь минимум 5 тысяч в зарплату (в большинстве случаев тут будет %, конкретная цифра за продажу легко считается на услугах в небольшой продуктовой линейке) . В зависимости от объемов и товаров/услуг это цифра будет становиться больше. Делаешь суммарно продаж на 20 миллионов, получать будешь минимум 8, делаешь 40 - уже 12. Таким образом ты сам определяешь свою зарплату.
По первой и обычной системе комментарий - с ней не нужно ничего делать, спустил сверху и все. НО
- Сотрудник, особенно новичек, не понимает, как ему этот план выполнить. Что он должен делать? - Продавать. А сколько и чего? Чем больше, тем лучше, а желательно больше и лучше. Ты хорошо постарался, но не дотянули другие - минус премия и мораль. Ради чего стараться? Как и в обратную сторону.
Вторую систему нужно кропотливо и долго высчитывать, желательно с экономистом/фин.диром и фин. моделью на столе. Но эффект от нее будет очень наглядным и ощутимым уже в течении месяца-двух. Я как-то сам себе в колено стрельнул, когда меня пригласили на реализацию стратегии развития, а я для начала предложил скорректировать систему мотивации. В итоге больше ничего и делать не пришлось, продажи за 2 месяца выросли на 27% без любых других изменений. Про колено шутка, я люблю всех своих клиентов).
В чем суть:
- Мы берем тот же самый план и считаем личный. В личном делаем отсечки/ступеньки в разрезе 100%. Первую делаем на 40%, вторую на 80-85%. Первая на 40 - потому что легко и быстро достигнуть, вторую высчитываем на средний процент выполнения плана всеми менеджерами (обычно он как раз в рамках 75-90%) и докидываем 3-5% сверху, чтобы для его закрытия пришлось попотеть. Цифры шаблонные, но +- обычно тут крутились. И финальная планка - 100%. Естественно мы оперируем не только цифрами, нам детально нужно знать и пропускную способность менеджеров, покопать процессы, чем менеджер еще занят, кроме работы с клиентами. Но упрощая - разворачиваем так. От 100 до 150% - еще 2 ступеньки, на 120% и на 150%. Причем на 150% планка должна быть фактически недостижимой и выполняться при высокой конверсии в клиента.
Теперь к самим ступенькам - они должны быть значимыми. Если мы делаем за 40% условные 10к, а за 80% 11к. для менеджера это вообще не будет значимо. Обычно придерживаюсь правила 25-30% от предыдущей суммы за шаг, но с "прыжками" до 40% за ключевые на 100% и на 150% плана.
Минусы системы - ее действительно сложно считать, адаптировать под сезонность и обьяснить менеджерам, почему сумма или % вознаграждения может плавать от месяца к месяцу для сохранения гибкости (обычно я просто оставляю15% фонда под ОП для сохранения гибкости).
Пока вы будете относиться к сотрудникам, как к "Вроде денег в них инвестировал, но они себя окупить не успели", они так и будут уходить. Обида прям остро чувствуется.
Давайте по уровням и последовательно:
- На основании чего строится довод "не окупились"? Тут нужно сузить круг сотрудников до уровня должности и хотя бы понять, какие расчет берутся за основу. Прям точно до цифр мы можем так говорить только о менеджерах по продажам. Там все четко. Прям не заморачиваясь можно посчитать как сумма сделок минус оклад и сопутствующие расходы. Прям совсем субъективно и не заморачиваясь - чистая прибыль от продаж менеджера минус его зп. Но тут начинается как раз зона спекуляций:
- Как выглядит система мотивации,
- Адекватна ли она,
- Отражает ли сложность продаж,
- Есть ли грейды,
- Сколько ступенек включает в себя и насколько они хорошо работают
- И пр (тут только по одной системе мотивации можно стену текста выкатить)
Но это с ОП, многие линейные должности, не связанные с финансами оценить сложно, там очень много факторов. Но вот я предполагаю, что оценка "не окупились" скорее всего проявляется на уровне дискомфорта, связанного с временными и ресурсными расходами на поиски замены. 2 месяца искать нового, потом еще 2 его обучать, страдают процессы, отдел работает хуже, страдает бизнес - итог "я недополучаю прибыль".
Попробуйте посмотреть на ситуацию с другой стороны:
- У вас в короткое время и очень быстро вырос сотрудник - значит как минимум в компании очень хорошая почва для этого роста. Ушел быстро - значит звоночек, что специалист быстро уперся в потолок и уходит туда, где его нет. Думаю стоит подумать о подъёме "потолков"). И тут речь не только о зарплате, зачастую наоборот, быстро растущий сотрудник, упираясь в потолок чувствует себя скованным и психологически дергается от отсутствия реализации.
Как можно обернуть ситуацию ухода себе на пользу:
- Возможность возвращения. Во первых не обвинять сотрудника, а наоборот похвалить, что он так быстро/качественно вырос и обязательно оставить контакт в духе "будет хреново, давай обратно, понимаю, что тебе тут тесно, но можно всегда что-то придумать. Не парься по возвращению, никто тебя перебежчиком или предателем считать не будет."
Так вы как минимум оставите человеку возможность на план Б. Перестав быть его работодателем, можно элементарно через неделю пригласить человека "по пиву" и узнать как у него дела. Часто люди приукрашивают себе перспективы нового места, привыкая к хорошим моментам на текущем и потом жалеют об уходе, даже если зп на новом кратно выросла. Но оставив сотрудника с чувством вины за уход, вы автоматически закрываете все двери на контакт.
- Элементарно корпоративная лайтовая "разведка". Вряд ли сотрудник уходит в компанию хуже, чем у вас). А дискомфорт при смене места работы есть всегда - это хороший мостик узнать особенности процессов в компании выше, как она работает, как справляется с нагрузкой, как работает с клиентами и пр. Не нужно из него тянуть корпоративные тайны, но вот потрепаться "че там у соседа" можно вполне себе с пользой.
- Возможность получить сотрудника у конкурента. Реверс хантинг). Это, конечно, очень редкий случай, но уходящего сотрудника можно попросить приглядеться к новым его коллегам и поговорить с тем, у кого тяжело получается справляться с нагрузкой. Это не значит, что вам нужен хреновый сотрудник конкурента, нет, это значит что ваш потолок, в который уперся ушедший сотрудник, может быть "как раз" сотруднику конкурента и он у вас будет работать спокойно и комфортно долгие годы.
Последний пример на практике у меня срабатывал только раз, но вот остальные моменты работают прекрасно всегда. Начните радоваться уходящим сотрудникам, их росту и достижениям.
Ничего себе, удивил). Ну если вы все в Индустриальном живете, то вполне и пешком можно дойти.
Тут могу добавить, что еще в 2003 уехать с Солнечной поляны до Политеха было очень не быстро.
Слушай, раз уж тезка и земляк, рассказывай), а как с кадрами? Я когда читал, первая мысль была как раз "Хорошо про офис рассуждать, когда ты в Москве/Питере". Где можно сказать "Хочу чтобы прогер с этим стеком уже к обеду был на столе, тьфу на собесе". Просто я на момент 13 года знал буквально всех талантливых IT спецов, учитывая что это плюс-минус 40 человек, так что не особо сложно было. Где все либо мечтали/сидели в Сибириксе, или тянули лямку в Митре.
И главная провокация, что по зп у ребят? Тот же Фриматик/Митра сейчас не стесняется мидлам платить 45-60к
Краснодар - привет 2 часа на дорогу
Сочи - дай бог если и ты и офис не в Адлере, можно ехать 6 часов (не всегда конечно)
Новосибирск - привет 2.5 часа на дорогу
Это только личный опыт. Поэтому в эпоху "до удаленки" всегда снимал квартиру напротив офиса
От сотрудников знаю, что и в "до миллиона" городах ситуация не лучше
Бизнес сам предлагает процент только в двух случаях:
- Настолько все плохо, что пофиг сколько уйдет % лишь бы получить нового клиента
- Настолько все хорошо, что вся финмодель просчитана не раз и это выгоднее, чем фикс.
Когда заикаются про % - всегда предлагаю следующую схему:
- 1-3 месяца только фикс, потому что идёт настройка маркетинга и продаж
- 3-6 50/50, для комфорта заказчика.
- с 6 месяца на 1-2 месяца работаем на фулл процент. Затем проводим ещё раз встречу с собственником, комфортно ли ему на проценте.
При этом варианте очень сложно найти (да ее и нет практически) золотую середину в виде и психологического комфорта клиента и адекватной оплатой работы.
Все сложные моменты за последние лет десять возникали из-за "все отлично, но у меня линейные руководители/я получают меньше", "много вам платим, но результат устраивает".
Один директор на полном серьёзе сказал мне в лицо "ну я получаю меньше, поэтому извините"
Забавно, с годик назад Дмитрий "номер 1 в обучении торговли с Китаем" Ковпак пропал из моего инфополя и подумал, что все. Серия разоблачений отпугнула всех мамонтов, однако вот он.
Весьма забавный выпуск. Спасибо, яркий показатель, что даже инфоцыган, варящийся в одной сфере более 5 лет, чему-то может научиться).
Так а зачем держать лояльных и надёжных? Не лучше ли держать амбициозных и талантливых? Очень часто по роду деятельности вижу в компаниях лояльных и надёжных, но зачастую либо полностью, либо частично профнепригодных. Обратная селекция во всей красе))
Я понимаю, что первый же контраргумент - так они все же разбегутся, кто за предложением побольше, кто свое делать. С этим возражением уже второй десяток лет работаю).
Так вот ответ - не нужно бояться ухода талантливого сотрудника. Создайте систему, при которой у вас останутся мостики для сотрудничества с уходящим сотрудником, определенный сегмент клиентов, вид работ или просто отсутствие ресурса закрыть всех обратившихся клиентов. С профи всегда можно договориться.
А вот чего точно делать не нужно - это типичный "ушёл - предатель, обратно не возьмём, ты для нас теперь конкурент и враг". Во первых не всегда бизнес может успеть за ростом сотрудника, не всегда деятельность в бизнесе и его возможности соответствуют амбициям сотрудников. В головах директоров жадность и "это мое" не дают увидеть перспективы "отпустить сотрудника". Отдать конкуренту уровнем выше вас своего талантливого управленца - "ты что, с ума сошел". А то что руководитель через пару месяцев и так уйдет, потому что стало тесно у вас, при этом вы ещё и теряете возможность запартнериться и построить хорошие отношения с конкурентом - да пофиг.
Не, это отсылка к распространенной фразе "инициатива любит инициатора".
А по поводу комментария выше - стараюсь только такие отношения и поддерживать, деньги + нацеленность на результат. Более комфортного способа работы пока не встречал)
Ну так я про гибкую систему мотивации и пишу, у тебя должен быть выбор и на случай "мне достаточно этого объема" и "я хочу х1.5" к зарплате. Причем сделать это довольно легко, а в отделе продаж - считаю это жизненно необходимо
Ну так и я о том же. Семья и прочие корпоративные радости лишь инструмент для того, чтобы платить меньше.
Это прям частый стереотип - хорошее отношение=панибратство в компании.
Нормальные взаимоотношения компании и сотрудника это не возможность выпить с шефом и отпроситься на картошку).
Нормальные отношения - это гибкая система мотивации и оплаты твоего труда, в которой сотрудник может при усилии заработать больше.
Это гибкость в рабочих бизнес-процессах. Причем с возможностью повлиять на них.
Это открытость руководства к инициативам снизу. Причем регламентированная, когда любой сотрудник знает, что его потом не будет преследовать инициатива, как инициатора с романтическими целями.
Это в целом открытость бизнеса сотрудникам и прозрачность процессов и прибыли. Но не для галочки или псевдоэтичности, а вполне конкретного результата - увеличении эффективности и получаемой прибыли
Быть хорошим и быть открытым - разные вещи.
Выдрочить бизнес процессы, так чтобы с компанией приятно было работать сотруднику и клиенту и давать людям лишний праздничный день на новый год - тоже разные вещи.
В вашем примере идёт сравнение теплого с мягким. Отношение к сотрудникам редко отражает эффективность бизнеса, неважно в + оно или в -. Но вот открытость и диалог - залог успешного бизнеса в любой сфере. Причем системный и конструктивный, а не возможность раз в полгода пообщаться с директором.
Возьмите меня к себе)).
А вообще рад, что скрипя и постанывая, но бизнеса начинает осознавать в чем его главная ценность.
Ещё больше рад, что не один об этом говорю.
Сейчас как-то попроще, но вот года три назад объяснять, что разработка системы мотивации идёт снизу, от общения с менеджерами было сравнимо с утверждением, что земля круглая несколько веков назад.
А уж про делиться финансовыми результатами, тут прям снимаю шляпу. Причем когда поднимал эту тему с директорами - никто толком объяснить не может, почему этого нельзя делать, просто нельзя.
Так а в чем проблема провести полную оцифровку карты движения клиента/цикла сделки и зашить в ключевые задачи все процессы? А по ним (даже на уровне сделал-не сделал) выставлять уже эффективность.
У вас же сделка не все 3 месяца - мы готовим вам договор, но вот юрист перегружен, поэтому ждите до июня. Все взаимодействие легко оцифровывается, стоит коснуться низкоуровневых бизнес-процессов.
Прям самый базовый пример:
- цикл сделки глобально включает 3 этапа, самый простой вариант - препродажа, продажа и док. сопровождение. На первом у нас встреча/созвон/брифинг, подготовка КП/предложения, повторный контакт на выявление скрытых возражений, фидбэк по материалам. Тут даже без привязки к скилам продажника можно выделить kpi и соблюдение сроков. Отправил через неделю после первого контакта - минус к показателям, не заполнена карта клиента с ключевой информацией - опять же минус.
Понимаю встречный вопрос - как учесть факторы не зависящие от продажника - тут нам поможет сегментация клиентов и отдельные карты/задачи по сегментам. Все, что не типовое - в отдельный сегмент для разбора ропа/окк. Все типовое (к примеру работаете вы с тремя ключевыми сегментами компаний) зашивается в задачи/дедлайны на основе уже готового опыта (берём хороший/плохой клиентский кейс, смотрим средний показатель)
Вам и самим это даст более точное понимание своего места на рынке, своего клиента и увидеть динамику (опять же к примеру - выросло количество обращений из высокомаржинального сегмента - маркетинг ну или канал трафика молодец)
Слова опять же о невозможности оценить в моменте и о "сам не понимаю почему отвалился" говорит о бессистемной работе отдела продаж, где продажа ведётся на усмотрение специалиста.
Если вам интересно, как это выстроить, можем пообщаться, пишите
Спасибо, умылся). Полностью согласен с комментарием выше - так убого и бесполезно написать не каждый сможет. А тут прям жемчужина, пожалуй утащу в копилку как пример копирайтерам - как не надо писать про маркетинг и айти
Угу. Он самый
Не, сам он пустышка, номинал. В реальном бизнесе замечен не был. Миллионер и прочее - не более чем успешный успех. Все гуглится и бьётся не более чем за 5-7 минут. Сочинил сказочку.
Сам курс его это жёсткая секта похлеще лайка и иже с ними. Вытаскивал знакомого из этого адища мотивационного, промывка серьезная)
В системах мониторинга основная функция все таки не фиксация рабочих промежутков и учёт "простоев". Там все таки по дефолту идёт планирование рабочего времени, а уж из этой функции строится учёт. Но ставятся эти системы на уже максимально формализованный рабочий процесс. И да, даже в этих системах считается полезным время от 4 до 6 часов (а не 8), но там уже в зависимости от должности.
Вводят их для максимизации нагрузки и снижении временных лагов. К примеру если сегодня нужно кровь из носу оформить клиентский договор, а у юристов уже слоты заняты - система инициирует передачу задачи на аутсорс. Так же система при повторении подобных инцидентов в блоке управленческой отчётности в блоке рисков выведет в жёлтую зону эту задачу и специалист инициирует процессы найма нового сотрудника или подключение не постоянку аутсорс решения.
Ещё раз - есть полезные инструменты, к которым сами исполнители будут прибегать - если есть почасовая оплата труда или седельный формат по объему/времени. А есть некомпетентные руководители и директора.