Дарья Кононова, банк «Точка»: Нам важно, чтобы лидер не делал себя нужным

Конспект нового эпизода подкаста Хантфлоу. Гостья подскаста Хантфлоу Инсайт — Дарья Кононова из банка «Точка». Она рассказала, как в Точке реализованы принципы холакратии, зачем нужны профессиональные комьюнити внутри компании и почему они не нанимают людей в конкретную команду.

Точка — это не банк, а финансовый сервис для предпринимателей. Мы помогаем с банковскими процессами и по максимуму берем всю рутину на себя: знаем все про налоги, документооборот, ОКВЭДы.

Сейчас в Точке 3300 человек. Команда продаж есть в каждом городе-миллионнике России, а головной офис находится в Екатеринбурге. Там большая часть разработчиков и основатели Точки. Несмотря на количество сотрудников, мы стараемся не превращаться в корпорацию и оставаться гибкими.

Миссия Точки — делать мир удобным для бизнеса. Одна из наших ценностей — относиться к каждому клиенту как к единственному.

Созданием продукта у нас занимаются 500–600 человек. Это все сотрудники от продакт-менеджера до маркетолога.

В Точке нет классических департаментов или отделов: люди формируются в команды — мы их называем кругами — вокруг какой-то одной цели. Например, у команды продукта цель — продавать лучший банковский продукт на рынке. При этом люди могут свободно перемещаться между кругами или быть одновременно в нескольких командах.

Нам удается реализовывать принципы холакратии благодаря следующему:

• Лидеры команд — гибкие во взглядах и способны смотреть на ситуацию под разными углами. Именно они задают вектор движения для всей команды.
• У нас есть базовый портрет точковца, в который зашиты наши ценности — например, гибкость и умение подстраиваться под ситуацию. Но пропорции, в которых эти качества должны быть присущи кандидатам на разные роли, различаются. Мы ориентируемся на этот портрет, когда нанимаем новых людей.

Когда цели и процессы лежат на стыке нескольких команд, это всегда проблема. Но мы научились разговаривать и договариваться. Еще у нас иногда создаются кросс-команды с ребятами из разных направлений. Когда команда достигает цели, она расформировывается.

Информация о зарплатах у нас скрыта, но можно узнать вилку своего и следующего грейда. Важно обеспечить прозрачность, ведь для развития человека важно не сколько получает его сосед, а какие у него перспективы в текущем грейде и дальше.

В Точке есть профессиональные комьюнити — это независимые сообщества специалистов, которые решают ряд вопросов и занимаются развитием своих коллег. Например, у нас есть комьюнити бэкендеров, фронтедеров, дизайнеров, исследователей, мобильных разработчиков. Среди прочего они разрабатывают систему грейдирования, организуют образовательные мероприятия и митапы.

В команде рекрутмента работают порядка 40 человек. Внутри команды есть разделение на адресный наем и массовый наем. В направлении адресного найма ищем:

• разработчиков,
• дизайнеров,
• исследователей,
• аналитиков,
• проджект-менеджеров,
• специалистов по маркетингу,
• юристов,
• бухгалтеров.

В массовом направлении мы ежемесячно нанимаем 25–30 продавцов и 25–30 специалистов службы поддержки.

У нас очень развита внутренняя ротация: ребята из продаж и поддержки перерастают свои должности, становятся разработчиками, аналитиками, уходят из продаж в клиентскую поддержку.

В массовом найме мы не проводим групповых собеседований — на встречу приглашаем максимум 3–4 кандидатов, чтобы была возможность поговорить с каждым из них.

В планировании подбора используем два подхода:

• Лидер команды принимает решение о том, что в команду нужен еще один человек.
• Мы планируем наем на год на основе ретроданных — сколько людей нанимали, какая была текучесть, каким будет потенциальный прирост. Прогноз делаем буквально по каждому стеку. Команда, которая занимается продвижением HR-бренда, тоже ориентируется на эти показатели.

Мы никогда не нанимаем людей в конкретную команду, мы нанимаем людей в Точку. В течение первых трех месяцев новичок работает по спринту в нескольких командах, которые он выбрал, а затем решает, в какой команде он хотел бы остаться. Этот инструмент мы называем каруселью.

У нас есть несколько способов срочно заменить в команде увольняющегося специалиста:

• Пригласить сотрудника из другой команды в «командировку» в свою команду для выполнения определенных задач. Когда задачи завершены, он возвращается обратно.
• Объявить внутренний конкурс, по результатам которого специалист из другого круга перейдет в наш на постоянную основу.
• Если человек пришел в Точку по рекомендации кого‑то из команды, то он может без карусели начать работать в этой команде.

С уходом различных компаний из России ситуация на рынке изменилась. Некоторые специалисты оказались не готовы к релокации, поэтому на рынке оказалось одновременно много кандидатов. Теперь вместо сорсинга и холодного поиска рекрутеры обрабатывают входящий поток резюме.

Мы стараемся очень быстро принимать решение и не затягивать процесс, понимая, что рынок перегретый.

Наш процесс подбора выглядит так:

• Рекрутер проводит телефонный скрининг и первичную оценку софт-скиллов.
• Приглашаем кандидата на интервью в зуме. Собеседование обычно длится 2 часа. Полтора часа занимает техническая часть, а полчаса уходит на общение с рекрутером, оценку софт-скиллов и ответы на вопросы кандидата.
• Оффер стараемся делать в течение 24 часов.

В команде рекрутмента грейды разработаны по принципу грейдирования разработчиков. Грейды разбиты на две части: софт-скиллы и хард-скиллы. Софт-скиллы оцениваются по системе 360. В оценке участвуют команда рекрутера и заказчики.

Рекрутеры в Точке, начиная с джуниор-позиций, должны разбираться в аналитике: уметь работать с воронками, строить гипотезы, уметь рассчитывать конверсию.

Харды рекрутера оценивает не лидер его команды, а сотрудник на позиции «грейдирование рекрутеров».

Нам важно, чтобы лидер не делал себя нужным и не замыкал на себе все процессы.

Процесс грейдирования включает три этапа:

• Рекрутер оценивает сам себя, заполняя опросник.
• Такой же опросник заполняет лидер команды, в которой работает рекрутер.
• Рекрутера оценивает человек, который проводит процедуру грейдирования. Им может быть рекрутер из соседнего направления грейдом выше, лидер смежного направления или тренер, который обучает рекрутеров.

Ким Скотт – Радикальная прямота. Как управлять не теряя человечности

Рэй Далио – Принципы

Стивен Уэстаби – Хрупкие жизни. Истории кардиохирурга о профессии, где нет места сомнениям и страху

Наш блог читают более 20 000 рекрутеров и профессионалов HR-индустрии. Подкасты, интервью, тематические статьи и экспертные мнения. Переходите по ссылке:

#hr #рекрутинг #hrm #recruiting #найм_сотрудников #подборперсонала #hrm #huntflow #itrecruitment #itrecruiter #recruitment