Коммуникация и обратная связь как основные инструменты менеджмента
Максим Батырев в своем бестселлере «45 татуировок менеджера» написал фразу, которая врезалась в мой управленческий мозг как горячий нож в кусок масла. Фраза такая: «Учить – лечить – мочить», татуировка номер 16. Именно после нее я кардинально пересмотрела свое отношение к вертикальной коммуникации, то есть коммуникации «руководитель — подчиненный».
В чем же суть?
Учить – лечить – мочить
Максим пишет, что у каждого менеджера есть любимое средство воздействия на подчиненных. Зачастую, это одно из перечисленных выше. Кто-то бесконечно учит своих непутевых сотрудников, кто-то предпочитает «лечить», то есть корректировать результаты по своему пониманию, ну а кто-то живет по принципу «голова с плеч» — он же «мочить» — и увольняет всех, кто не соответствует его видению. Признаюсь, сама я прошла через все три этапа в своей практике, но ни один не оставил приятных воспоминаний.
Смысл в том, что «учить», «лечить» и «мочить» — это не отдельные стили управления, как многим из нас кажется. Это этапы работы с сотрудником по каждой отдельно взятой задаче. Сначала руководитель должен сформулировать задачу и убедиться, что ее правильно поняли (этап «учить»). Если что-то пошло не так, необходимо спокойно выяснить, что помешало выполнению (этап «лечить»). Ну и наконец, если спустя пару «лечебных» бесед подчиненный все равно не выполняет поставленную задачу, то наступает этап «мочить», который подразумевает некое ощутимое наказание (а не сразу увольнение, о котором мы все подумали).
Это по Батыреву.
Что на практике?
Далеко не все руководители любят и умеют учить. Далеко не во всех компаниях в целом есть культура обучения и адаптации. Куда чаще руководителям после занудного процесса найма хочется сразу получить готовенького специалиста, который придет и с первого же дня облегчит им жизнь.
Раз за разом мы плачем, колемся, увольняем, но продолжаем жрать этот кактус под названием «хочу получить готовое счастье». Иногда нам везет, и мы действительно находим уникальных людей. Это еще хуже, потому что потом мы начинаем неистово ждать этого везения снова. А вы же в курсе, что удача обычно не приходит оттуда, откуда уже пришла?
Зато многие отлично оперируют пунктом «мочить» и перебирают сотрудников до тех пор пока не найдут тот образ, который сложился в голове. Это путь возможный, но слишком долгий и снова опирается на случай. Более того, если вы живете не в мегаполисе, но планируете долгую жизнь вашего бизнеса, то в какой-то момент вы обнаружите, что перебрали добрую долю рынка, а за вами уже тянется шлейф сарафанного негатива.
Что делать?
Сначала четко сформулировать для себя, кого мы ищем.
Поможет расписать задачи в пределах одного дня или недели (если день не типичный) и прописать во времени, сколько у человека должно уходить времени на конкретную задачу.
Например, мы ищем помощника руководителя. В его/ее типичный день входит отвечать на звонки (60% времени, длительность разговора по телефону до 5 минут), планирование расписания руководителя и мониторинг графика встреч (20%, до 1.5 часов в день), другие хозяйственные поручения руководства (20% времени, до 1.5 часов в день). По этим данным мы понимаем, что основное качество человека — не работа с документами, а грамотное устное общение. На это и смотрим в первую очередь на интервью.
Очень важно в описании качеств и навыков кандидата учитывать именно ежедневные задачи, а не фантазии руководства на тему, каким должен быть этот человек. Потому что зачастую то, что нам кажется/хочется/приятно не совпадает с реальной ежедневной рабочей рутиной кандидата.
Второй этап — адаптация.
Тут начинается стадия «учить»! Важно принять за правило, что эта стадия обязательна для каждого — от секретаря до топ-менеджера. В каждой компании есть свои особенности, поэтому всегда (!) нужно рассказать, как именно вы работаете и каких результатов ждете от новобранца:
- какие правила взаимодействия существуют в команде
- как происходит коммуникация между отделами
- какой формат общения с руководством
- по каким вопросам и к кому можно обращаться
Ну и самое главное (эти моменты желательно прописать):
- какие задачи первоочередные на данной должности?
- какие критерии оценки результата (ты хорошо делаешь свою работу или плохо?)
- кто оценивает и как часто?
Когда оговорены все правила и критерии качества — можно переходить к оценке работы.
Когда лечить?
Допустим, мы видим, что человек игнорирует часть своих прямых задач или выполняет их недостаточно хорошо в нашем понимании. В этот момент загорается лампочка «лечить!» — нам важно понять, что пошло не так, каких кусков информации не хватает человеку для выполнения своей работы.
Можно задать вопросы:
- как он/она понимает свои текущие обязанности и приоритеты?
- существуют ли какие-то обстоятельства (внешние или внутренние), которые мешают работе?
- доволен ли человек своими текущими результатами?
Эти вопросы покажут нам, осознает ли человек, что у него есть проблемы или нет.
Если осознает — и это отличный знак, — то руководитель или ментор может помочь советом, как выйти из сложившейся ситуации. Если нет, то настало время честной обратной связи.
Почему так сложно — спросите вы? Почему нельзя просто так положиться на управленческий опыт и вынести приговор?
Как минимум, потому что все мы разные, с собственным уникальным опытом и проекциями на вещи. Поэтому если у вас нет цели прослыть самодуром, то решения должны быть обоснованы. Это раз.
А во-вторых, если человек не симпатичен вам лично, это не значит, что он плохо выполняет свою работу. Не утверждаю, что вам стоит с ним работать всю жизнь, но как минимум разобраться в рацио в любом случае стоит.
(Продолжение следует)
В следующий раз когда жена или мамка начнёт пилит тебя, что ты опять сидишь за компом и тратишь бесценное время, то вспоминай мои пост и утверждай, что это тренажер важных навыков для предпринимателя, основателя стартапа или менеджера продукта. И если вы ожидали тут увидеть сплошные экономические симуляторы, то это не так. Они конечно тоже будут, н…
На создание онлайн-авиасимулятора у него ушло три часа.
Начинали еще в далеком 1998 году, хотели продавать автомобильные запчасти или книги, но денег хватило только на книги. Путь был тернистым, приходилось нанимать даже осужденных
СМИ шутят, что история тянет на сценарий шпионского триллера.
Ей пришлось опубликовать объяснение, чем отличается её бизнес от вымышленного.
Рассказываю, как я веду дела в телеграме (а там, буквально, все мои дела). Особенно полезно для предпринимателей, управленцев и просто ответственных людей. Описал четкую инструкцию по настройкам и принципы поддержания порядка. Актуально тем, кто вечно пропускает сообщения или не может найти ту самую важную группу.
Когда я начал продавать сыродавленное масло в Калининграде и столкнулся с трудностями, о которых даже не думал. У меня ощущение, что я работаю из Европы, хотя закупаюсь и продаю в России. Зарабатываю 100 тысяч в месяц и не могу нормально расширить бизнес, потому что конкурировать с другими регионами — практически нереально.
Спасибо, полезно👍
"Раз за разом мы плачем, колемся, увольняем, но продолжаем жрать этот кактус под названием «хочу получить готовое счастье». Иногда нам везет, и мы действительно находим уникальных людей" - в данном случает задачи руководителя, как таковой нет. За него все сделал hr
Простите, ответила вам чуть ниже отдельным комментарием :)
На мой взгляд все правильно написали, Анна. Вот только на практике даже большинство из тех, кто вроде бы видит, что все это стоит делать и даже представляет как, отчего то это не делает...
Понимать и не делать — это парализующий страх перед переменами. Нормальная защитная реакция организма. И да, нужны усилия, чтобы это преодолеть.
Да, конечно за поиск отвечает HR, но в hard skills всегда лучше разбирается нанимающий менеджер — поэтому его участие, вовлечение напрямую влияют на результат. В идеале — это командная работа. Но к сожалению, я видела обратное — когда у менеджера нет четких требований для найма, зато есть огромные претензии к рекрутерам :(
Спасибо. Системное видение темы. Практичные рекомендации. Жду продолжение
Спасибо за отзыв. Продолжение будет уже завтра :)