Как построить прозрачный процесс адаптации сотрудников

Мало найти отличного кандидата. Важно помочь ему адаптироваться в компании и успешно пройти испытательный срок.

Вместе с экспертами из Time t0 IT и Хантфлоу разобрались, как сделать процесс онбординга приятным, нетравматичным и эффективным.

Публикуем видео и тезисы выступлений.

Как построить прозрачный процесс адаптации сотрудников

Много ручной работы.
Аналитика отсутствует или данные собираются вручную. Нет прозрачности и достоверной информации.
Не выстроена коммуникация с заказчиками, информация хранится в разных местах.
Рекрутеры не контролируют, как заказчики работают с новичками.
Нет понимания, почему сотрудники увольняются во время испытательного срока.

Воронка в Центре аналитики Хантфлоу — уникальный дашборд, который визуализирует основные показатели рекрутинга в одном графике:

количество кандидатов,
источники,
причины отказов.

Воронка подбора не заканчивается выходом на работу. В нее можно добавить этапы адаптации и испытательного срока. С помощью аналитики можно отслеживать, почему не все кандидаты проходят испытательный срок.

В Хантфлоу пользователя можно подключить в качестве рекрутера или заказчика. А на каждый этап воронки можно добавить разных пользователей в зависимости от их зоны ответственности. Например, в роли заказчика на этапе обучения или стажировки может быть любой сотрудник из команды новичка, даже если он не был нанимающим менеджером. Так ответственный специалист будет получать уведомления о появлении новых сотрудников на своих этапах.

Ответственный за адаптацию должен фиксировать всю информацию о ходе онбординга. Для этого можно добавить комментарий в карточку кандидата в Хантфлоу или заполнить форму обратной связи. Сбор таких данных позволяет направлять и корректировать процесс адаптации.

Анкеты можно использовать во время онбординга для ассессмента после первой недели работы в компании. Опросник придет на почту специалисту из Хантфлоу, а все ответы автоматически подгрузятся в систему.

Настройте автоматическую отправку фоллоу-апов с полезной информацией о компании, процессах и корпоративной культуре.

Письма можно отправлять с разной периодичностью. Например, в первый день отправьте приветственное письмо и ссылку на видео о компании, а на третий — ссылку на внутренний образовательный портал. Таким образом можно отправить до 5 писем.

Чтобы процесс адаптации стал эффективнее, в Хантфлоу можно анализировать 3 отчета:

Воронка подбора с источниками и причинами отказа позволяет находить проблемные места на разных этапах.
Среднее время нахождения кандидата на этапе покажет, где возникают трудности у новичков.
Детализация по рекрутерам поможет понять, кто из рекрутеров находит наиболее подходящих кандидатов, которые легко адаптируются.

Наставник для каждого нового сотрудника. Задачу наставничества сняли с тимлидов и передали менее загруженным сотрудникам ниже уровнем. Час работы такого специалиста стоит меньше, чем час работы тимлида, а времени новичку он может уделить больше.

В процессе взаимодействия с подопечным наставник прокачивает и собственные софт-скиллы.

Чек-лист на время испытательного срока. Преимущества чек-листов:

легко воспринимаются;
дают возможность наставнику или руководителю новичка оценить прогресс, не беспокоя лишний раз сотрудника;
помогают понять, насколько сотрудник организован: внимательный и ответственный человек будет отмечать выполненные задачи в чек-листе;
можно персонализировать под разные грейды и должности.

Чек-листы можно хранить на внутренних платформах с общим доступом — например, в Confluence.

Постановка цели сотрудника на время испытательного срока. Не обязательно ставить профессиональную цель. Сотрудник может взяться за личный челлендж, который давно откладывал: бросить курить или начать регулярно заниматься спортом.

Этот метод помогает понять уровень организованности и целеустремленности специалиста, а также дает человеку возможность почувствовать себя счастливее и расслабленнее.

Функциональная структура «Кафедра» — это первый этап адаптации новичка в компании. Он длится от недели до месяца в зависимости от грейда сотрудника.

«Кафедра» позволяет сотруднику погрузиться в процессы и культуру компании без стресса. Если специалиста увольняют «на кафедре», это избавляет команду от лишних переживаний, так как с новичком еще не успели познакомиться.

На «кафедру» для обучения можно вывести любого сотрудника в любой момент. Пока специалист «на кафедре», он не выполняет рабочие задачи.

Время в календаре наставника для вопросов новичка. Этот метод позволяет не снижать продуктивность наставника: его не отвлекают от рабочих задач каждый час — для ответа на вопросы есть специально отведенный слот.

Такой подход позволяет работать упорядоченно. Новичок видит, что в компании нет хаоса, все продумано до мелочей.

Разделение зон ответственности между профильными коллегами, например:

эйчар рассказывает про правила работы с разными инструментами;
CM рассказывает про процессы;
руководитель гильдии рассказывает о ее правилах;
Product Owner рассказывает про продукт;
наставник всегда рядом и готов ответить на любые вопросы.

Обучающее видео. Оно позволяет экономить средства компании. Рабочие часы сотрудника, который проводит онбординг, в долгосрочной перспективе окажутся дороже производства видеоролика, а специалисту не придется постоянно рассказывать одно и то же. Кроме того, модный и современный ролик сделает обучение интереснее.Мы объединили 7 методов в один процесс:

🔥 Подписывайтесь на Telegram-канал Хантфлоу.
Гайды для рекрутеров, интервью с экспертами и новостные дайджесты из HR-сферы.

Участники процесса адаптации в Хантфлоу:

Рекрутер — решает все организационные вопросы, общается с новым сотрудником и командой, ставит задачи специалисту по КДП и системному администратору.
Руководитель нового сотрудника — помогает погружаться в новые процессы, ставит задачи, дает обратную связь.
Кандидат — выходит на новую работу и старается как можно быстрее погрузиться в процессы.
Специалист по КДП — отвечает за оформление нового сотрудника.
Системный администратор — помогает решать технические вопросы: выдает рабочий ноутбук и настраивает доступ к корпоративным платформам и программам.

Во время пребординга рекрутеру нужно:

обговорить организационные вопросы с сотрудником — например, собрать необходимые документы для оформления;
решить организационные вопросы внутри команды вместе со специалистом по КДП, сисадмином, руководителем нового сотрудника;
составить план на испытательный срок;
подготовить письмо с планом на первый день, которое отправляем накануне выхода новичка.

Что происходит в первый рабочий день нового сотрудника:

Сотруднику на корпоративную почту приходит велком-письмо. В нем поздравление с первым днем в команде и перечень полезных ссылок и материалов:велком-бук;план на испытательный срок;ссылка на корпоративный портал;чек-лист с доступами и перечнем корпоративных чатов;контакты руководителя.
Рекрутер проводит велком-встречу. Помогает новичку настроить компьютер, проверяет наличие доступов, знакомит с компанией, корпоративной культурой, ценностями, традициями и отвечает на вопросы.
На встрече с руководителем и командой менеджер начинает погружать новичка в рабочие процессы, обсуждает планы на испытательный срок, делится базой знаний и полезными материалами.
В чат команды Хантфлоу приходит приветственное сообщение от нового сотрудника. Новичок коротко рассказывает о себе, предыдущем опыте работы, увлечениях, интересных фактах из своей биографии и роли в Хантфлоу.
Новый сотрудник получает велком-пак с мерчем компании: брендированный чехол для ноутбука, блокнот, шоколад, носки.

По итогам испытательного срока сотрудники также получают ДМС и брендированную толстовку. Удаленные специалисты могут оформить денежную компенсацию для обустройства рабочего места — 20 000 ₽.

Через 2 недели, месяц и 2 месяца после начала работы проходят встречи нового сотрудника с рекрутером. На встречах обсуждают:

обратную связь от руководителя новичка,
процессы,
команду,
насколько комфортно работать.

По результатам встречи стоит вносить корректировки в процесс. Например, если сотруднику недостаточно фидбэка от руководителя, задача рекрутера — обсудить это с менеджером и вместе выстроить комфортный для всех процесс сбора обратной связи.

По итогам трех месяцев работы сотрудника в компании оцениваем результаты прохождения испытательного срока. Для этого на встречу приглашаем новичка, его руководителя и рекрутера. Перед встречей менеджеру нужно подготовить развернутую обратную связь и описать:

успехи новичка;
над чем стоит поработать;
какие потенциальные точки роста есть у сотрудника.

Сотруднику тоже нужно подготовить обратную связь.

У нас было несколько проблем:

требовалась единая база данных по всем новичкам и процессу их онбординга;
нужно было где-то фиксировать обратную связь от руководителей;
необходимо контролировать все процессы адаптации, а новичков иногда выходит до 20 в месяц;
процесс должен быть прозрачным.

Мы решили вести процесс онбординга до конца испытательного срока в Хантфлоу.

Добавили в воронку этапы с контрольными встречами через 2 недели, месяц и 2 месяца после начала работы. К каждому этапу прикрепили форму для сбора обратной связи от сотрудника. Так вся история прохождения испытательного срока и фидбэк новичка хранятся в одном месте — к информации можно вернуться в любое время.

Мы анализируем данные раз в квартал. Оцениваем процент сотрудников, которые не прошли испытательный срок. Делаем это по каждому подразделению, по каждому рекрутеру и в общем по компании.

Также анализируем причины увольнения на испытательном сроке. В таблице с причинами важно подробно описывать ситуацию. Это поможет проанализировать кейс и внести коррективы в процессы.