Оценка руководителей с помощью модели управленческих компетенций
Источник: Конференция HUMAN
Про оценку сотрудников говорится немало, однако оценке руководящего состава уделено значительно меньше внимания.
А ведь топ-менеджеры – это люди, которым доверяют принятие важных решений. Они создают стратегии компании, мотивируют сотрудников, налаживают коммуникацию, участвуют в формировании культуры компании. Им так же, как и обычными сотрудникам нужно расти, развиваться, раскрывать свой потенциал.
Регулярная оценка компетенций руководителей позволяет:
- Определить сотрудников с управленческим потенциалом. Это помогает выявить будущих лидеров, которые готовы взять на себя ответственность за стратегические задачи компании.
- Указать на зоны роста. Даже опытным руководителям необходимо время от времени пересматривать свои сильные и слабые стороны, чтобы двигаться дальше.
- Сформировать индивидуальный план развития. Оценка помогает действующим руководителям понять, куда двигаться, на что обратить внимание и как совершенствовать свои навыки.
Модель управленческих компетенций: готовый инструмент
Чтобы оценка стала максимально эффективной, мы подготовили шаблон модели управленческих компетенций. В нем учтены ключевые навыки, необходимые для современных руководителей, а также уровни и шкала оценки, которые можно сразу использовать в работе.
Описание компетенций
Кластер «Лидерство» описывает группу способностей, таких как умение удерживать инициативу и вдохновлять других людей, ставить цели, принимать решения, использовать приемы и методы оказания влияния на других.
«Постановка целей» - способность ставить цель, конкретизировать цель, определять путь достижения цели, оценивать ресурсы для реализации цели;
«Стили лидерства» - способность выбирать оптимальный стиль в управлении сотрудниками, определять подходы и методы для развития сотрудников;
«Принятие решений» - способность принимать рациональные решения, основываясь на фактах, данных и собственной интуиции, выбирать адекватные действия для реализации решений;
Кластер «Вовлеченность» описывает интерес к развитию организации, отношение к работе в Компании, приверженность к ценностям, степень участия в проектах Компании, понимание стандартов и технологий существующих в Компании.
«Стратегия компании» - понимание стратегических направлений развития компании, мотивация на участие в разработке новых технологий работы;
«Командная работа» - способность и желание работать с другими, использовать различные навыки и опыт для совместной работы, принимать решения совместно с командой;
«Стандарты и технологии» - соблюдение стандартов работы и качества выполняемых работ, соблюдение технологий, предусмотренных в рамках определенного бизнес-процесса.
Кластер «Управление собой» описывает группу способностей управлять своим поведением, эмоциональными реакциями в процессе работы, а также в период сложных ситуаций или длительных нагрузок.
«Уверенность в себе» - адекватная самооценка, вера в свои идеи, желание отстаивать свою собственную позицию;
«Гибкость» - открытость новым способам выполнения работы, стремление модифицировать способы выполнения работы, использовать различные стратегии и модели поведения;
«Планирование» - системный подход к деятельности, способность эффективно рассчитывать необходимое время, соблюдать сроки выполнения работ, расставлять приоритеты;
Кластер «Развитие сотрудников» описывает группу способностей к управлению результативностью сотрудников, способность транслировать знания, ставить задачи, оказывать поддержку, управлять группой и разрешать конфликтные ситуации.
«Проведение встреч» - особенности проведения индивидуальных встреч с сотрудником, соблюдение технологии проведения встречи, постановка задач сотруднику и контроль их выполнения;
«Обратная связь» - навык предоставления развивающей обратной связи сотруднику, управление реакциями сотрудника с помощью воронки вопросов;
«Управление группой» - навык работы с группой и управления групповой динамикой, проведения собрании, совещаний с сотрудниками;
Кластер «Ориентация на результат» описывает способность достигать намеченной цели, концентрироваться на результатах работы сотрудников и структурного подразделения, концентрировать усилия на достижение результатов.
«Продвижение изменений» - способность к продвижению изменений, которые способствуют повышению эффективности сотрудников и организации в целом;
«Анализ информации» - восприятие и интерпретация информации, распределение сложной проблемы на составные части, выводы на основе имеющейся информации;
«Настойчивость» - способность проявлять настойчивость в отношении с другими людьми, поддерживать постоянный фокус на достижении целей.
Кластер «Ответственность» описывает готовность отвечать за свои действия и действия своих подчиненных, в том числе в случае неуспеха, а также действовать в соответствии с принятыми обязательствами, желание развиваться.
«Готовность брать обязательства»- способность брать ответственность за свои действия и действия своих подчиненных, готовность брать на себя дополнительные функции, даже если они не входят в сферу личной ответственности;
«Соблюдение договоренностей» - способность принимать на себя обязательства, четко им следует, активно действует для выполнения взятых на себя обязательств;
«Решение проблем» - способность анализировать проблемную ситуацию, находить оптимальные пути решения возникшей проблемы, переводить в задачу;
Кластер «Навыки переговоров» описывает группу способностей вести переговоры, быть убедительным, управлять процессом переговоров, выяснять и учитывать в переговорах потребности клиентов.
«Навыки убеждения и аргументации» - способность концентрировать внимание на целях разговора, использовать тезисы, доводы и доказательства, обосновывающие точку зрения;
«Коммуникация» - уровень устной коммуникации в общении и переговорах, способность выстраивать коммуникацию в зависимости от особенностей собеседника, управлять коммуникацией в переговорах;
«Ориентация на клиентов» - ориентация в работе на "внутреннего" и "внешнего" клиента, навыки установления и развития отношений с клиентами, ориентация на долгосрочное сотрудничество;
Оценка управленческих компетенций – это не только способ выявить сильные и слабые стороны руководителей, но и инструмент для построения устойчивой и эффективной команды. Руководители, которые осознают свои зоны роста и работают над ними, задают тон всей организации.
Если вы хотите улучшить управленческую команду и повысить эффективность компании, начните с использования модели компетенций. Это поможет не только увидеть текущую картину, но и выстроить стратегию для будущего роста.
Сохраняйте статью в избранное и используйте модель в своей работе!
Говорим про оценку персонала и не только на Human. Обучение персонала, 40+ спикеров, HR-практиков, из ведущих компаний России расскажут, как эффективно обучать и развивать персонал, в том числе руководителей. Программу готовили ведущие специалисты из компаний Ozon, Лента, X5 Group и других. Итого — 16 секций про наставничество, digital-обучение, оценку персонала и другие. Также продуктивный нетворкинг с фасилитацией, воркшопы по 1,5 часа. Получите полную программу мероприятия на сайте.
Подписывайтесь на наш телеграм-канал, там еще больше полезной информации для HR!
Уже поняли про что речь? Верно, про утечку. Если быть точнее, про утечку персональных данных из компании. Лет 10 назад это понятие не вызывало откровенно негативных чувств. С недавних пор оно неразрывно с тревогой и печалью, а буквально через полтора месяца уже будет навевать гнев и нести опустошение: не только эмоциональное, но и финансовое, ибо н…
По данным Harvard Business Review, компании, инвестирующие в обучение руководителей, повышают эффективность процессов на 25–30% в первый год. Почему? Развивая навыки лидера, вы не только улучшаете работу команды, но и снижаете затраты на поиск и адаптацию нового сотрудника.
Сколько раз я слышала подобные разговоры на бизнес-завтраках и в кулуарах конференций. И всегда история повторяется - успешный продавец получает повышение до руководителя отдела или коммерческого директора - и терпит фиаско. Почему? Дело в том, что сильный продавец - это прежде всего яркий индивидуалист. Он привык работать на собственный результа…
Лидирующей проблемой руководителей и собственников по-прежнему остается персонал. Кадровые агентства могли бы ликовать, если бы сами не испытывали похожих трудностей. Как в старом анекдоте — раввин говорит Богу: «Мой сын ушел в христианство, что посоветуешь, Господи?» Бог ему: «Сам не знаю, у меня та же проблема…»
Представьте, что вы управляете небольшим кафе. У вас есть бариста, который всегда приходит вовремя и варит лучший капучино в городе, но вы замечаете, что клиенты всё чаще жалуются на медленное обслуживание. Контролировать деятельность сотрудников или довериться?
давайте начистоту: в реальности многие руководители узнают о своих зонах роста только когда увольняется половина команды. инструменты оценки – это все круто, но если ими реально пользоваться, а не просто заполнять ради галочки.
особенно зашёл кластер про управление собой – часто именно здесь провалы: то руководитель раздаёт задачи в панике, то срывается на подчинённых, а потом удивляется низкой вовлечённости.
в общем, идея отличная, но хочется, чтобы такие штуки работали не только на бумаге, а реально помогали делать менеджеров лучше. Кто-то пробовал внедрять такие системы?